top of page

Duidelijke financiële argumenten om tot gemeentefusies te komen

Eerder toevallig begon Katia Van Campenhout aan functie op de financiële afdeling van een lokale overheid. Maar zie, de mayonaise pakte en inmiddels heeft ze er al meer dan een kwarteeuw ervaring opzitten. Het maakt haar bijzonder geschikt om toen en vandaag te vergelijken, maar ook om deze unieke periode (COVID, inflatie, energieprijzen,…) te vatten die het bestaan van een Financieel Directeur er niet makkelijker op maakt. Twee jaar geleden, in volle COVID-periode, ging ze aan de slag in de stad van de maneblussers, Mechelen dus. We zochten haar op voor een gesprek.

Bevolking: 87.000 | Totale inkomsten: 248 miljoen euro | Totale uitgaven: 226 miljoen euro


Wat aan uw professioneel parcours opvalt is dat u steeds een finance-functie bekleed hebt in een lokale overheid. Een bewuste keuze?


“Aanvankelijk niet, achteraf wel. Na mijn studies Handelswetenschappen aan de EHSAL botste ik op de vacature voor Diensthoofd Financiën in Grimbergen. Ik waagde mijn kans en met succes. Niet slecht voor een 24 jarige niet (lacht)? Ik zou er zes jaar blijven. In en volgende fase werd ik Financieel Beheerder in Sint-Pieters-Leeuw, waarna ik hetzelfde ging doen in Zaventem. Daar zou ik vijftien jaar blijven, tot aan mijn overstap naar Mechelen. Het wereldje is niet groot en ik had altijd een bewondering voor hoe Mechelen de dingen aanpakte. De stad was altijd een pionier, bijvoorbeeld in het samenvoegen van stad en OCMW. Had me al jaren geleden voorgenomen te solliciteren wanneer de functie vrijkwam, wat dan ook gebeurde.”


Hoe anders dan in Zaventem is het om deze functie te bekleden?


“De basis is natuurlijk altijd dezelfde. Er moeten bestelbonnen zijn, facturen, een meerjarenbegroting, kortom, alles gebeurt volgens hetzelfde wettelijk kader. Maar de omvang van Mechelen met meer dan het dubbele van de inwoners van Zaventem maakt het toch anders. Je hebt hier middelen die grootschaligere projecten mogelijk maakt. Als stad zetten we ook erg in op subsidies. We hebben ook medewerkers die dit grondig bestuderen, wat ons zeker inkomsten oplevert die er elders niet zijn. Wat me vooral opvalt, is hoezeer de functie wijzigde doorheen de jaren. Wat vandaag allemaal moet gebeuren, kan haast niet meer vergeleken worden met wat ik meemaakte in mijn beginjaren. Een kwarteeuw geleden bestond er geen Audit Vlaanderen. Processen moesten ook niet uitgeschreven worden. Er is vanuit Vlaams niveau een duidelijke wens om de lokale overheden te professionaliseren, wat de functie doorheen de jaren een steeds extensievere invulling heeft gegeven.”


Op welke manier is uw financiële dienst samengesteld?


“In totaal bestaan we uit 35,5 VTE's. De aankoopdienst is daar niet bijgerekend, dat is een aparte dienst. Ons takenpakket zou je als 'klassiek' kunnen bestempelen: het opstellen van de budgetten, verzekeringen, het houden van toezicht op alle verzelfstandigde entiteiten, debiteurenbeheer en boekhouding, ook voor het Zorgbedrijf. We zijn ook verantwoordelijk voor de rekeningen en meerjarenplannen voor de autonome gemeentebedrijven, de zogenaamde AGB's. De dagelijkse boekhouding verzorgen ze zelf. Niet onbelangrijk is dat we ondanks deze verschillende opdrachten erin geslaagd zijn de voorbije jaren af te slanken. Ooit zaten we aan 40 VTE's?”


"Door de stijgende energieprijzen, kwam er plots een meerkost van 5,7 miljoen euro bij. De inflatie zorgde er dan weer voor dat de personeelskost opeens 29 miljoen euro zwaarder wordt."


Een takenpakket dat er niet minder op wordt en dit verzorgen met minder mensen. Was de digitalisering het instrument om dit mogelijk te maken?


“Dat is cruciaal, inderdaad. Noem het gerust een stokpaardje van me. Vertrekpunt was de vaststelling dat het verwerken van een factuur een routine klus is, maar toch wel wat VTE's opslorpt. Te vaak vond je op een factuur geen verwijzing naar een bestelbon terug. Die opzoeken, was tijdrovend. Ons project voorziet erin dat voortaan een bestelbon op elke inkomende factuur moet opgenomen zijn. Is dit niet het geval, dan wordt de factuur onverbiddelijk teruggestuurd. Digitaliseren betekent dat je de link moet leggen tussen een gegeven factuur en het boekhoudsysteem. Nu op zich lijkt dit evident, maar je mag de omvang van zo'n project niet onderschatten. Om te beginnen moet je je eigen diensten mee hebben. Ook je leveranciers moeten geïnformeerd worden over wat precies van hen verwacht wordt. We hebben een jobstudent aangeworven die gedurende maanden achterhaald heeft welke het correcte mail-adres van onze leveranciers was. Je moet hen ook een overgangsfase gunnen. Uiteindelijk kroop er zo'n jaar in dit project, maar vandaag staat het op poten. De enige manier om op personeel te besparen, is het optimaliseren van je processen. En in deze moest het vooruitgaan, want het schrappen van één VTE dat hierdoor mogelijk wordt, stond al in de begroting (lacht).”


U kwam in deze functie terecht op een moment dat we nog te maken hadden met allerhande COVID-gerelateerde maatregelen. Hoe heeft dat uw komst beïnvloed?


“Er waren natuurlijk vergaande praktische gevolgen, dat laat zich al raden. In essentie komt het erop neer dat ik hier alleen zat, terwijl de medewerkers van thuis werkten. Niet echt optimaal om een dienst, je collega's, maar ook de werkwijze van deze afdeling te leren kennen. Maar onvermijdelijk, en dus ging ik aan de slag. Vrij snel sprak ik iedereen individueel via Teams. Er waren ook heel wat overlegvergaderingen met de hele dienst. Vrijwel onmiddellijk legde ik uit waar ik voor stond, waar we heen moesten en welke uitdagingen we op dit traject zouden aantreffen. Paradoxaal genoeg zit er ook een interessant voordeel aan deze aanpak: het dwingt je erg georganiseerd tewerk te gaan. Het daagt je uit een coherent en verstaanbaar verhaal te brengen. Het stelde me in staat vrij snel een helikopterperspectief te ontwikkelen. Maar het is onmiskenbaar dat het wegvallen van de informele contacten een nadeel is. En wat het nog complexer maakte toen ik hier toekwam, was er een audit van de financiële processen die diende uitgevoerd te worden. Niet ideaal, maar deze was eerder al gepland en er was geen ontkomen aan. Gelukkig had ik eerder in Zaventem al zo'n audit uitgevoerd. De ervaring die ik toen opdeed, net als de documentatie die opgesteld werd, waren bijzonder nuttig. Het was iets waarop ik kon terugvallen.”


De praktische gevolgen van COVID op de werking van lokale diensten is onmiskenbaar Maar hebt u ook zicht wat de financiële gevolgen van deze kwalijke periode op de stedelijke financiën zijn geweest?


“Het was een financiële aderlating, ook voor onze stad. Het eerste jaar heeft COVID tot zo'n 15 miljoen euro gewogen op onze budgetten. Uiteraard zijn er ook sommige uitgaven die niet gebeurd zijn. Feit is dat net als elders de subsidies die we ontvingen goed geholpen hebben. Zonder deze steun, zouden zowat alle gemeenten failliet zijn gegaan. De moeilijkheid van de voorbije jaren is de snelheid waarop de dingen achtereenvolgens op ons af komen. Want COVID is nog niet grondig verteerd, of daar duiken de hoge energieprijzen en de inflatie plots op. Door de stijgende energieprijzen, kwam er plots een meerkost van 5,7 miljoen euro bij. De inflatie zorgde er dan weer voor dat de personeelskost opeens 29 miljoen euro zwaarder wordt. En dat zijn dus middelen die je moet zoeken, daar kan je niet onder uit. Het is meer dan een vaststelling dat de ontvangsten de uitgaven niet meer volgen. Je mag niet bij de pakken blijven zitten.”


De pracht van dit gebouw is onmiskenbaar. En zo heeft jullie stad wel meer historische gebouwen. Wordt er rekening gehouden met de kost die de onderhoud ervan met zich meebrengt?


“Absoluut. Als stad zetten we ook erg in op duurzaamheid, wat de nodige vragen oproept met betrekking tot dergelijke historische panden? In essentie draait ons vastgoedbeleid rond de centrale vraag welk patrimonium we al dan niet in eigendom houden versus aankoop of bouw van nieuw patrimonium ? Gelinkt hieraan is de vraag of we een gegeven gebouw überhaupt nodig hebben ? Desinvesteren maakt dus deel uit van het vastgoedbeleid. Wij willen vooral investeren in duurzaam patrimonium. Wat betekent dat wie een gebouw van onze stad koopt, geacht wordt in te staan voor de verduurzaming ervan. Het is een kost de betrokken instantie zelf dient te dragen, niet langer de stad dus.”


"Op zich kent de financiële dienst niet echt een groot verloop van medewerkers, wat op zich een goede indicatie is dat we als werkgever gewaardeerd worden."


Vindt u makkelijk de juiste mensen om uw dienst te bemannen?


“Dat is een grote moeilijkheid, ook wij ontsnappen niet aan de realiteit van de arbeidsmarkt op dit moment. Enkele maatregelen werden genomen om een vlotte aanwerving te vergemakkelijken. Zo hebben we voor sommige functies de diploma-vereisten geschrapt. Het is toch te jammer dat een geschikte kandidaat niet weerhouden kan worden omdat die bijvoorbeeld Bachelor en geen Master op zak heeft. Daarnaast hebben we ook onze selectieprocedure versoepeld. Vroeger was die te lang en vooral te log. Op zich kent de financiële dienst niet echt een groot verloop van medewerkers, wat op zich een goede indicatie is dat we als werkgever gewaardeerd worden. Vaak is het voor de mensen handig dat ze dicht bij huis kunnen werken, alleen zijn er wel wat bedrijven in en rond Mechelen, wat voor concurrentie zorgt, zeker voor sommige profielen. De uitval van mensen is echter wel een issue, vooral dan de groep langdurig zieken baart zorgen. Nu ja, dat zie je overal, het is zeker geen typisch Mechels fenomeen.”


Tot slot, waar liggen de prioriteiten voor de toekomst?


“Het vinden en houden van de geschikte mensen is en blijft een hele uitdaging, personeel dus. En het houdt ermee verband, maar ook het betaalbaar houden van de pensioenen is een hele opgave. De omvang van de personeelskost kan vandaag niet los gezien worden van hetgeen de inflatie aanricht. Slechts één voorbeeld om dit te illustreren: het gemeentefonds kent een jaarlijkse groei van 3,5%, behoorlijk minder dan de huidige inflatie dus. Dit zet een constante druk op onze stedelijke financiën en dit zorgt dat het maken van fundamentele keuzes onvermijdelijk wordt. We moeten als lokale overheid ook rekening houden met de directe link tussen de algemene economische toestand en de repercussie die deze op onze budgetten heeft. Zo'n 84 miljoen euro in 2025 is afkomstig van aanvullende belastingen die wij als stad heffen. Sputtert de economische motor, dan zullen we dit aan de inkomstenzijde beslist merken. Lokale financiën dragen heel wat argumenten in zich om tot meer fusies van gemeenten te komen. Dit levert een schaalvoordeel op, wat dan weer mogelijkheden biedt die er vandaag niet zijn. Sta me toe dit met een eenvoudig maar daarom geen onbelangrijk voordeel te illustreren. Cyberaanvallen zijn de laatste tijd tot een heuse kwaal uitgegroeid. Je kan je hier maximaal tegen beveiligen, maar daar hangt een stevig prijskaartje aan vast, een bedrag dat jaarlijks tussen de 600.000 en 800.000 euro schommelt. Te duur voor ons als stad, maar voor een grotere entiteit ligt dit mogelijk wel binnen bereik.”

Comentarios


bottom of page