In het hart van West-Vlaanderen, in Roeselare, vinden we beMatrix: de marktleider voor innovatieve kadersystemen voor modulaire standenbouw. Innovatie en duurzaamheid zitten al meer dan 20 jaar in het DNA van de onderneming en bleken van onschatbare waarde de afgelopen anderhalf jaar. Wij spraken met CFO Leslie Wallaeys over haar rol in goeie en donkere tijden. “De afgelopen anderhalf jaar werd finance meer dan ooit een houvast. Iedereen kijkt naar je, je bent mee aan het sturen en je mag niet van het schip springen.”
Lees dit artikel indien u wilt weten:
- Welke rol finance speelde tijdens het woelige anderhalf jaar
- Welke impact de corona crisis had op beMatrix
- Wat de voornaamste uitdagingen zijn voor finance binnen beMatrix
Het Roeselaarse beMatrix is een jonge onderneming en pionier in de modulaire standenbouw: elementen waarmee standenbouwers volgens hun eigen voorkeuren een stand kunnen tekenen, bouwen en inrichten. “Bij de oprichting van beMatrix begin jaren 2000 was het de bedoeling om een duurzaam product op de markt te brengen. Nu is het vanzelfsprekend dat je standen hergebruikt, vroeger was dat niet het geval. De modulaire standen van beMatrix zijn als een bouwdoos van LEGO: verschillende vormen die je naar eigen voorkeur kan opbouwen en makkelijk aan elkaar kunt klikken. Bij iedere beurs krijgen de standen een afwerking volgens de wensen van de klant met doeken, lichten, LED-tegels, …”, legt Leslie Wallaeys uit.
“Zelf gaan we geen standen tekenen voor onze klanten; klanten komen naar ons met een plan en onze specialisten kijken naar de haalbaarheid en de uitvoering. Die assistentie is van onschatbare waarde. We proberen onze klanten ook te inspireren door voorbeelden te geven van de eindeloze mogelijkheden van de modulaire standen. Dat zijn we ook blijven doen tijdens de coronacrisis. Eén van de sterktes van beMatrix is onze community: wie kiest voor beMatrix blijft trouw aan ons systeem. Klanten kiezen voor een systeem en bouwen daarop verder, net zoals je vroeger trouw bleef aan LEGO of Playmobil. Er zijn natuurlijk ook andere systemen, maar je gooit je eerste investering niet zomaar weg. Dus blijven we onze klanten inspireren en coachen over de mogelijkheden.”
Het internationale karakter van de beurswereld maakt dat beMatrix slechts tien procent van zijn omzet in België realiseert. De rest is export, die voor 40 procent binnen de EU plaatsvindt. Daarin is Duitsland de belangrijkste markt voor beurzen, met daarna Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en Scandinavië. “De overige export gaat uitsluitend naar de Verenigde Staten, een echt beursland met beurzen in Las Vegas, Miami en Chicago. Naast Roeselare hebben we ook een productiefaciliteit in Atlanta.” Het businessmodel berust daarnaast sinds twee jaar ook op een netwerk van huurlocaties of rental hubs in onder meer Atlanta (VS), Parijs (FR), Oxfordshire (VK), Halsteren (NE), Linköping (SE) en Merenberg (DU). “Daar ligt lokale voorraad binnen handbereik die klanten kunnen huren. We werken daar met lokale mensen die de markt goed kennen.”
Binnen beMatrix is finance ook verantwoordelijk voor IT, een afdeling waar de laatste jaren sterk werd op ingezet. “IT telt nu drie mensen. Het financeteam bestaat uit twee accountants hier in België en twee in de VS. In iedere rental hub werken we met lokale accountants omdat die entiteiten te klein zijn voor een fulltime boekhouder. Maar dankzij de cloudsoftware kan ik alles opvolgen.” Tot voor kort maakte ook een controller deel uit van het team, om na een omzwerving elders uiteindelijk terecht te komen op de IT-afdeling als businessanalist. “Haar finance-achtergrond blijkt van grote toegevoegde waarde om van bij de basis zaken juist te zetten en correct te implementeren.”
Houvast
Tot 2020 realiseerde beMatrix mooie omzetcijfers, met een steile klim richting een geconsolideerde omzet van 50 miljoen euro en 200 werknemers. Het hoeft geen uitleg dat de coronacrisis en bijhorende afgelasting van alle evenementen een zware impact had. De omzet viel met meer dan de helft terug, net als het aantal werknemers. “Uiteraard had niemand dat zien aankomen. Wij maakten wel SWOT-analyses, maar een pandemie van deze omvang kon niemand voorzien. Veel van mijn collega-CFO’s spraken over what if scenario’s van twintig procent omzetverlies, wij zaten op min negentig en op een gegeven moment zelfs negatief. Dat had ik nog nooit meegemaakt.”
De zomer van 2021 bracht enigszins nog soelaas: beurzen kwamen terug op gang en beMatrix was ook betrokken bij de opbouw van heel wat vaccinatiecentra in Vlaanderen.
Maar door de vierde coronagolf die ons land en andere delen van Europa overspoelde viel alles weer terug. “Een koude douche. Vandaag willen veel exposanten nog steeds weinig risico’s nemen, niemand weet wat de situatie in februari zal zijn. Vergelijk het met een festival: je moet minstens zes maanden van tevoren zekerheid hebben. Beurzen mogen vandaag dan wel plaatsvinden, maar door de vele regels komen er minder mensen en dus zijn exposanten terughoudend. Los van de impact op het bedrijf, is het vooral moeilijk voor de mensen om zich telkens opnieuw op te laden. BeMatrix heeft veel ambitieuze jonge mensen aan boord, zij willen natuurlijk vooruit met hun carrière.”
Tijdens de coronacrisis – en vandaag nog steeds – waren de ogen meer dan ooit gericht op finance om beMatrix door woelig vaarwater te loodsen en veerkrachtig te maken. “Van bij het begin van de crisis moesten we de kasplanning dagelijks nauwgezet bekijken. Dat was vroeger minder aan te de orde: als er cash genoeg was, kon alles zijn gang gaan. Maar tijdens de crisis werd de kasplanning van alle entiteiten zeer belangrijk. Finance moest ook mee in de cockpit zitten om te sturen en de what if scenario’s uittekenen: wat als onze omzet met x-procent zakt of negatief wordt? Waar kunnen we besparen? Dat werkt ook in de andere richting: in de zomer na de eerste lockdown kwamen de beurzen weer op gang en was er plots nood aan cash om te investeren in werkkapitaal. Finance moest snel kunnen schakelen, zowel in positieve als negatieve zin, en continu verschillende scenario’s uittekenen.” Flexibiliteit is dus het codewoord voor het finance departement van beMatrix, vandaag meer dan ooit. “Finance moet voor mij meedenken met de business en proactief zijn. De tijd dat finance puur uitvoerend is, is voorbij. Ons team is klein en er zijn geen echte gespecialiseerde units: iedereen moet van alle markten thuis zijn. We zijn te klein om een fulltime treasurer aan te nemen of een andere specialist.”
LESLIE WALLAEYS, CFO BEMATRIX
“Tijdens de coronacrisis moest finance snel kunnen schakelen, in negatieve zin én positieve zin.”
Om de cashpositie tijdens de coronacrisis op peil te houden heeft men zich voornamelijk gewend tot de klanten die nog moesten betalen. “We hadden enorm veel openstaande vorderingen, en klant per klant bekeken we samen wat mogelijk was. De klanten apprecieerden dat enorm, want zij zaten in even moeilijke papieren. Hetzelfde deden we met onze leveranciers, door te kijken waar er uitstel van betaling mogelijk was.” In enkele landen waar beMatrix actief is kon het ook op overheidssteun rekenen en werden er ook overbruggingskredieten aangevraagd om de crisisperiode uit te kunnen zitten.
Werkkapitaal en de cashpositie waren van vitaal belang het afgelopen anderhalf jaar, maar ook subsidies kwamen plots om de hoek loeren. “Er kroop heel wat werk in het invullen van de aanvragen en het indienen ervan.” Dit had ook een impact op de rapportering naar banken toe, die van kortbij betrokken moesten worden in het verhaal. “Dat maakt ook deel uit van de rol als crisismanager, een rol die ik de afgelopen twee jaar moest opnemen. Finance moet zich dan vooral behouden opstellen en zorgen dat we ons door de crisis spartelen. Ik heb er enorm veel uit geleerd, niet alleen op vlak van finance. Plots word je een houvast voor veel mensen en wordt er naar je gekeken. Je bent mee aan het sturen en je mag niet van het schip springen. Ik ervoer meer dan ooit een absoluut vertrouwen. Maar ik verlang naar het moment dat we terug kunnen bouwen aan ons verhaal, en dat ik terug volop een strategische rol kan innemen.”
Global Rental Network
Het opzetten van het Global Rental Network was zo’n strategisch verhaal waarbij finance zeer nauw betrokken was. Het aanleggen van lokale voorraden blijkt een enorme troef te zijn, en zal naar toekomst toe alleen maar belangrijker worden. “Beurzen zijn zeer internationaal. Er reizen bijvoorbeeld vaak Belgische standenbouwers mee met Belgische bedrijven naar beurzen overal in Europa. Dat betekent heel veel transport en planning. Door de rental hubs kunnen klanten lokaal een voorraad huren voor een paar dagen. Het is dus een extra dienst die we aanbieden voor onze klanten. Meer en meer klanten willen enkel huren, of kopen gewoon een basispakket en huren dan de toeters en bellen die ze maar eenmalig nodig hebben. Het is een extra aanvulling op onze activiteiten, maar het past ook volledig binnen ons duurzaamheidsverhaal. Vandaar dat we heel sterk geloven in dit model.”
LESLIE WALLAEYS, CFO BEMATRIX
“We geloven sterk in ons Global Rental Network, het past volledig binnen ons verhaal.”
Verkoop en verhuur kennen ook een totaal andere dynamiek. Bij verkoop is het proces simpel: de goederen zijn weg, je ontvangt de betaling relatief snel en daarmee is de kous af. Met verhuur is het proces anders: de producten gaan naar de klant om daar even te blijven en worden bij terugkomst gecontroleerd. “De winstgevendheid en dynamiek daarachter is helemaal anders. Bij verhuur moet je op lange termijn kijken en investeren in je voorraad. Die investeringen zijn groot en de return komt pas later. We moeten ook opletten dat we niet overinvesteren in de hubs. Het heeft geen zin om daar honderdduizenden euro’s te leggen als we maar voor 10.000 euro verhuren. Die ratio moeten we goed in de gaten houden.”
De geografische spreiding van de hubs maakt dat finance de kasplanning van elke hub goed in de gaten moet houden. “Het risico van het internationale karakter van beMatrix is vandaag de markt as such. De units in het rental network zijn relatief jonge bedrijven, waarvan het oudste in 2017 werd opgericht. Dat maakt dat ze nog niet veel reserves hebben en dat we hen vanuit het hoofdkwartier moeten ondersteunen wanneer dat nodig is, met een lening of een uitgestelde betalingstermijn. We volgen dat zeer nauw op.” Omzet en EBITDA blijven traditiegetrouw de belangrijkste KPI’s, naast het voldoen aan governance-richtlijnen vanuit de banken. “Tijdens de coronacrisis is dit natuurlijk volledig veranderd naar onze cashpositie die we moesten bewaken en naar het verminderen van ons werkkapitaal. Voor de crisis waren we vooral bezig met het opvolgen van de return on investment van de verschillende investeringsprojecten. We hadden geïnvesteerd in een enorm groot automatisch machinepark, dat moest return opleveren.”
Finance tracht op een gestructureerde manier de vinger aan de pols te houden met het rental network, dit in de vorm van formele kwartaalmeetings waarin de cijfers besproken worden. “We hebben een redelijke losse cultuur, met een korte afstand tussen elkaar. Als ik iets opmerk in de cijfers bel ik meteen en kunnen we het snel bespreken. Met het grootste filiaal in de VS hebben we wel een maandelijkse meeting. Maar door onze cloud software kan ik alles nauw opvolgen.”
Copycats
Innovatie blijft de hoeksteen in het businessmodel: het is zowel de reden voor het ontstaan van beMatrix als voor de marktleiderspositie. “Continu innoveren vraagt extra investeringen en het is mijn rol als CFO om daar ook kritische vragen over te stellen. Maar ik moet zeggen dat de business een zeer goede aanpak heeft. Als er ideeën zijn om te innoveren, dan vragen we altijd om een mini-businessplan. Daarbij is het belangrijk om het idee goed af te toetsen aan onze klanten en de markt, maar je merkt snel of er animo is of niet. We vertrouwen dat volledig toe aan een beperkt team.” Het innovatieve karakter van beMatrix ging ook internationaal niet onopgemerkt voorbij. Deze maand won beMatrix na een jaartje uitstel de 2020 Innovation Awarrd die werd uitgereikt door de Exhibition Services and Contractors Association (ESCA). Het bedrijf viel in de prijzen voor haar pop-OUT concept met flexibele containers voor outdoor evenementen.
LESLIE WALLAES, CFO BEMATRIX
"Optreden tegen copycats uit China vergt veel tijd, energie en kosten.”
Het belangrijkste in het ontwikkelen van innovaties is het verdedigen ervan. Zeker in het geval van beMatrix, dat zich binnen de branche focust op innovatie en niet zozeer op efficiëntie en hoeveelheden. “Het is zeer pijnlijk om te zien hoe snel er copycats optreden, vooral uit China. Het is intensief om daartegen op te treden, zowel op vlak van kosten als de tijd en energie die je er moet insteken. We maken de afweging van hoeveel we kunnen verkopen in die marktsegmenten, en of het moeite waard is om er een patent op te nemen. Finance moet daar kritisch naar kijken en mee helpen nadenken over de risico’s.” Het is vooral R&D die die evoluties opvolgt, samen met een juridische partner. “Gelukkig is het nog nooit tot een doorgedreven rechtszaak gekomen. We gaan altijd eerst proberen om een minnelijke schikking te treffen en tot een overeenkomst te komen. Dat vraagt negatieve energie, energie die je liever in positieve zaken wil steken.”
Digitalisering
Tijdens de crisis bleef digitalisering hoog op de agenda staan van beMatrix. “Niet alleen in onze backoffice, maar ook in de frontoffice naar onze klanten toe. We ontwikkelen bijvoorbeeld onze eigen software waarmee klanten hun eigen standen kunnen ontwerpen. Zo kunnen ze snel zien welke onderdelen ze (nog) nodig hebben. Door de crisis en wat er nog aankomt zullen we blijven inzetten op digitalisering. De crisis is een ideaal moment om de tijd te nemen om die projecten versneld af te werken.”
In de ontwikkeling van dat verhaal speelt IT een zeer belangrijke rol om de groep te bevoorraden met data. “Om de data correct in het nieuwe ERP-systeem te zetten moeten we in de eerste plaats de juiste processen implementeren. Eens die basis er is, kunnen we de meest fantastische informatie uit ons systeem halen en er analyses van maken. Veel van die informatie hadden we al, maar met het nieuwe ERP-systeem zullen we er een nog beter beeld van krijgen. Denk aan het maken van marge-analyses over producten die we hier maken maar in de VS verkopen. Dat is vandaag een puzzel voor ons: je hebt hier een marge en een marge in de VS, en die moet je dan zelf gaan consolideren.”
De eerste stap in de nieuwe ERP journey is de implementatie in de VS, met het tweede kwartaal van 2022 als doel. Daarna volgt de uitrol naar het volledige Global Rental Network. Het is de bedoeling om uit te komen bij een volledig geïntegreerd systeem waarbij elke rental hub kan zien welke stock er lokaal beschikbaar is in Atlanta, Oxfordshire , Parijs, … Dat gebeurt vandaag nog manueel over de telefoon of per mail. “We gaan op een uniforme manier kijken naar onze supply chain, sales, … om er vervolgens de krachtige BI-rapporten op te gaan bouwen. Die basis is er nu al in België en tegen begin 2024 zou dit over de hele groep uitgerold moet zijn.”
BIO
Comments