Dilemma: wendbaar worden én de operatie stabiel houden

André de Waal, Arend de Jong

Digitalisering, nieuwe regelgeving en geopolitieke schokken volgen elkaar in hoog tempo op. Van de financiële functie wordt verwacht dat zij niet alleen de cijfers beheerst, maar ook vooruitkijkt, scenario’s doorrekent en het management helpt koers te houden. ‘Wendbaarheid’ lijkt daarmee hét nieuwe criterium voor succes. Maar hoe blijft finance tegelijkertijd betrouwbaar en voorspelbaar?

ANDRÉ: Arend, iedereen heeft het tegenwoordig over ‘wendbaarheid’ en ‘agility’ in de financiële functie. Maar als ik met CFO’s praat, hoor ik vaak: ‘We willen best veranderen, maar de maandafsluiting moet gewoon kloppen en op tijd zijn.’ Hoe zie jij dat spanningsveld tussen veranderen en operationele stabiliteit?

AREND: Dat spanningsveld ís de realiteit. In finance schuift niemand de closing twee weken op omdat er een leuk veranderproject loopt. De kunst is dus niet: eerst een paar jaar verbouwen en dan weer stabiel worden. De kunst is: veranderen in een ritme dat de operatie qua snelheid kan verdragen. Wendbaar worden is een estafette, je hebt elkaar en de overgangsschakels nodig, en geen individuele sprint.

ANDRÉ: Jij gebruikt vaak de metafoor van de Mount Everest beklimmen: je gaat niet in één ruk van basecamp naar de top.

AREND: Precies. Tussenkampen zijn geen tijdverspilling, ze zijn voor je overleving. Je gaat van kamp naar kamp, ook om te acclimatiseren aan de hoogte. En daar aangekomen zijn de condities aanwezig om zo nodig langer op dat niveau te kunnen blijven en te overleven. In de financiële functie betekent dat: bewust plateaus inbouwen. Per stap: een verandering ontwerpen, testen, echt laten landen in de praktijk, de kinderziektes eruit, en dán pas de volgende stap. Iedere stap moet in zichzelf stabiel zijn, zodanig dat als het project tussentijds zou stoppen de voorgaande stappen niet voor niets zijn geweest. Die plateaus geven mensen adem. Zonder plateau krijg je veranderingsmoeheid, verlies je juist wendbaarheid en bereik je het einddoel niet. En een expeditie bestaat uit een behoorlijk team. Anders gezegd: alleen ga je sneller, samen kom je verder.

ANDRÉ: CFO’s zijn vaak bang dat ‘wendbaar worden’ uitmondt in permanente onrust: telkens nieuwe projecten, nieuwe tools, nieuwe rapportages…

AREND: Dat gebeurt als je wendbaarheid verwart met hyperactiviteit. Draai het eens om. Stilstand is achteruitgang, dat is immers ook waar. Dus niet veranderen is geen optie. Het gaat om het tempo en de balans met de dagelijkse operatie, de day-to-day. Mensen haken af als ze door de vele verandertrajecten hun gewone werk niet meer kunnen doen, of alleen tegen heel veel extra inspanning. Dat accepteert men heel even maar niet continu. Veranderingen zijn structureel aan de orde, dat is de enige constante. Een wendbare financiële functie zegt niet overal ja op, maar kiest scherp wáár zij beweegt en wáár zij juist stabiliteit inbouwt. Vraag daarom per initiatief: verhoogt dit onze voorspelbaarheid, onze snelheid of onze kwaliteit? Is het antwoord ‘nee’, dan is het waarschijnlijk ruis.

ANDRÉ: Dus eerst een soort triage?

AREND: Ja. Kijk naar drie dingen: impact op de cash en de marge, impact op de betrouwbaarheid van de operatie, en impact op de werkdruk in de teams. Een verandering die op alle drie negatief scoort, moet je niet willen. Een verandering die cash verhoogt, fouten vermindert en op termijn werk weghaalt, dáár moet je de energie op zetten. Daarnaast speelt uiteraard compliancy. Bij projecten als gevolg van veranderingen in ‘safety, law and regulations’ heb je geen keus. Die moet je uitvoeren. Dat kan betekenen dat andere projecten een lagere prioriteit krijgen.

ANDRÉ: Je bent ook voorstander van pilootprojecten en gefaseerde implementaties. Dat klinkt heel beheerst, maar CFO’s zeggen dan: ‘Duurt dat niet te lang? De top wil tempo.’

AREND: Tempo haal je niet uit grote trajecten, maar uit kleine, zichtbare successen. Begin met een pilot op een afgebakend stuk van een proces, bijvoorbeeld de forecasting voor één businessunit. Maak daar een echte ‘proeftuin’ van: een nieuw proces, misschien een nieuw systeem, maar wel met duidelijke kaders. Als het werkt, schaal je gecontroleerd op. Als het niet werkt, heb je de schade beperkt.

ANDRÉ: En de operatie draait ondertussen door?

AREND: Altijd. Big bangs in verandermanagement werken zelden, die zijn bijna nooit een succes. Vaak lopen ze zwaar uit de tijd en kosten ze een veelvoud van de raming. Ik werk liever met schaduwdraaien: bijvoorbeeld een oud én nieuw systeem tijdelijk naast elkaar, totdat iedereen ziet dat de nieuwe werkwijze echt beter is. Uiteraard niet te lang omdat je geen dubbele kosten van beheer wilt. Na bewezen werking in de praktijk gaat de stekker uit het oude systeem. Dat is minder groots en meeslepend, maar veel wendbaarder: je kunt bijsturen terwijl de operatie doorloopt. Het is ook goed aan mensen uit te leggen, ook als dat tijdelijk iets meer werkdruk geeft. Live gaan met iets totaal nieuws en dan heel veel moeten herstellen zonder terug te kunnen vallen op het oude is veel frustrerender.

ANDRÉ: Een wendbare financiële functie vraagt ook veel van mensen. Niet iedereen wordt enthousiast van ‘weer een verandering’.

AREND: Klopt. Wendbaarheid is ook een mindset. Maar als die veranderingen een bijdrage blijken te leveren aan een verlichting in het werk of het werk leuker maken dan is de weerstand snel weg. Daar hoort bij dat je helder communiceert wat wél verandert én wat níet. Mensen raken niet alleen moe van verandering, maar vooral van onduidelijkheid. Als je kunt zeggen: ‘De komende zes maanden verandert dit stuk van je werk, de rest blijft hetzelfde’, dan daalt de hartslag direct. Tenslotte is goed nadenken vooraf essentieel. Is een verandering echt heel ingewikkeld, ga dan niet onnodig snel. Ik geloof ook niet in de uitdrukking “beter een slecht besluit dan geen besluit”. Wie wordt er nou beter van een slecht besluit? Het moet geen excuus zijn voor een slechte besluitvoorbereiding.

ANDRÉ: Hoe ga je om met de sceptici, de mensen die zeggen: “We hebben al zoveel verbetertrajecten doorgemaakt, niet weer een”?

AREND: Die moet je niet negeren, die moet je betrekken. Geef de grootste sceptici een rol in de pilot. Laat hen meedenken over de risico’s en mee testen. Dat is spannend, maar als je ze weet mee te krijgen, krijg je meteen draagvlak in de rest van het team.

ANDRÉ: Je hebt het ook over ‘plateau-momenten’ om even stil te staan. Is dat geen luxe in een drukke financiële functie?

AREND: Het voelt als luxe, maar het is noodzaak. Na een grote stap - bijvoorbeeld een nieuw besturingsmodel of een grote systeemrelease - moet je bewust een periode van rust inbouwen. Geen nieuwe grote projecten, maar stabiliseren, finetunen en kleine functionele verbeteringen, leren. Op dat plateau vier je successen, verzamel je lessons learned, en besluit je pas daarna waar de volgende stap ligt.

ANDRÉ: Dus wendbaarheid is juist: ritme maken?

AREND: Ja. Een gezond ritme tussen veranderen en consolideren. Je plant veranderingen als een reeks etappes, niet als één lange sprint. Dan kun je als financiële functie snel reageren op externe schokken, zónder dat elke verandering aanvoelt als een aardbeving. Bovendien zijn niet alle veranderingen planbaar. Zit je continu vol met grote geplande projecten dan negeer je de realiteit die leert dat er zomaar ineens actie gevraagd kan worden voor een (externe) verandering waar op dat moment geen capaciteit voor is. Bouw die reservecapaciteit bewust in.

ANDRÉ: Laatste vraag: stel, jij komt binnen bij een financiële functie die óf vastgeroest is, óf alleen nog maar in projecten leeft. Wat is je eerste stap richting een echte wendbare financiële functie?

AREND: Laten zien dat beide extremen niet werken en je daarin vastloopt. Via de weg van de geleidelijkheid aandacht geven aan wat ontbreekt. Je kan dat in de vorm van een hoogpresterende financiële functie (HPP) diagnose doen. De financiële functie zelf in laten zien dat het tot betere resultaten leidt door op een gebalanceerde manier aandacht te besteden aan de operatie én de veranderingen. Het belangrijkste is wegnemen van de zorgen waarom men niet wendbaarder is. Beide organisaties moeten zich bewust worden van hun valkuil. Ook in deze gevallen werkt een stap voor stap benadering waarschijnlijk het beste.

ANDRÉ: Dus geen grote beloftes, maar scherp gekozen stappen.

AREND: Precies. Wendbaar worden is niet tien keer per jaar van koers veranderen. Wendbaar worden is weten waar je heen wilt, en zó stap voor stap bewegen dat de operatie je niet kwijtraakt. Dan wordt de financiële functie niet alleen flexibeler, maar ook voorspelbaarder. De paradox is dat in een heel dynamische marktomgeving met ongelofelijk veel verandering de procedure je vriend is. Structuur en verandering moeten hand in hand gaan.