top of page

Een plattere cashflowcurve: dé uitdaging in een seizoensgebonden business


Omzet: 50,9 miljoen euro, aantal medewerkers: 165


Het Antwerps modehuis Essentiel evenaart opnieuw haar precorona omzet. Winkels werden gesloten terwijl e-commerce boostte. De verovering van de internationale markt schoot begin dit jaar stevig uit de startblokken. Doorheen de hele change was er één grote focus: de cashflow. CFO Peter Bruggeman sleutelde aan een succesvol structureel plan. Nulstanden op de bankrekeningen en hoge seizoenspieken zijn vandaag gelukkig verleden tijd.


‘Essentiel staat bekend om haar verfrissende, verrassende en luxueuze mode en wil een krachtige boodschap verspreiden van liefde, plezier en kleurrijke verrassingen.’ Dat staat te lezen op de website van een van de grootste modehuizen van België. Essentiel werd opgericht in 1999 door Esfan Eghtessadi en Inge Onsea en groeide uit tot een gerenommeerd modemerk dat aan de vooravond staat van een belangrijke internationale doorbraak. Naast de 21 eigen winkels in België, zijn er ook eigen, exclusieve verkooppunten in Nederland, Frankrijk, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, en in het najaar ook de USA. Partnerships met multimerkenwinkels pasten in de groeistrategie van het merk waardoor Essentiel diepgeworteld raakte in de Belgische markt. Sinds 2013 verkoopt Essentiel haar creaties ook via een eigen webwinkel, goed voor zo een 25 à 30 procent van de omzet. “Covid verplichtte ons heel wat van onze eigen winkels te sluiten. Dat wordt nu grotendeels gecompenseerd door onze webwinkel. E-com werd gaandeweg veel meer ons visitekaartje dan de winkels.” Aan het woord is Peter Bruggeman, CFO van Essentiel, de job die hij nu 7 jaar doet.


Finance als bemoeial

“Ik zie mezelf nochtans niet zozeer als een zuiver financieel profiel. Als ik al één dag per week bezig ben met cijfers is dat al veel. Ik kan me dat permitteren omdat ik omringd word door een sterk en complementair all round team. Ik ben zelf eerder van het ondernemerstype dat gepassioneerd is door het zakendoen. Ik wil betrokken zijn en moei me met alles. Dat gaat van het logistiek proces van onze e-com tot de keuze van de gevelsteen van een nieuwe winkel.”


“Toen ik hier 7 jaar geleden binnenkwam werd finance bekeken als de groep van mensen die de facturen betaalden en op het einde van het boekjaar de jaarrekening opstelden. Daar bracht ik verandering in en zorgde ervoor dat finance betrokken werd bij alles. We hebben het team doorheen de jaren grondig getransformeerd en nieuwe competenties aangetrokken. Dat zorgde ervoor dat we doorheen de jaren maar met één van de oorspronkelijke collega’s zijn overgebleven. Nieuwe mensen aanwerven, zorgt automatisch voor nieuwe competenties en impulsen in je team. Het was een uitdagende, maar boeiende transformatie.”


“Doordat finance zich nu overal mee moeit, groeit de betrokkenheid bij andere afdelingen. Zo snapt een productiemedewerker – die niet altijd even geïnteresseerd is in finance – nu dat het belangrijk is dat het bedrijf goed verkoopt om de productie te kunnen blijven betalen. Een bedrijf is een samenspel, iedereen heeft elkaar nodig, de keten moet aan elkaar hangen. Iedere werknemer daarvan bewustmaken, is een rol waarvan ik het belangrijk vind om die als CFO op mij te nemen. De focus lag vroeger enkel op de creatie en de verkoop van ons product. De oprichters waren overtuigd: een goed product verkoopt zichzelf. Nochtans is alles wat daartussen zit ook noodzakelijk. Finance, maar ook IT en marketing, kregen daardoor niet altijd de aandacht die ze verdienden.”


Het belang van toegankelijke cijfers

“Bij de start van mijn carrière bij Essentiel, merkte ik al snel dat rapportering in Excel en creatieve mensen niet compatibel zijn. Mijn eerste groot project was dan ook een visueler en intuïtiever BI-systeem opzetten. Dat realiseerden we samen met een externe partner. Mode beweegt heel snel en je kan dus heel snel van top naar flop gaan en omgekeerd. Het dagelijks opvolgen van KPI’s is dus superbelangrijk. Het is de basis om kort op de bal te kunnen spelen. Zo moest Inge dit seizoen tientallen extra creaties uit haar schuif bovenhalen omdat de verkoop zodanig snel ging dat we in de derde week van februari al wisten dat we 10.000 stuks te weinig hadden voor het lopende seizoen.”


“Je moet veel strikter opvolgen of het goed, gewoon of slecht loopt. Als het slecht loopt, moet je ingrijpen in je kosten. Als het goed loopt, moet je nieuwigheden brengen. Door de groei die er momenteel is, zitten we nu eerder in de laatste situatie. Vroeger baseerden we ons naar mijn idee niet altijd op de juiste fundamentals. Per seizoen werd een grote collectie gecreëerd die midden januari in de winkel kwam en bleef liggen tot aan de solden. Wanneer je alles op voorhand produceert, heb je nog nul flexibiliteit om bij te sturen en kan je de consument niet een gans seizoen animeren. Als een seizoen niet top was, moest er agressief gesoldeerd worden om de voorraden omgezet te krijgen in cash. We wilden onze voorraden dus minimaliseren en onze interactie met onze eindklanten maximaliseren en hertekenden onze collecties. Nu werken we met drops – kleinere additionele capsulecollecties zoals bijvoorbeeld feestjurken of een samenwerking met een ander merk of ontwerper. Dat maakt dat we als modemerk een andere cadans hebben gevonden van non-stop nieuwigheden in onze winkels.”


Een plattere curve

“De vroegere manier van werken betekende een te grote investering upfront met cashflowgewijs alle gevolgen van dien. En je cashflow beheren, is meteen een volgende grote uitdaging in de mode-industrie. Er lopen continu een aantal collecties tegelijkertijd. Terwijl de collectie lente-zomer nog maar net in de winkel ligt, is de productie van de collectie herfst-winter al overal gelanceerd en is ons stylingteam volop bezig met het ontwerp van de volgende collectie lente-zomer. Dus op een bepaald moment betaal je loonkosten voor het ontwerp, zit je een collectie vooruit te financieren en begint er nog maar net cash binnen te komen van de vorige, uiteraard ook volledig betaalde, collectie. En dat gegeven wordt nog versterkt door ons wholesalemodel aangezien je productie daardoor stijgt. Onze partnerships met de multimerkenwinkels hebben zeker ook voordelen, want op moment van de levering, maken we onze factuur al op. De betaaltermijnen variëren van 30 tot 90 dagen.”


“Enkele jaren geleden voerden we factoring in voor de facturen aan onze multimerkenwinkels. We cederen ze anoniem aan de bank en die gaat een bepaald percentage daarvan voorfinancieren. De bedoeling is om onze seizoenspieken af te vlakken en zo onze cashflowcurve zo plat mogelijk te krijgen. We keken daarvoor ook richting onze fabrikanten. Zeker onze Aziatische fabrikanten hadden de gewoonte om met een letter of credit te werken. Deze manier van werken had wel een belangrijk nadeel voor ons. De bank ziet een L/C als een opname van schuld, met andere woorden: geld dat je op dat moment voor niets anders meer kan gebruiken. Ik ging samenzitten met onze fabrikanten en probeerde hen dit principe uit te leggen. Ik stelde hen voor om 20 procent vooruit te betalen op moment van het order zodat ze al cash genereren nog voor de aanvang van de productie. De rest van de betaling gebeurt in termijnen na ontvangst van de goederen. Het duurde wel een tijd om hen te overtuigen, maar op vandaag hebben we geen enkele fabrikant meer die werkt met een L/C. Door de combinatie van factoring, het achteruitschuiven van betalingen, de snellere conversie van onze groeiende e-com en de drops die onze grote producties in kleinere stukken opkappen, konden we onze cashflow optimaliseren. We hebben nu bijna geen dalmomenten meer.”


Imago door e-commerce

“Tijdens covid kenden we een dieptepunt. De grote moeilijkheid was dat de winkels dicht waren. Er kwam geen omzet binnen uit onze eigen winkels en de multimerkenwinkels wilden, of eerder konden, ons niet betalen. De fabrikanten wilden dan weer niet aan de volgende productie beginnen tot zolang we de vorige niet betaalden. Vanuit een situatie van ongebreidelde expansie moest ik als CFO noodgedwongen overschakelen op puur crisismanagement met maar éénopdracht: cashflow genereren. De banken belden me en zeiden: “trek het je niet aan dat je verlies draait, zorg gewoon dat we geld op de rekening hebben”. Covid was heel heftig, we moesten onszelf heruitvinden en stuurden veel bij. We zetten gradueel het herstel in en dragen er ondanks alles tot vandaag nog de vruchten van. Al bij al kwamen we er gelukkig met niet te veel kleerscheuren uit. Daar zat de acceleratie van onze e-com-business natuurlijk wel voor iets tussen.”


“Dat web geeft ons super veel imago. Het is heel belangrijk geworden voor ons. We hadden altijd een vrij gesloten circuit, we verkochten enkel via ons eigen platform. Dit jaar hebben we dat veranderd. Eind januari zijn we een eerste partnership aangegaan met 24S, een internationale online marketplace. Ze zijn actief net in die landen waar wij minder aanwezig waren. De samenwerking verloopt heel succesvol. Het geeft je én een nieuw cliënteel en dus meer omzet, maar vooral ook een nieuw imago. En dat voelen we vooral internationaal, in België hebben we ons imago al grotendeels verworven.”


Retourbeleid

“E-commerce heeft veel voordelen, maar er zijn ook aandachtspunten. Een goed retourbeleid bijvoorbeeld. We nemen als merk veel initiatieven om de retours naar beneden te krijgen. We optimaliseerden de maattabellen op de website en maakten de maten coherent doorheen de hele collectie. We bekijken nu ook de mogelijkheden van virtual fitting, waar we zeker verder in willen gaan. Daarnaast gaan we heel het retourproces optimaliseren om de effectieve refund nog sneller te laten volgen. Als je wil groeien moet je twee dingen doen: nieuwe klanten vinden, maar ook je bestaande klanten houden. Een vlot retourbeleid past in deze visie en zal de customer experience alleen maar verbeteren.”


“Omdat retours een belangrijk deel uitmaken van onze e-com, geloof ik niet in metingen die gebaseerd zijn op de net sales (je verkoop min de retours). De tijd tussen aankoop en retour loopt gemakkelijk enkele weken op. In februari hebben we gewoonlijk gigantisch veel retours van de soldenmaand januari. Door ons dan op de net sales te baseren, onderschatten wij onze verkoop van februari. wij kijken daarom naar de trend van gross sales die abstractie maakt van de retours. Dat is de beste indicator om te weten hoe goed de huidige collectie het doet. Zo blijven we flexibel en kunnen we snel bijsturen waar nodig.”


Kommentare


bottom of page