Würth Belux heeft het sinds de crisis van 2008 best moeilijk gehad. Sinds de crisis maakt Würth Belux verlies. Door het aantreden van een nieuw management sinds 2012 werd er sindsdien een rationalisatie- en herstructureringstraject aangevat, waar ook een aantal kostenbesparingsprogramma’s aan verbonden zijn.
Eind 2017 besloot het management de bladzijde om te slaan. 2018 was gepland om terug zwarte cijfers te schrijven. Het doel werd uiteindelijk net niet gerealiseerd, maar er werd duidelijk een nieuwe weg ingeslagen – de tijd van kosten besparen lag achter de rug, er werd opnieuw begonnen met investeren, zowel in de markt als in de onderneming alsook in onze medewerkers. Würth Belux heeft sportieve ambities. De vennootschap wil tegen 2025 in omzet verdubbelen. De financiële afdeling heeft 2 grote focuspunten:
1) Groei ondersteunen
Sinds 2014 werd jaar na jaar het verlies afgebouwd. Eind 2018 realiseerde de firma, na een lange en moeilijke weg afgelegd te hebben nagenoeg het break-even resultaat. 2019 wordt er terug winst gemaakt. Finance speelde een belangrijke rol in deze ommezwaai.
- Budgetteren: Voorheen was het budget een vrijwel financiële aangelegenheid. De rest van de organisatie werd hier nagenoeg niet in betrokken. Vandaag start de budget oefening bij de ‘business owners’. De commerciële organisatie bepaalt de te realiseren omzet en marge. De afdelingshoofden bepalen hun kostenbudget, waar ze inhoudelijk tevens volledige verantwoordelijk dragen. Binnen dit budget zijn ze vrij om beslissingen te nemen. Aan dit kostenbudget is er tevens een kostenmanagementsysteem gekoppeld om de kosten veel beter te kunnen opvolgen. Daarnaast werden diverse andere processen en procedures opgezet, waaronder een capex approval proces om het proces van door te voeren investeringen verder te stroomlijnen en te professionaliseren.
- Het kredietbeleid werd commerciëler ingevuld, evenwel zonder het krediet risico niet uit het oog te verliezen.. Voor finance (net zoals voor iedere afdeling) in een salesbedrijf zoals Würth, is het van cruciaal belang om commercieel te denken en de cijfers te kunnen vertalen naar de business. Klant gericht denken staat centraal. Het commerciële team wordt regelmatig vervoegd op klanten bezoek om hangende topics te bespreken.
- One version of the truth. Voorheen waren de cijfers her en der verspreid en waren er regelmatig verschillende in gerapporteerde cijfers. Dit is veranderd – cijfers worden nu centraal beheerd en aangestuurd. Sales controlling werd opgezet en staat nu in voor het beheer van de operationele cijfers, in nauwe samenwerking met de boekhouding, dit om uniformiteit te creëren enerzijds en te zorgen voor een diepgaandere rapportering anderzijds.
- Finance levert de nodige ondersteunende operationele rapporten om de business te helpen groeien, de gedefinieerde targets op te volgen enz. Tevens werd een frequente en open communicatie hiervan binnen de firma opgezet. Zo verschijnen de key KPI’s binnen de organisatie op schermen, worden de key cijfers gerapporteerd op key performance trees. Dit is belangrijk om iedereen mee te krijgen in dit groeiverhaal.
- De finance functie werd omgevormd tot business partner en ook de kwaliteit van het departement werd naar een hoger niveau getild.
2) Employee centric (bedrijfsbreed)
Onder leiding van de CFO /CEO hebben we een nieuw project op poten gezet. Dit heet “Employee Centric” met als doelstelling om de medewerkerstevredenheid-medewerkersverbondenheid te verhogen. Intussen zijn we met Employee Centric 2.0 gestart. We merken dat we in de juiste richting evolueren en willen het project nog verder uitwerken. Een van de achterliggende reden voor dit project is dat tevreden medewerkers zich gelukkiger voelen, op en naast het werk, en tevens productiever zijn. Daarnaast zal het tevens een positieve weerslag hebben op onze employer branding, hetgeen nodig is om te voorzien in toekomstige personeelsbehoeften.
Comments