Finance en operational excellence hand in hand


Of je het nu bestelde op frituur, of kocht in de supermarkt, de kans is groot dat je al één van de sauzen van Pauwels proefde. Zij bevoorraden horeca en retail met hun producten, en streven daarbij naar een strategie van operational excellence. Dat zorgt op zijn beurt voor een erg operationele finance die stevig aanwezig is op de werkvloer. “Ik ben een controller die doorgroeide naar de positie van CFO”, stelt finance manager Sylvie Nelissen.


"Pauwels Sauzen is één van de grootste saus-producenten van West-Europa", begint Nelissen. "Wij produceren koude sauzen, zoals mayonaise, ketchup en speciaalsauzen, en mensen kennen ons vaak van de Pauwels sauzen in de frituren, die je in mooi gesleevde knijpflessen terugvindt. Maar dat is slechts een beperkt aandeel van onze omzet, want we verkopen het meeste aan grote retailers. Bijna alle grote distributeurs van Europa voorzien we van huismerken. We mogen geen namen noemen, maar we staan zeer sterk in de markt van de private labels."

Uit die business komen er een aantal mooie cijfers voort. "We bezitten twee productiesites", vertelt Nelissen. "Eén in Oelegem, en één in Herent. In totaal werken we met 280 medewerkers. Daarnaast hebben we twee verkoopskantoren in Londen en Parijs. Engelsen en Fransen bedienen dus de Engelse en Franse markten, alhoewel de productie in België gebeurt. Dat zorgt voor een jaarlijkse omzet van 160 miljoen euro, wat zich vertaalt in ongeveer 10 miljoen euro EBITDA per jaar. Om dat te halen moet je natuurlijk veel potjes saus maken. We produceren jaarlijks maar liefst 100 miljoen kilo saus. Mensen kunnen zich daar moeilijk iets bij voorstellen, maar neem het van mij aan: dat is heel veel saus (lacht)."

Binnen die sauzenmarkt vervult Pauwels een duidelijke positie, die het bedrijf ondersteunt met een uitgesproken strategie. "We focussen op operational excellence", legt Nelissen uit. "We willen dus zo efficiënt mogelijk produceren. Dat is één van de belangrijkste elementen van hoe ons bedrijf werkt, en finance speelt daar duidelijk een rol in. We moeten constant de juiste facts en figures rapporteren en opvolgen om de organisatie te helpen zo efficiënt mogelijk te zijn. Strategisch is er voor ons maar één optie: wij moeten de meest competitieve speler zijn en blijven. Wat wil zeggen dat we de beste kwaliteit voor de beste prijs aanbieden aan de retailers. Want onderhandelen met die grote spelers is moeilijk, dat is David tegen Goliath. Onze strategie van operational excellence biedt daarbij de beste hefboom. Wij moeten met zo weinig mogelijk middelen, de beste saus maken."

Fusie

Nelissen kwam tot haar huidige positie door de fusie die het bedrijf enkele jaren geleden doormaakte. "Ik begon klassiek bij KPMG in 2004 als auditor", vertelt Nelissen. "Daarna stapte ik over naar Fluxys, waar ik als business controller werkte. In 2011 kwam ik dan bij Vleminckx terecht, onze huidige fabriek in Herent. Daar begon ik als financial controller, maar een jaar later nam Pauwels ons over en voerden we een fusie door. Ik werkte hier nog maar pas, en voor mij was dat het begin van een mooi traject. De structuur van Vleminckx was aanvankelijk complex met veel intercompany transacties tussen de fabriek en de verkoopkantoren in Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Die boekhoudingen vereenvoudigden we tijdens de fusie met Pauwels, en zo maakten we een einde aan de complexe structuur. Dat betekende ook een centralisatie van ons finance team. Want voordien hadden we een boekhouder in Engeland, in Frankrijk en twee in Herent. Door die fusie konden we vier FTE's schrappen, en vervangen door één FTE extra in Oelegem. Zo konden we onze administratie centraliseren, en kwam ik in de functie van finance manager terecht."

"Die fusie gaf op zijn beurt enorm veel voordelen", vervolgt Nelissen. "Pauwels was ervoor al de grootste saus-producent van België, maar de fusie met Vleminckx zorgde voor enorme schaalvoordelen. Vanaf dat punt is het een succesverhaal geweest. In 2017 werden we bijvoorbeeld de Trends Gazelle van Antwerpen. De fusie maakte ons ten eerste groter, maar door samen te komen werden we ook zoveel sterker.”

Vandaag leidt Nelissen alvast een lean finance team. "We hebben nu twee boekhouders. Daarnaast bevat het team nog een business controller en een administratieve kracht, die zich vooral richt op voorraadcontrole. Ten slotte heb je mezelf, als doorgegroeide financial controller. In 2014 werd ik finance manager, en in 2016 trad ik toe tot het managementcomité. Een deel van de financial controlling taken voer ik zelf uit, want ik ben nu eenmaal een zeer hands-on manager. Wat niet anders kan wanneer je met een team van vijf een omzetcijfer van 160 miljoen euro moet bolwerken. We voeren een efficiënte boekhouding en ik wil de cijfers zelf zien en voelen."

Business uitdagen

Uit die strategie van operational excellence groeit er een finance voort die erg operationeel gericht is, en die niet bang is om ook op de werkvloer aanwezig te zijn. "Onze fabriek in Oelegem staat in voor de grote runs", legt Nelissen uit. "Die produceert bijna 70.000 ton aan sauzen per jaar. De andere fabriek in Herent doet daarentegen 30.000 ton. Die fabriek is gespecialiseerd in kleinere runs en specialiteitssauzen. Zij volgen dus sterker trends op, zoals vegan mayonaise zonder eigeel, het bio-segment of de sauzen die vrij van allergenen zijn. Dat vertalen naar stabiele recepten is een uitdaging voor onze R&D. Als finance pikken we daarop in. Ik ben zelf een echte controller, en ik hou van sparren met de business. Die taak ligt grotendeels bij mij, alhoewel we ook een controller hebben die zich meer op de productiekant richt. Met ons twee proberen wij de business permanent uit te dagen. In de praktijk gebeurt dat vooral met de lokale plant managers. We kijken hoe we die strategie van operational excellence zo snel mogelijk op de vloer vertaald krijgen. We moeten onze lijnen bijvoorbeeld zo snel mogelijk ombouwen wanneer we tussen sauzen wisselen. Maar we moeten evengoed onze apparatuur reinigen om ze te vrijwaren van allergenen. En met reinigen en ombouwen verdien je geen geld, want je lijn staat stil. Daar leggen we de focus op door te sparren met de operations managers of door investerings-analyses te doen over hoe we een lijn nog sneller gereinigd of omgebouwd krijgen, bijvoorbeeld door vervangingsinvesteringen te doen."

Finance gaat zelfs tot op het niveau van de machine. "Neem bijvoorbeeld de verliezen", legt Nelissen uit. "Tijdens het maken en afvullen van saus blijft er altijd een percentage achter in de installaties. Er wordt ook wel eens een fout gemaakt, wat betekent dat we geproduceerde kilo's moeten weggooien. Dus nu zoeken we in de PLC of elektronica van de machines naar informatie die kan helpen om dat te verminderen. Dat is dus niet zomaar data halen uit je boekhouding, wij gaan veel verder. Wij zoeken zo in de sturingen van de machines naar welke recepten het meeste verlies veroorzaken. Dat zijn vaak de minder stabiele recepten. En op basis van die informatie praten we soms, samen met sales, met de klant om die recepten aan te passen. Verliezen in kaart brengen is een belangrijk actiepunt voor finance."

"Dit hangt ook samen met cultuur", vervolgt Nelissen. "Dat is een middel om die strategie uit te voeren. Wij willen dat de mensen graag bij ons werken, want als dat zo is zullen ze minder fouten maken, slimme acties nemen en met voorstellen komen die de efficiëntie verbeteren. Daarnaast hebben we investeringen nodig. Onze fabriek in Herent is wat ouder, en het afgelopen jaar investeerden we 6 tot 8 miljoen euro. Ons doel is om beter en sneller te produceren."

Tegelijk blijft finance zich richten op hun meer traditionele taken. "De pure controlling is ook belangrijk", stelt Nelissen. "We bewaken het werkkapitaal en monitoren de stock. En omwille van corona is de aging balance nu extra cruciaal, want onze klanten hebben het soms moeilijk. Ten slotte sturen we erg hard op contributie. Dat analyseren we per artikelgroep en per recept, zodat we zien welke producten minder opbrengen. Een saus is misschien moeilijk te maken, en tegelijk wil de klant er niet extra voor betalen. Op dat moment zullen we portfolio’s herbekijken en alternatieven voorstellen aan de klant. Als finance moet je hier durven terugduwen, zodat we daar in de volgende onderhandelingen rekening mee houden."

Risk manager

Ondertussen probeert finance ook zo goed mogelijk een business partner te zijn. "Mijn peers zijn de operations, commerciële en supply chain managers", stelt Nelissen. "Wij hebben een wekelijks overleg, en spelen kort op de bal. Vanuit mijn kant geef ik hen dan de belangrijkste gegevens. Zo sturen we op contributie en proberen we de vaste kosten zoveel mogelijk onder controle te houden. Vanuit finance leveren we gedetailleerde kwartaalrapporten, zodat de managers weten waar onze middelen naartoe gaan. Dat hielp ons trouwens tijdens de corona crisis, want we wisten onmiddellijk hoe we ervoor stonden. Ik beschouw mezelf als een soort risk manager van Pauwels. Maar dat betekent niet puur verzekeringen. Wij werken bijvoorbeeld met voeding en als we te veel produceren, dan zit je met een houdbaarheidsprobleem. Dat moeten we anticiperen, en we maken dus rapporten die voorspellen waar er problemen zullen optreden, bijvoorbeeld door de productie te vergelijken met de stock en de gemiddelde afname. Op basis van die gegevens waarschuwen we de sales managers. We noemen dat een stock-at-risk. Als dat pakweg vijf ton overschot bevat, dan doet sales daar misschien een promotie op. Risk management voor mij betekent de andere managers tonen waar ze moeten oppassen. Want zij zijn druk bezig met het ontwikkelen en realiseren van onze business. Ik ben de klassieke finance manager in die zin (lacht), een soort waakhond die de meest kritische persoon is aan tafel."

Een eigenschap die dit jaar extra nuttig bleek. "De eerste weken van corona kon ik mijn petje van risk manager niet afzetten. We moesten heel hard de risico's managen, kijken waar er mogelijke verliezen zouden optreden en zelfs inschatten waar klanten het moeilijk zouden krijgen. Daarnaast moesten we kosten besparen, door bijvoorbeeld gebruik te maken van tijdelijke werkloosheid. Niettemin konden we de aandeelhouders overtuigen om de investeringen die klaar stonden voort te zetten. Want wij verliezen in de horeca, maar de retail deed het extra goed. Mensen kochten meer sauzen uit de supermarkt, wat betekende dat ons volume ook mee moest evolueren. We zullen wel degelijk een impact voelen, maar we konden die verliezen deels compenseren."

ERP wissel

Tegelijk ondergaat Pauwels een transitie op software-gebied. "Wij werken met een boekhoudpakket dat verbonden is met een in-house ERP dat ook de productie aanstuurt", stelt Nelissen. "Maar dat systeem is end of life. We hebben de business process analyse van het nieuwe systeem achter de rug. We willen Microsoft Dynamics implementeren, alhoewel corona dat even on-hold heeft gezet. Nu werken we dus met een heel aantal verschillende systemen, die soms met elkaar praten. Maar we hebben ook onze controller nodig die in Excel via PowerBI en PowerPivot al die data met elkaar verbindt. Voor de financiële rapportering en consolidatie daarentegen werken we met LucaNet. Maar we beginnen op de grenzen te botsen van ons bestaande systeem, want efficiënt is het niet meer. We willen naar een integrated finance verhaal."

Daarom hopen ze nu een nieuw ERP-systeem in te voeren. "Die implementatie zal natuurlijk een uitdaging zijn", stelt Nelissen. "Integrated finance vergt dat we tot op de vloer juist registreren. Vandaag zie ik bijvoorbeeld geen live voorraad, een belangrijk probleem. Maar dat betekent ook dat we iedereen mee moeten krijgen. Er moet tot op de vloer besef zijn dat registratie van alle bewegingen belangrijk is. Dat is de grootste uitdaging."

Familiebedrijf

Pauwels blijft daarnaast een familiebedrijf, wat de manier waarop ze werken beïnvloedt. "Je voelt dat je het vertrouwen hebt van de familie, wat helpt in moeilijke tijden", stelt Nelissen. "We werken niet zomaar voor een investeerdersgroep die vraagt om in de kosten te snijden en investeringen te schrappen wanneer er een crisis optreedt. Een familiebedrijf vergt natuurlijk veel overleg maar het zou veel moeilijker zijn om van Pauwels een succes te maken in een beursgenoteerde of private equity context. Je aandeelhouders begrijpen de business. Het is dus een voordeel om te werken met het vertrouwen van een familie die de business en de markt kent."

Nelissen dient dus als een hands-on, operationele finance manager. Waarom vindt ze dat zo interessant om te doen? "Het is een breed takenpakket", reageert Nelissen. "De ene dag ben je bezig met de consolidatie, heel administratief en boekhoudkundig werk dus. De volgende dag ben je met het dashboard bezig, en de rendementen van de lijnen. Even later moet je misschien de arbeidskosten analyseren. En op vrijdag heb je misschien een serieus verzekeringsdossier dat je moet verwerken, voor pakweg schade aan een machine. Die diversiteit en variatie vind ik super."

Pauwels Sauzen maakt zich ondertussen op voor verdere uitbreiding. "We willen blijven groeien", stelt Nelissen. "Daar geloven we sterk in. We blijven investeren om de beste saus voor de beste prijs naar onze klanten te brengen. Investeren is dus cruciaal om onze groei te blijven ondersteunen."