Evenwicht tussen kostenbeheer en innovatie ondersteunen




Sinds juni van dit jaar staat Didier Van der Coelden als CFO mee aan het roer van MEDIAGENIX, wereldspeler en marktleider op het vlak van specifieke softwareoplossingen voor de grootste mediabedrijven ter wereld. En die wereld is in volle verandering, met wijzigende businessmodellen tot gevolg. CFO Magazine ging in gesprek over de rol van finance in een mediatechnologiebedrijf en de impact van het wijzigende medialandschap op de finance functie.


Kan je MEDIAGENIX even schetsen aan de hand van een aantal cijfers vanuit finance perspectief?

MEDIAGENIX bestaat in 2022 dertig jaar. Vandaag zijn we wereldspeler en marktleider als techbedrijf voor media en entertainment, met kantoren wereldwijd. De hoofdzetel zit in België, maar we hebben kantoren in de Verenigde Staten, Bangkok, Singapore, recent ook in Sydney, in de toekomst waarschijnlijk ook in Londen. Onze omzet bedraagt 40 miljoen euro en we hebben wereldwijd ongeveer 300 mensen in dienst. De meeste mensen werken in België, waar ook ons development center zit.


Weinig mensen kennen MEDIAGENIX, omdat we in een nichemarkt zitten. We doen alles rond het plannen en programmeren van programma’s, rechtenbeheer rond content en content-management voor mediabedrijven. We doen dat via ons eigen platform WHATS’ON. In België zijn we o.a. actief bij DPG Media (VTM), VRT, SBS Belgium (Play), Telenet, RTBF en internationaal bij BBC, Al-Jazeera, ABC, Disney, ViacomCBS en andere mediagiganten. Een grote internationale klantenportefeuille dus.


Zelf hebt u een verleden in de scale-up wereld. Hoe ervaart u het verschil tussen scale-up bedrijven en een gevestigd bedrijf als MEDIAGENIX?

Het interessante is dat MEDIAGENIX vandaag op een kantelpunt zit. Sofindev is in november vorig jaar in het bedrijf ingestapt, en we zitten ook in een transitie naar cloud-based dienstverlening en verdere internationalisering. Er zijn dus verschillen, maar binnen finance is het karakter toch nog eerder dat van een scale-up. Dat komt door een aantal factoren: de implementatie van een ERP-systeem dat gestart is eind 2019 en dat voor de nodige uitdagingen zorgt, een groot verloop van mensen om allerlei redenen, … We zijn terug in opbouw, met een andere aanpak dan vroeger. Dat maakt het voor mij boeiend, omdat je alles meer vorm kunt geven zoals je zelf wil. En dan is er natuurlijk ook heel het groeiverhaal van MEDIAGENIX dat voor uitdagingen zorgt. De transitie van het businessmodel naar een SaaS-model zet ons in een spreidstand die een tijdje zal aanhouden, maar dat maakt het boeiend.


Modelshift


Wat betekent de spreidstand tussen het vroegere license-model en het huidige SaaS-model, en het internationale aspect voor de finance functie?

Die spreidstand zit enerzijds op het businessmodel dat we kennen: implementaties, integraties en one-time licenties. Dus dat is allemaal meer project-gerelateerd. Maar anderzijds ga je ook naar een productorganisatie met een SaaS-businessmodel, waarbij je de pricing onder de loep moet nemen en de drijvers voor de kosten die eraan gekoppeld zijn. Dat is allemaal redelijk nieuw. We hebben wel indicaties, maar die vallen nog te finetunen. Ook de financiële rapportering daarrond, de prijszetting en dan ook nog de implementatie en integratie, moeten binnen finance in kaart gebracht worden.


De uitdaging is voor mij dat de finance functie op zich stabieler moet. Zoals ik daarnet zei hebben we een groot verloop van mensen gehad en een nieuw systeem geïmplementeerd dat ook niet altijd even performant is en voor uitdagingen zorgt. En we beschikken ook over weinig legacy knowledge. Wanneer je kijkt naar de anciënniteit binnen het finance team, dan is die gemiddeld nog geen jaar. Er is dus weinig kennis uit het verleden. Dat is op zich niet erg, maar het zorgt er wel voor dat het voor iedereen aanpassen is. De prioriteit is dus om een goed stabiel team neer te zetten, met duidelijke processen en een performant systeem.


Als je kijkt naar het medialandschap vandaag, dan is er een shift aan de gang van lineair kijken naar streaming. Heeft dat impact op de finance functie?

Die shift heeft niet rechtstreeks een impact op de finance functie op zich. Als het een impact heeft, is het eerder op de SaaS-kant van het verhaal. De cashflow bijvoorbeeld. Als een klant vroeger een licentie kocht voor een miljoen, dan stond dat miljoen een maand later op de rekening. Bij het SaaS-model wordt dat miljoen gespreid over drie jaar bijvoorbeeld. Dus dat zorgt voor gaps die we goed moeten monitoren, en dat heeft wel een impact op hoe we werken.


Die transitie zorgt ook voor andere spelers in de markt, die focussen op alles dat niet-lineair is. Hun klantenbestand is ook anders en kleiner. De traditionele broadcasters hebben grote budgetten, maar een langere implementatietijd. Nu heb je een ander marktsegment, streamers bijvoorbeeld, dat veel dynamischer is, met kleinere budgetten en veel snellere implementatie. Het is vooral ons productteam dat daarmee geconfronteerd wordt.


MEDIAGENIX biedt een heel innovatief product. Zorgt dat voor een moeilijk evenwicht voor finance tussen enerzijds kostenbeheer en zoveel mogelijk innovatie ondersteunen anderzijds?

Ja, maar dat speelt meer op het strategische niveau waar je keuzes moet maken over prijszetting en het in kaart brengen van kosten bij nieuwe businessmodellen. De challenge voor finance op het vlak van innovatie valt op zich wel mee, maar transities naar cloud-based en SaaS-modellen brengen natuurlijk wel een andere kostenstructuur met zich. Je krijgt een andere focus en andere KPI’s dan in het traditionele model, en je krijgt een verschuiving in de data die je moet in kaart brengen.


Wat zij de belangrijkste KPI’s voor finance?

Voornamelijk de traditionele KPI’s: EBITDA, topline groei, het percentage van recurring revenue op de totale omzet, de projectmarge, working capital. Voor ons is ook het aantal customisaties voor klanten een KPI die we laag willen houden. Dat is een operationele KPI, net als de NPS (net promotor score). Als ik puur kijk naar mijn functie, is ook de facturatietijd en accuraatheid van de facturatie belangrijk. Ook het aantal tickets dat opgelost moet worden binnen de finance factory moet zo laag mogelijk liggen.


Verandering


Hoe ziet de organisatie van finance eruit naar mensen en verantwoordelijkheden toe?

Binnen het finance team werken we met twaalf mensen. MEDIAGENIX is zo gestructureerd dat alles wat finance betreft vanuit het HQ in Brussel gebeurt. We werken wel met lokale partners waar nodig, bijvoorbeeld in de VS voor state tax, local tax in Azië, tax returns in Singapore e.d.


Je kan het team opdelen in vier grote blokken. Enerzijds het pure controllership, de finance factory waarin alles zit van AP, AR, billing, expenses, statutaire audits, maandafsluitingen, enz. Daarnaast heb je ook de FP&A-functie, die alles doet rond business intelligence, forecasting en budgettering. Internal applications doet alles rond SAP ByDesign, PowerBI en het bouwen van dashboards voor de verschillende businessunits binnen de organisatie. En tot slot is er het tax department, fulltime bezig met tax en treasury.


U bent in juni van dit jaar binnengekomen bij MEDIAGENIX. Wat waren de eerste zaken die u onder handen hebt genomen?

De billing en heel het concept rond facturatie. MEDIAGENIX had daarvoor een eigen tool, maar heeft beslist om toch een ERP te implementeren, en de keuze is gevallen op SAP ByDesign. Daarbij heeft men zoveel mogelijk zaken van de eigen tool proberen te kopiëren in SAP ByDesign. Al die customisaties leidden ertoe dat contracten niet altijd even goed opgezet geraakten, en bovendien waren de mensen die betrokken waren bij de setup en configuratie van het systeem ook vertrokken. Dus dat was de eerste prioriteit om onder handen te nemen, want dat heeft een directe impact.


Heb je al stappen gezet in de domeinen van FP&A, internal applications en tax?

Ons tax department is stabiel en werkt goed. Internal applications zat natuurlijk met de erfenis van SAP ByDesign, die weggewerkt en geoptimaliseerd moet worden. De keuzes uit het verleden blijven vandaag een issue, het proces werkt niet. Op dat vlak moeten we zoeken naar nieuwe toepassingen om het proces te consolideren en te vergemakkelijken, en van waaruit we al onze rapporteringen kunnen bouwen. En binnen het departement werken we ook hard op het visueel beschikbaar maken van rapporten en het aanleveren van projectdata waarmee men kan werken. We zijn dus bijvoorbeeld hard aan het inzetten op projectrapportering en sales rapportering/management.


Binnen FP&A hebben we stappen gezet in het businesspartnering verhaal. Als je kijkt naar de interne circles (businessunits, nvdr) hier, dan hebben die weinig zicht op hun kosten en weinig interactie met finance daaromtrent. Vanuit finance willen we meer interactie met de circles, door hun een contactpersoon te geven die hun budget, dynamieken en actuals kent. Daarmee kan je makkelijk interageren, om analyses of forecasts te maken bijvoorbeeld. Het is de bedoeling dat we op termijn evolueren naar een dashboard dat op maat gemaakt is van elke circle hier, met alle KPI’s en metrics die ze nodig hebben. We willen hun die data kunnen aanleveren, maar alles begint natuurlijk met accurate data en een performant systeem. Daarin hebben we al veel stappen gezet, maar er is nog werk.


Zijn er zaken die je doet rond de optimalisering van werkkapitaal?

Ik probeer projectmanagers er bewust van te maken op welke manier hun beslissingen een impact kunnen hebben op het werkkapitaal. Onze DSO bedroeg eind 2020 115 dagen, vandaag 55. Dat is een gigantische daling die je gewoon bereikt door de zaken nauwgezet op te volgen, en dat ook van project- en accountmanagers verlangt. Een wijsheid binnen finance is “Revenue is vanity, profit is sanity but cash is king.” En dat proberen we mee te geven tijdens de ‘learn and share’ momenten met project- en accountmanagers. Cashflow dient immers ook om innovatie en M&A te ondersteunen.


Welke budgetteringstechnieken gebruikt u?

Het is de bedoeling om te evolueren naar een tool waarmee we aan de hand van onze data makkelijk scenario’s kunnen gaan plannen wanneer een aantal parameters wijzigen. Vandaag gebruiken we jaarplannen als basis. Aan de hand daarvan kijken we hoe afwijkingen, zoals een andere revenue spread of prijsverhogingen, een impact hebben op het budget.


Alles wat we doen rond budgettering moet ook passen binnen het strategisch kader. Als het management bepaalde stappen inplant om de transitie te maken naar een cloud-based model, dan moeten we de uitvoering daarvan goed gaan monitoren. Je kan een bedrijf wel managen op cijfers alleen, maar dat is meestal niet voldoende: je hebt meer context nodig. Dat maakt allemaal deel uit van de budgetoefening voor 2022.



Stabiliteit


Op jullie website staat te lezen dat flexibiliteit en efficiëntie centraal staan. Hoe probeert u ervoor te zorgen dat finance zo efficiënt mogelijk werkt en ook flexibel is?

Ik denk dat je transparant moet zijn rond de verwachtingen van de mensen binnen je team. Ik probeer te managen op output, en niet noodzakelijk op het aantal gepresteerde uren. Dat is voor mij efficiëntie. Neem nu de billing: de tijd die zit tussen het aanmaken van een project tot de finalisering ervan mag geen week bedragen, maar maximum twee dagen. Zo proberen we de efficiëntie te bekijken, en we blijven stappen nemen om die te verbeteren. Er moet minder tijd kruipen in het puur transactionele en meer in analyses. Ik wil ook een team bouwen met mensen die out-of-the-box denken en waaraan je dingen kan vragen die niet noodzakelijk binnen hun takenpakket passen. Er moet dus voldoende flexibiliteit zijn binnen het team om zaken op te kunnen vangen.


Zijn robotics of RPA iets waar je naar kijkt?

Ja, maar niet meteen. Als je kijkt naar het traject en de challenges met SAP ByDesign, is het eerst belangrijk om een stabiel systeem neer te zetten en dan te kijken wat we kunnen verbeteren. Maar het staat op de radar. Het punt bij RPA of AI is dat je moet vertrekken van goede data. Zonder goede data krijg je slechte output. Ik wil dus eerst alles in kaart brengen wat goed werkt, en niet lopen vooraleer we kunnen wandelen. Het zijn zaken die absoluut relevant zijn, maar je moet ze altijd zien in de context,grootte en maturiteit van je bedrijf.



Jullie zitten ook in een private equity context, ervaren jullie daar druk op de ketel?

Dat valt voorlopig mee, maar het is natuurlijk wel zo dat de hele dynamiek verandert vanaf het moment dat een private equity fonds in het bedrijf stapt. Je moet meer analyses geven, meer data aanleveren, meer trendanalyses maken en heel transparant en open zijn in je communicatie. Dat was ook zo toen Sofindev instapte: er ontstonden nieuwe verwachtingen rond dashboarding en KPI-management. Voorlopig is die druk niet extreem groot, dat is ook afhankelijk van het soort fonds dat participeert. Ik denk dat de finance functie sowieso aan het evolueren was naar doorgedreven rapportering en data-analyse, ongeacht of Sofindev nu mee was ingestapt of niet.


Risico’s


Wat zijn de belangrijkste risico’s die op de CFO-agenda staan?

Ik kijk vooral naar het verzekeren van de rentabiliteit van de organisatie en de groei die we willen realiseren. Ervoor zorgen dat de bottomline even goed meegroeit met de topline, en dat ons businessmodel duurzaam en schaalbaar is. Projectmanagement is daarbij zeer belangrijk, en dat je vanuit finance de nodige rapporten aanlevert aan de business en het management. En natuurlijk blijft een goede cashflow ook belangrijk.


Is het internationale karakter van MEDIAGENIX een risico? Ik denk aan wisselkoersrisico’s, compliance in het buitenland, …

We zitten natuurlijk met het feit dat we aan compliance moeten voldoen in alle landen waar we actief zijn. Daarvoor kan je alle kennis niet in-house hebben. Ik ben bijvoorbeeld geen expert in GST-wetgeving in Thailand. Daarom werken we ook met externe partners, en betrekken we hen vanaf we een entiteit in het buitenland opstarten. Zij zeggen ons op welke zaken we moeten gaan letten. Ook voor de rapportering van geldstromen naar de banken in het buitenland werken we samen met externe partners. Vanuit dat perspectief hebben we het internationale aspect goed onder controle.


Maar we moeten natuurlijk ook mensen uitsturen voor internationale projecten, wat betekent dat je een aantal processen moet gaan inbouwen en monitoren, zoals werkvergunningen. Ik zie, binnen onze context, het internationale meer als een toffe uitdaging met een interessante dynamiek, veel meer dan een risico.


Zijn er ook issues met geld dat vaststaat op buitenlandse rekeningen?

Dat vormt een groot risico als je daar cash blijft opbouwen en er eigenlijk niets mee kan doen. Wij doen nog geen business in landen waar dat het geval is, maar we letten er wel op. We hebben voorlopig ook nog een goede mapping van de currency die buitengaat en binnenkomt. De in- en uitstroom van dollars is bijvoorbeeld oké, en ook qua euro’s valt het risico gekoppeld aan effecten voorlopig nog mee. Maar als de VS veel belangrijker zouden worden, en de grootste kost ligt nog altijd in België in euro’s, dan is dat inderdaad iets waar je rekening mee moet houden.


Staan er overnames op de agenda?

Dat zal wel gebeuren, maar we willen dat doordacht doen. Er gebeuren vandaag heel veel overnames aan zeer hoge prijzen. Je moet dus goed gaan kijken naar de soort acquisitie die je wil doen. In ons geval zal dat eerder een tech acquisitie zijn, voor een bepaalde feature/technologie die de ontwikkeling van onze roadmap versnelt of onze offering naar onze klanten verbreed. Je kan ook acquisities doen om marktaandeel te verwerven, maar je kan het aantal klanten binnen het medialandschap niet vergelijken met een B2B-context met honderdduizenden klanten wereldwijd. Je hebt een beperkter aantal klanten, dus ofwel ga je voor nieuwe functionaliteiten ofwel zet je in op een bepaald soort spelers binnen een evolutie in de markt. Ons groeiplan vereist dat we bezig zijn met onze acquisitiestrategie: we willen binnen vijf jaar tijd 100 miljoen omzet halen.