Innovatie en duurzaamheid bovenaan de agenda van finance



Wat zijn de uitdagingen van een CFO in een Bel20 bedrijf? We gingen op bezoek bij Erik Van den Enden, CFO bij Telenet, en bevroegen hem naar zijn rol, zijn uitdagingen en zijn visie. Kernwoorden voor hem zijn innovatie, motivatie en duurzaamheid…


Kunt u Telenet voorstellen vanuit uw oogpunt als CFO?


“Telenet is een groot, maar ook nog steeds een echt Vlaams bedrijf. Hoewel we in heel het land aanwezig zijn met onze diensten, liggen de wortels van het bedrijf in Vlaanderen, die tevens onze grootste markt is. Op jaarbasis genereren we 2,6 miljard euro omzet, 1,4 miljard euro EBITDA en meer dan 400 miljoen euro vrije kasstroom. Je kunt ons dus zeker een grote vis in een relatief kleine vijver noemen. Als we de waarde van het bedrijf even onder de loep nemen, zie je dat de bedrijfswaarde van Telenet bijna 9 miljard euro bedraagt en dat we 5 miljard euro schuld hebben. Hier vanuit Mechelen beheren we dus een miljardenportfolio van obligaties en bankenleningen, wat op zich best indrukwekkende cijfers zijn.

Het is natuurlijk zo dat wij een groot aantal klanten hebben: 3 miljoen mobiele klanten, bijna 1,9 miljoen TV-klanten en 1,7 miljoen internetklanten. Daarmee hebben we ongeveer een marktaandeel van 60% in de Vlaamse markt. Dit betekent dat wij ook een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben: de corona crisis hebben duidelijk gemaakt dat internet en connectiviteit meer dan ooit belangrijk zijn. Bovendien hebben wij meer dan 3000 medewerkers in dienst en rekenen wij op talloze leveranciers, waarmee ik wil zeggen dat wij ook op vlak van werkgelegenheid een belangrijke speler zijn. Tenslotte betalen wij jaarlijks meer dan 100 miljoen euro belastingen, waarmee we uiteraard ook bijdragen aan de maatschappij.”


De business van Telenet kunnen we opsplitsen in twee grote poten, connectiviteit en entertainment. Wat betekent dit voor u als CFO? Zijn die twee business sterk verschillend?


“De entertainment business is inderdaad heel verschillend van de connectiviteit business. Zo hebben beide bedrijfstakken een totaal verschillend risicoprofiel. Dit is ook duidelijk naar voor gekomen tijdens de crisis: van zodra de eerste lockdown aangekondigd werd in maart van vorig jaar, kwamen de inkomsten bij onze zender SBS zeer snel onder druk te staan. Dat was niet enkel bij ons het geval, een gelijkaardig fenomeen speelde zich ook af bij andere bedrijven in de sector. De connectiviteitsbusiness daarentegen is heel stabiel gebleven.

Naast het verschillend risicoprofiel, hebben beide bedrijfstakken ook een ander groeipotentieel. Tenslotte verschilt ook de rentabiliteit sterk tussen de twee businesses.

Als CFO moet je uiteraard rekening houden met de verschillen tussen de twee portefeuilles en het geheel goed managen. Er is namelijk ook zoiets als negatieve correlatie, waarbij het risico van het geheel kleiner is dan de risico’s van de som van de onderdelen. Dit hebben we ook duidelijk gemerkt tijdens de crisis: onze entertainment business heeft inherent wellicht meer groeipotentieel, maar heeft tijdens de crisis wel de nodige druk gevoeld. De standvastigheid van de connectiviteit business heeft dit echter mooi opgevangen.”


Hoe is de finance functie georganiseerd om de nodige voeling te hebben met deze twee businesses?


“Belangrijk is om de rentabiliteits- en risicoprofielen duidelijk in kaart te brengen en op de juiste manier van elkaar af te zetten. Finance is dus centraal georganiseerd om de overkoepelende visie op lange termijn te kunnen bewaken. Ook het toewijzen van kosten en investeringen proberen we centraal te doen.”


Wat is de grootste bedreiging voor Telenet?


“In de telecomwereld zijn de grenzen tussen de industrieën redelijk flou. Dit wil zeggen dat de concurrentie soms uit onverwachte hoek kan komen. Zowel distributeurs als content providers, maar ook ICT-bedrijven zoals Microsoft en Amazon, komen in ons vaarwater. Het is niet altijd gemakkelijk om daar je positie goed te handhaven en de grenzen van ons bedrijf af te bakenen.

Voor mij als CFO betekent dit dat ik sterk betrokken ben in het uittekenen van de plannen van Telenet op lange termijn. We steken veel werk in het maken van ons meerjarenplan. We maken een SWOT analyse en stippelen op basis daarvan de strategie uit. Daar zit een belangrijke rol voor finance: finance moet, op basis van objectieve data en de juiste analyses, relevante business inzichten naar boven brengen. Het is onze rol om de business te helpen sturen om op lange termijn de juiste beslissingen te nemen.”



INNOVATIE


Vroeger had Telenet echt een start-up mentaliteit en stond innovatie hoog in het vaandel. Is die mentaliteit ondanks de schaalgrootte van Telenet vandaag nog steeds aanwezig?


“We zijn inderdaad sterk gegroeid doorheen de jaren. Die mentaliteit is echter nog steeds aanwezig. Telenet combineert de kracht van een olietanker met de wendbaarheid van een kleine zeilboot. We vinden het nog steeds belangrijk om verschillende innovatie-initiatieven op poten te zetten. Ik blijf het elke keer opnieuw indrukwekkend vinden met welke ideeën onze medewerkers naar voor komen, niet altijd op vlak van nieuwe technologie of innovatieve producten, maar in het hart van de business zit ook heel wat creativiteit om efficiënter te werken. Natuurlijk moeten we, als groot bedrijf, wel de nodige inspanningen leveren om die creativiteit en innovatie goed te kanaliseren. We organiseren ons om innovatie te stimuleren en hebben daarvoor een aantal specifieke programma’s ontwikkeld. Het is voor ons immers van groot belang om nieuwe initiatieven te blijven ontwikkelen om zo de groei te blijven bewerkstelligen.”


Heeft u als CFO een ‘dubbel gevoel’ bij innovatie? Met andere woorden, zit u soms in tweestrijd tussen het besef dat innovatie cruciaal is voor de groei van het bedrijf en de onzekerheid een risk management perspectief?


“Je moet naar innovatie kijken vanuit een portfolioperspectief. Als je met innovatie bezig bent, moet je je er goed bewust van zijn dat innovatie altijd klein begint en heel wat risico met zich meedraagt. Grotere, stabielere zaken in de organisatie zijn dan weer meer voorspelbaar en minder risicovol, maar hebben soms ook minder groeiperspectief. Het is dus belangrijk om een goede balans te vinden tussen beiden, bijvoorbeeld door naar investeringen te kijken vanuit een risk-adjusted return perspectief.

Voor nieuwe investeringen of innovatieve projecten zetten we altijd duidelijke mijlpalen op, die we dan ook zeer nauw opvolgen. Innovatie brengt namelijk veel onzekerheid met zich mee. De mijlpalen en financiering die daar tegenover staan moeten dus regelmatig kritisch herbekeken worden en telkens moet afgewogen worden of het opportuun is om naar een volgende fase in het project te gaan.”


Is het feit dat Telenet beursgenoteerd is – en zelfs deel uitmaakt van de Bel20 – een rem op dat innovatiegedrag?


“Beursgenoteerd zijn heeft uiteraard zijn voor- en nadelen. Een inherente eigenschap van een beursnotering is dat je per kwartaal resultaten moeten neerleggen, waardoor het gevaar steeds om de hoek loert dat de focus te fel op de korte termijn komt te liggen. Maar dat mag volgens mij niet verhinderen om ook op lange termijn beslissingen te gaan nemen en te investeren in innovatie, ook al komt het rendement pas later.”


Staat innovatie ook hoog op de agenda binnen de finance functie?


“Ik denk dat wij bij Telenet zeker een voortrekkersrol spelen in de Belgische markt. Zo werken we reeds lang aan een automatiseringstraject (RPA), en hebben we recent onze eerste robots live gezet. Ook geavanceerde data-analyse is iets waar we als bedrijf hard op inzetten. We ontwikkelen gesofisticeerde algoritmes, steeds met het doel om onze bedrijfsprocessen en -resultaten te verbeteren. De algoritmes die we gebruiken resulteren bijvoorbeeld in meer efficiënte marketingcampagnes. Ook bij de overname van BASE in 2016, hebben we datamodellen ontwikkeld om de migratie van onze mobiele klanten zo optimaal en vlot te laten gebeuren. We merken ook dat de mensen die bij ons in data werken, lange tijd bij ons blijven, ondanks de beweeglijke markt en de vele opportuniteiten.

We zijn ook volop bezig met de implementatie van een nieuw ERP-pakket en bekijken andere tools die onze automatiseringsgraad nog verder kunnen verhogen.”



SKILLS


Welke skills moeten jonge finance professionals hebben om bij Telenet aan de slag te kunnen?


“Zowel bij jonge medewerkers als bij meer senior profielen ben ik eigenlijk altijd op zoek naar drie zaken. Ten eerste zijn motivatie en ingesteldheid voor mij echt essentieel. Bij AB Inbev heb ik geleerd dat je op twee manieren naar je werk kunt gaan: ofwel ben je betrokken bij het bedrijf en neem je ownership over wat je doet, ofwel niet. Die ownershipmentaliteit, gedrevenheid en motivatie maken het verschil: een medewerker mag nog zoveel ervaring of kennis hebben, zonder de juiste attitude zal het nooit een topper zijn. Ten tweede let ik ook erg op “learning aptitude”, de mate waarin iemand op korte termijn complexe zaken kan oppikken. Het is niet altijd een must om enorm veel ervaring te hebben in een specifiek domein, maar wel om snel die zaken te kunnen bijleren. Voor bepaalde rollen heb je uiteraard wel een zekere technische basiskennis nodig, maar dat zie ik eerde als een qualifier.”


Zet u in op ontwikkeling van uw medewerkers?


“Jazeker. Wie als jonge finance professional aan de slag gaat bij Telenet, proberen we een leerpad aan te bieden binnen onze organisatie. Ik tracht mijn medewerkers ook de nodige rotatie aan te bieden. Interne rotatie is één van onze meest belangrijke people-KPI’s, die we ook systematisch opvolgen en rapporteren. Interne rotatie kun je trouwens op verschillende manieren bekijken: rotatie binnen de finance functie – inclusief wholesale, procurement, M&A of strategie - of interne rotatie waarbij iemand vanuit finance doorgroeit naar de business. Ik probeer business controllers trouwens ook te rekruteren in de business. Het idee is om medewerkers een brede vorming aan te bieden. Het feit dat Telenet voor bijna 60% in handen is van Liberty Global, is op dat vlak een belangrijke troef; dit opent perspectieven voor medewerkers die internationale ambities hebben.”


SUSTAINABILITY

Hoe hoog staat sustainability op de agenda van finance?


“Duurzaamheid is heel belangrijk voor Telenet, en uiteraard ook voor finance. Het is onze rol om zaken concreet en duidelijk te maken. We hebben onze langetermijn strategie vertaald naar een aantal objectieven en KPI’s die meetbaar zijn. Die hebben we op vlak van people (bvb rotatie), kwaliteit (bvb kwaliteit van forecast), klanten (bvb. klantentevredenheid), finance (bvb. eigen kosten) en dan ook sustainability. In dit luik kijken we niet alleen naar onze impact op het milieu, maar proberen we ook op sociaal-maatschappelijk vlak onze verantwoordelijkheid op te nemen. In supply chain, dat ook onder mijn verantwoordelijkheid valt, kijken we bijvoorbeeld naar belangrijke parameters zoals CO2 uitstoot en de hoeveelheid afval die we genereren. Zo streven wij naar groene mobiliteit. Een drietal jaar geleden zijn wij binnen de finance afdeling bijvoorbeeld beginnen meten hoeveel mensen van ons team minstens tweemaal per maand niét met de wagen komen. We proberen hen te stimuleren met leuke initiatieven om op een alternatieve manier naar het werk te komen. Dergelijke initiatieven leiden niet alleen tot een groter bewustzijn en een verminderde voetafdruk, maar zorgen ook voor een positieve dynamiek in het team. Zelf rij ik met een volledig elektrische wagen en probeer ik regelmatig met de fiets te komen. Ik ben zelfs al lopend naar kantoor gekomen!”


COVID-19


Bent u door de Covid-19 zaken (blijvend) anders beginnen doen?


“Ja. We hebben altijd al veel nadruk gelegd op communicatie, maar dit is tijdens de Covidcrisis exponentieel verhoogd. We proberen ook de sociale interactie terug in onze interactie te krijgen, aangezien deze met het online vergaderen grotendeels verdwijnt. Zo organiseren we elke laatste vrijdag van de maand een themadag waarop iedereen verkleed mag werken - ongelofelijk om te zien welke inventiviteit mijn team daarbij aan de dag legt! Een ander initiatief is onze ‘secret koffie’ waarbij willekeurig twee medewerkers bij elkaar brengen voor een virtuele koffie. Daarbij mag over alles gepraat worden, behalve over het werk. Dergelijke zaken zijn een must om ons ‘gele bloed’ te laten stromen.”


Benieuwd naar meer? We namen ook een podcast op met Erik Van Den Enden. Beluister hem hier of op uw favoriete streaming platform.