
Financiële planning en analyse (FP&A) staat bij elke strategische CFO hoog aangeschreven. Want wil een onderneming vandaag floreren, dan zijn accurate, datagedreven inzichten onontbeerlijk. Als voormalig FP&A-director / head of FP&A weet Aliaxis-CFO Koen Sticker het belang ervan naar waarde te schatten. De CFO van het Jaar wendt de verkregen inzichten aan voor een gedisciplineerd financieel beheer, waar de volledige bedrijfsvoering de vruchten van plukt.
Bij de bekroning van Aliaxis tot Onderneming van het Jaar in 2022, besteedde juryvoorzitster Michèle Sioen opvallend veel aandacht aan het financiële beheer. Ze loofde onder meer het gedisciplineerd financieel beleid en het beheer van winstgevendheid in een volatiele omgeving. Het is een lofbetuiging die CFO Koen Sticker nog altijd met trots vervult.
Maturiteit verhoogd
Hoewel de roots van familiebedrijf Aliaxis onder de vlag van Etex teruggaan naar het begin van de vorige eeuw, is het zelf een jong bedrijf. De tak die zich toespitst op kunststof buizen en koppelingen voor water en energie gaat pas sinds 2003 als zelfstandige entiteit door het leven. Aliaxis is de vrucht van een reeks gedurfde overnames binnen de sector. Die verzamelde activiteiten vormen samen een krachtig portfolio. Toen Koen Sticker ruim acht jaar geleden in dienst trad, bestond zijn opdracht erin de maturiteit van de financiële afdeling te verhogen, de rapportering tussen de lokale entiteiten en de hoofdzetel te optimaliseren en overnames met de aangewezen financieringsbronnen te faciliteren.
“We zijn een mondiale speler met een decentraal operationeel model”, legt Koen Sticker uit. “Het is de bedoeling dat de regionale CFO’s het financiële beleid zo veel mogelijk zelf aansturen, terwijl mijn team overkoepelende activiteiten op groepsniveau beheert. Toen ik hier startte, was de afstand tussen beide niveaus te groot. Ik ben begonnen met bruggen te bouwen tussen onze businessunits en de hoofdzetel. Op die manier kunnen de regionale CFO’s zich beter ontplooien tot businesspartners. Daarbij ondervond ik soms weerstand. Een decentraal model brengt altijd enkele spanningen met zich mee, aangezien entiteiten een verlies aan autonomie vrezen. Communicatie bleek cruciaal. De regio’s krijgen van ons de vrijheid om te blijven ondernemen. Tegelijk benadrukte ik dat we enkel maximale waarde creëren wanneer we Aliaxis in zijn geheel als prioriteit beschouwen. Als onderdeel van een groep gelden nu eenmaal bepaalde verplichtingen. De eerste maanden heb ik zeer intensief gereisd om de volledige organisatie van die boodschap te doordringen.”
Autonomie en transparantie
Autonomie werkt volgens Koen Sticker niet zonder transparantie. “Een grote ondernemingsvrijheid betekent niet dat we tot het einde van het jaar wachten om cijfers op te volgen en te analyseren. We leggen duidelijke targets vast, die we maandelijks aftoetsen.” Aliaxis maakt gebruik van heldere rapporteringslijnen. “Wanneer er iets gebeurt, wil ik dat de lokale CFO me nagenoeg als eerste contacteert. Daartoe moet die het globale niveau als een veilige omgeving beschouwen: een kader waarbinnen het mogelijk is om zaken aan te kaarten.”
De grootste verandering binnen het takenpakket van de lokale CFO situeert zich op het vlak van rapportering en finance performance management. “Ik wil de recente prestaties kennen en begrijpen: wat zijn de drivers, waar zitten we op schema en waar niet? Via FP&A gaan we na welke lessen we uit die data trekken: welke aanpassingen zijn wenselijk, welke invloed hebben ze op onze scenarioanalyses, enzovoort. Eenmaal per maand doorlopen we dat proces met de lokale CFO en CEO. Naast de financiële parameters duiken we op kwartaalbasis in meer operationele aspecten, zoals veiligheid. Het contact verloopt zowel via videomeetings als ter plaatse. Door de divisies fysiek te bezoeken, houd je vaak beter vinger aan de pols. Een probleem face-to-face bespreken levert niet zelden betere inzichten op dan een online meeting van één uur.”
De CFO scherpte de snelheid van het rapporteringsproces aan. “Aanvankelijk sloten we pas na twee weken af, nu rapporteren we al na vijf werkdagen. We hebben de rapportering daartoe herwerkt: de focus ligt op de P&L op dag vijf, gevolgd door de balans en cashflow op dag zes. De jaarafsluiting komt er nu ook sneller. We rapporteren extern op de eerste werkdag van de derde maand na de afsluiting en de eerste werkdag van september voor de halfjaarlijkse resultaten.”
Rating bij niet-beursgenoteerde onderneming
Wat opvalt, is dat Aliaxis als niet-beursgenoteerd familiebedrijf toch extern rapporteert op het niveau van een beursgenoteerde onderneming. Daartoe benoemt Koen Sticker verschillende redenen. “De financiële aandeelhouders zijn niet actief betrokken bij de dagelijkse leiding. Het is dus belangrijk om het reilen en zeilen op een vrij hoog detailniveau met hen te delen.” Daarnaast gaan ook de financieringskeuzes gepaard met een rapporteringsengagement. “Om onze groei tegen de meest gunstige condities te financieren, namen we de verschillende schuldinstrumenten onder de loep. Die oefening leerde ons dat een publieke obligatie in combinatie met bankschuld het meest efficiënte pakket vormde.” Aliaxis haalde langs die weg 1,6 miljard euro op via de uitgifte van 750 miljoen euro aan obligaties, geplaatst bij institutionele investeerders tegen een erg voordelige rente van 0,875 procent, aangevuld met een kredietfaciliteit van 850 miljoen euro. “De uitgifte van een obligatie impliceert dat je onderworpen bent aan een externe rating. Dat is atypisch voor een familiale onderneming. Het vergde bijgevolg enige overtuigingskracht en de nodige argumentatie om alle interne stakeholders aan boord te krijgen. Vandaag juicht iedereen die keuze toe. We konden onze obligatie met een horizon van zeven jaar uitgeven tegen zeer aantrekkelijke voorwaarden en merken dat de rating ook bij toekomstige investeringen haar waarde bewijst.”
Financiële discipline
Sinds 2020 besteedde Aliaxis 1,4 miljard euro aan overnames en kapitaaluitgaven. In 2023 leek dat bedrag – na een overnamebod voor de Finse sectorgenoot Uponor – in één beweging meer dan te verdubbelen. “We opereren binnen een grote markt met veel opportuniteiten voor overnames en acquisities. Aliaxis is zeer ambitieus, maar hanteert tegelijk bepaalde financiële drempels die zowel wijzelf als de familiale eigenaars niet willen overschrijden. We beschouwden Uponor om verschillende redenen als een geknipte opportuniteit. Intern bepaalden we hoever we wilden gaan om het bedrijf binnen te rijven. Dat bedrag bleek voor Uponor toch ontoereikend, aangezien een andere potentiële overnemer de prijs omhoog stuwde en er zich een biedoorlog begon te ontwikkelen. Dan is het zaak van consistent te blijven: tot hier willen we gaan en die risico’s kunnen we nemen. We vroegen ook onze ratingsagentschappen naar het effect op onze rating bij een hoger bod. Om de deal rond te krijgen, zouden we bepaalde grenzen overschreden hebben. We hielden voet bij stuk en trokken de stekker uit het overnameproces. Die beslissing was lastig, maar tegelijk de meest juiste.”
Hoewel het afgesprongen overnameproces gepaard ging met de tijd en toewijding van verschillende teamleden, blikt Koen Sticker tevreden terug op de gemaakte keuze. “Het gevaar bestaat erin dat je je laat meeslepen door emoties en de acquisitie koste wat het kost wil uitvoeren. Je druist dan in tegen de principes van gedisciplineerd financieel beheer en betaalt mogelijk later letterlijk en figuurlijk de rekening. De afgesprongen deal kreeg de nodige weerklank in de media. Banken, ratingagentschappen en aandeelhouders reageerden positief, aangezien ze ervoeren hoe Aliaxis de daad bij het woord voegt op het vlak van financiële discipline.”
Het beslissingsproces rond de overname typeert de dynamiek binnen de directiekamer van Aliaxis. “Ik neem als copiloot plaats naast de CEO. De CEO wil uiteraard altijd groeien, terwijl mijn rol erin bestaat de krijtlijnen uit te tekenen. FP&A was andermaal belangrijk en liet ons toe om aan de hand van scenarioplanning de impact van onze beslissingen in te schatten. De data genereerden inzicht in welke grenzen we konden hanteren.”
Focus op winstgevendheid
In een familiebedrijf met een stevige groeiappetijt vertegenwoordigt risicomanagement uiteraard nog op andere vlakken een wezenlijk onderdeel van het takenpakket van de CFO. Overnames dragen bij tot een risicospreiding en -reductie. “Wij zijn actief op de residentiële markt, bij infrastructuurwerken, de industrie en landbouw. Wanneer de vraag uit residentiële hoek tegenvalt, bieden overheidsopdrachten vaak tegengewicht. Hetzelfde scenario voltrekt zich geografisch. De verschillende regio’s kennen uiteenlopende conjunctuurvooruitzichten en een eigen groeicadans. Dat zorgt ervoor dat we niet afhankelijk zijn van de ontwikkelingen binnen één gebied.”
Ondanks die spreiding ontsnapt Aliaxis dit jaar niet aan de grillige conjunctuur binnen de bouwsector. “Onze EBITDA bevond zich lange tijd in de zone tussen 400 en 450 miljoen euro, waarna we de sprong maakten richting meer dan 600 miljoen euro. Het lijkt erop dat we ons nu even moeten aanpassen aan de marktrealiteit. Dat betekent dat we het investeringsritme tijdelijk vertragen en de focus leggen op de efficiëntie en kostencontrole van investeringen uit het verleden. Dat moet ons toelaten om sterker uit deze cyclus te komen.”
De focus op winstgevendheid kwam tot uiting tijdens de voorbije jaren met een hoge marktvolatiliteit en een tsunami aan disrupties. “We slaagden erin onze winstgevendheid te beheren en de commerciële marge op peil te houden. Dat is zeker niet louter een verdienste van de financiële afdeling. Onze commerciële mensen hebben goed aangevoeld hoe de markten bewogen. De interactie tussen de salesafdelingen en de lokale financiële medewerkers wierp dus duidelijk haar vruchten af.”
Om nog sneller in te spelen op disrupties hanteert Aliaxis een Enterprise Risk Management (ERM-)framework. “Modellen die je in het verleden hanteerde, zijn vandaag niet langer relevant. Als gevolg van een orkaan liep recent een van onze Amerikaanse productiefaciliteiten onder water. Dat konden we uiteraard niet voorzien. Maar het is wel een realiteit waar je rekening mee moet houden. Het gaat er bijvoorbeeld om voldoende financiële reserve te voorzien om dergelijke schokken op te vangen. Daarnaast speelt ook het verzekeringsaspect: hoe zijn we afgedekt, wat zijn de restrisico’s en hoe staan we daar tegenover?”.
Finance rally
Koen Sticker vindt het als CFO belangrijk om dicht bij zijn team te staan. “Ik organiseer wekelijks een interne financiële meeting en overleg maandelijks met de regionale CFO’s en alle direct reports. Daarin gaan we na waar we staan als bedrijf en wat we van elkaar kunnen leren. Tweejaarlijks komen we allemaal gedurende een week fysiek samen. Intern vinden er ook informele koffiemomenten plaats. Wat eveneens voor een bijkomende dynamiek zorgt, zijn de finance rally’s. Dat is een wedstrijd, waarbij wie dat wil een project kan voorstellen waarmee die excelleert. De winnaar sleept een best practice award in de wacht.”
Comments