Rond het jaar 2000 sloeg Sipef, een beursgenoteerde agro-industriële groep gespecialiseerd in tropische landbouw, een nieuwe weg in. Nu, ruim 20 jaar later, komt ook dat business plan stilaan aan zijn einde. We gaan in gesprek met CFO Johan Nelis over de organisatie van finance, de uitdagingen van de voorbije jaren en zijn visie op de toekomst.
De core business van Sipef is tropische landbouw. In de jaren zeventig was dit nog zeer gediversifieerd en teelde het bedrijf tal van producten. CFO Johan Nelis: “We waren op dat moment al in 15 landen aanwezig en verbouwden ook zeker 15 verschillende producten. Dit was echter helemaal niet efficiënt: we moesten heel wat volk op kantoor inzetten om talloze kleine projecten op te volgen.” Rond het jaar 2000 besloot het bedrijf echter om terug te gaan naar de kern van haar activiteiten. “We hebben alle niet-winstgevende operaties gestopt. Ik was een paar jaar bij Sipef begonnen toen we aan deze oefening begonnen. Eén van mijn eerste grote taken was om een inventaris te maken van onze cashflow en duidelijk in kaart te brengen van wat de grote structurele winst- en verliesmakers waren. De financiële rapportering was trouwens echt een nachtmerrie in die periode. Bepaalde entiteiten in ver afgelegen gebieden hadden geen internet of geen computer, wat betekende dat elke rapportering een heuse uitdaging was. In totaal zijn we meer dan 4 jaar bezig geweest met deze oefening, dubbel zo lang als ik oorspronkelijk verwacht had. Maar vrij snel hebben toch bepaalde keuzes kunnen maken”
De financiële directeur was in die tijd nog François Van Hoydonck – vandaag CEO. Johan Nelis was toen Head of Controlling. Bij de pensionering van Baron Bracht als toenmalig afgevaardigd bestuurder werd er door het nieuwe management een formeel strategisch plan geschreven en samen zetten zij als CEO en CFO hun schouders onder dit project. “Het doel was onder andere om na 10 jaar 100.000 hectare aangeplant te hebben. Het heeft wat langer geduurd dan voorzien en we zijn er nog niet helemaal geraakt, maar het wordt stilaan tijd voor een nieuw strategisch plan. De voorbije 20 jaar is de wereld namelijk helemaal veranderd. 15 jaar geleden legden we al heel wat focus op duurzaamheid, maar dat was niets in vergelijking met de uitdagingen waar we vandaag voor staan op dat vlak. Verder uitbreiden wordt bovendien ook moeilijk, zeker op vlak van palmolie, door alle restricties op vlak van boskapping.”
Sipef raakt dus aan het einde van het huidige business plan, het management bereidt zich voor om een nieuw strategisch plan op te zetten. “We zitten namelijk met een existentiële vraag: zijn wij binnen 10 jaar nog een puur plantagebedrijf? Gaan we alleen verder of kijken we naar een merger met een andere speler? We kunnen nog 4 tot 5 jaar verder met uitbreiden, maar dan komt het business plan op zijn einde. Bovendien gaat François Van Hoydonck binnen 3,5 jaar met pensioen. Met de Raad van Bestuur en de aandeelhouders gaan we volop op zoek naar zijn opvolger.” Een boeiende periode, die voorbij zal vliegen. “5 jaar is inderdaad kort voor ons. Onze plantages leveren pas na 6 à 7 jaar een degelijke cashflow. De levensduur van een palmboom bedraag ongeveer 25 jaar. Daarna moeten de bomen vervangen worden.” De specificiteit en het langetermijn gegeven van deze business vergt een bepaalde ingesteldheid van het management. “Wij hebben geen tafelspringers, mensen moeten bij ons op lange termijn denken. In dat kader zoeken we dus ook naar onze volgende CEO die ons kan meenemen in het vervolgverhaal van Sipef, welke richting we ook uitgaan.”
Finance sterk gedecentraliseerd
Bij Sipef is finance sterk gedecentraliseerd. CFO Johan Nelis: “In elk land hebben we een goed uitgebouwd finance departement. Dat is heel belangrijk en het zou onmogelijk zijn om alles te centraliseren in België, aangezien elk land zijn eigen specificiteiten heeft en dus ook lokale expertise. Zeker taks is een nachtmerrie. Lokale verankering is een must om om te gaan met lokale stakeholders en banken. Daarom hebben de lokale finance departementen veel zelfstandigheid. De lokale entiteiten rapporteren naar HQ niveau. Dit proces is deels geharmoniseerd waarbij wij de grote lijnen opleggen. Iedereen volgt hetzelfde schema en rapporteert volgens dezelfde principes. In België gebeurt dan de consolidatie. Dit proces gebeurt vrij vlot door onze twee controllers.
De voorbije paar jaren hebben we ingezet op het dichter bijeenbrengen van de teams. Het keerpunt hiervoor was 2013, toen we ons nieuwe ERP pakket implementeerden bij 80% van onze operaties. Gekoppeld aan dit ERP pakket is een BI tool en een consolidatiemanagement rapporteringsprogramma, dat iedereen in de groep nu gebruikt. Daaruit is eigenlijk een natuurlijke samenvloeiing gebeurd van de teams, aangezien iedereen met hetzelfde systeem werkt. Vroeger, zonder dat gemeenschappelijk raakpunt, was dat veel minder.”
Het hele treasury gebeuren is wel gecentraliseerd op niveau van het hoofdkwartier. “Alle surplus cash (of een cash request) wordt op wekelijkse basis naar België gestuurd. De laatste vijf jaar is de complexiteit van dit gebeuren echter enorm toegenomen. In de drie landen waar we actief zijn, is er een zware currency control. Het wordt dus moeilijker en moeilijker om te doen wat we zouden willen doen. Cash uit die landen wegkrijgen is echt niet meer evident.”
Meer en meer wordt ook taks gecentraliseerd. “Dat is een gevolg van de nieuwe transfer pricing regels. Natuurlijk wordt de lokale taks wel lokaal opgevolgd. Vooral in Indonesië zitten we met de nodige uitdagingen. We willen uiteraard betalen wat we moeten betalen, maar toch zitten we in dat land met meer dan 100 rechtzaken tegen de fiscus. In Papoea Nieuw Guinea hebben we echter nog nooit een taks controle gehad en betalen wij als ‘good corporate citizen’ braaf onze belastingen.”
Ook IFRS zorgt voor de nodige ‘bloed, zweet en tranen’. “Vooral de eerste jaren heeft veel gevraagd van ons team om de omstreden IAS41 regel in verband met biologische activa en producten correct toe te passen en hebben wij de taks situaties van alle landen waar we actief zijn door en door moeten leren kennen.”
Compliant zijn is en blijft dus een heuse uitdaging. “De term compliance dekt echter heel wat, ook duurzaamheidsdoelstellingen. We zijn een van de weinige bedrijven die 100% RSPO compliant zijn. Dat is heel belangrijk voor onze duurzaamheidsdoelstellingen, en meteen ook een van de redenen waarom Europese banken en investeerders nog steeds met ons in zee willen. Daarom blijft dit een zeer grote prioriteit voor ons.”
De schuldgraad als belangrijke KPI
In 2017 heeft Sipef twee overnames gedaan met daaraan gelinkt een kapitaalsverhoging en een volledige herstructurering van de financiering. “We hadden een eigen vermogen van ongeveer 400 miljoen USD en deden kort achter elkaar twee acquisities. Voor de uitkoop van een minderheidsbelang waren we al vijftien jaar aan het vissen, dit kon nu eindelijk doorgaan. De tweede betrof de overname van een bestaande plantage. In totaal kostten deze overnames ons 200 miljoen USD, een serieuze hap. We hebben toen samengezeten met de referentieaandeelhouders om deze acquisities te financieren. Het resultaat was dus inderdaad een kapitaalsverhoging van 100 miljoen USD , een externe schuld van 50 USD en hebben we 50 miljoen USD eigen cash gebruikt. Dit was een relatief eenvoudige transactie, maar we hebben heel veel zelf gedaan, waardoor het wel een belevenis was. Uiteindelijk was het zo’n succes, dat we zelfs geen roadshows hebben moeten doen.
Met de vier banken hebben we een lange termijn lening opgezet. De banken drongen aan op een clubdeal, maar we hebben besloten om dit bilateraal te doen, en ook hier zijn we snel tot een document gekomen. We hebben een goede vertrouwensband met de banken. Het hielp natuurlijk dat wij op dat moment geen schuld hadden.”
In 2017, kort na deze transactie, keerde de markt echter volledig. “Waar we die schuld oorspronkelijk snel wilden afbetalen, moesten we onze schuldengraad verhogen door de onvoorziene investeringen die nodig waren in de operationele acquisitie en door de historisch lage prijzen voor palmolie. De markt waarin we opereren is bijzonder volatiel. We hebben er ook absoluut geen grip op: de prijs is de prijs. Daarbij komt kijken dat wij onze productie niet kunnen aanpassen aan de prijs. Als je weet dat het 3 jaar duurt eer een oliepalmboom de eerste vruchten produceert, is het onmogelijk om de productie op korte termijn te verhogen of te verminderen.
Bijkomend vond in 2019 ook een vulkaanuitbarsting plaats, waardoor 10% van onze totale productie wegviel. Pas na 3 jaar zullen de bomen voldoende hersteld om het productieniveau weer op peil te krijgen. Dit alles maakte dat onze schuld steeg tot boven de 160 miljoen USD, hoewel we altijd een conservatieve benadering namen op vlak van schuld. Voor veel bedrijven is deze schuldgraad van ongeveer 25% op eigen vermogen een lachertje, maar wij hebben liever wat minder schuld. Dat zit in ons DNA, aangezien we weinig middelen hebben om het schuldniveau te beheren door meer of minder cash te gaan genereren.” De voorbije paar maanden zijn de prijzen voor palmolie weer gaan stijgen, waardoor er ook weer meer cash ter beschikking komt.
Risicomanagement
Risicomanagement staat hoog op de agenda van de CFO van Sipef. Een volatiele markt, aanwezigheid in moeilijke landen, vulkaanuitbarstingen, sustainability, … “In 2009 hebben we daarom een goede risk matrix opgesteld, waarin we de risico’s hebben opgesomd, bekeken wat de waarschijnlijkheid en de impact was en of we dit risico zouden mitigeren, vermijden, accepteren, … Het was een grote oefening. Sinds een paar jaar maakt dit ook standaard deel uit van ons auditcomité. Het wordt ook opgenomen in ons jaarverslag.
We herzien deze matrix regelmatig om ervoor te zorgen dat het up to date blijft. Een globale pandemie stond er bijvoorbeeld nog niet op, en hoewel de impact van Covid-19 op onze business beperkt is, staat dit nu ook op onze radar.”
ERP ingericht op functional currency
We haalden eerder al de implementatie van een nieuw ERP pakket aan. Johan Nelis: “Bij de implementatie van dit ERP pakket hebben we ervoor gekozen om dit volledig in te richten op functional currency. Dit heeft het financieel management van ons bedrijf heel erg vereenvoudigd. In alle landen zijn wij een dollar bedrijf. We werken enkel met lokale munten voor de uitbetaling van de lonen en voor de BTW aangifte. Door het op die manier in te richten, hebben we ervoor gezorgd dat iedereen binnen het bedrijf dezelfde taal spreekt. Iedereen spreekt in dollar, uren, kilogrammen en liters. Er is geen verwarring mogelijk. Onze mensen uit operations vreesden in het begin dat we, door dit in alle entiteiten op te leggen, heel wat protest zouden krijgen. Onze mensen zijn namelijk gewend om hun rapport te krijgen waarin de cijfers in hun eigen munt weergegeven worden. Echter, en dat voelden we goed aan, wordt er op de plantages weinig gesproken over echt geld. Daar hebben ze veel meer voeling met uren, kilogrammen, liters. Ik ben blij te kunnen zeggen dat dit dan inderdaad perfect gelukt is en we heel wat complexiteit uit het ERP pakket kunnen halen hebben. Bovendien vereenvoudigt dit ook de treasury.”
Business partner zijn – een uitdaging
Business partnering staat bovenaan de agenda van de meeste CFOs. Maar hoe moet dat als je als CFO aan de andere kant van de wereld van je business zit? “Voeling met de business hebben blijft inderdaad een uitdaging voor ons. Ik heb al een aantal goede controllers zien vertrekken, omdat zij juist die voeling teveel misten. Mijn mensen zijn vooral corporate controllers, die het feit dat zij ver van de business staan kunnen plaatsen. Toch moedig ik aan om zeker een affiniteit met onze business te hebben. Wanneer ik iemand aanwerf, is het heel belangrijk dat zij een zekere reismicrobe en interesse in de landen waar we opereren hebben.” Johan Nelis streeft er bovendien naar om die controlling afdeling dichter bij de business op te zetten. “Op vandaag hebben we de corporate controllers, en hebben we daarnaast de operationele mensen die wel heel veel reizen en die vaak contact hebben met de lokale finance teams. In die zin zijn wij zeer finance gedreven: de operationele mensen moeten een zekere mate van financiële geletterdheid hebben. Ik ben echter volop een nieuwe structuur aan het ontwikkelen waarbij we business controllers kunnen inzetten om de brug te maken tussen de lokale boekhouders en de corporate controllers. Deze business controllers moeten ook de operations ondersteunen in hun contact met de lokale entiteiten. Het is echter heel moeilijk om hiervoor de juiste profielen te vinden.”
De volgende stap is om een gelijkaardig traject te ontwikkelen voor IT, wat ook onder de verantwoordelijkheid van finance valt. “Tot een paar jaar geleden, bestond ons IT landschap vooral uit eilanden. Dat liep niet goed en had een nefaste impact op het ERP verhaal. Daarom beslisten we om IT te centraliseren in België en een goede IT architectuur te installeren. Dat is geen gemakkelijk verhaal. Zoals ik eerder al aanhaalde, hadden sommige plantages tot voor kort een heel beperkte connectiviteit. We streven ernaar om dat mee te doen evolueren.”
Investor relations
In 2019 won Sipef de prijs voor Beste Financiële Communicatie. “Financiële communicatie staat inderdaad hoog op onze agenda. We willen zo transparant mogelijk zijn, en dat wordt duidelijk geapprecieerd. Telkens wanneer er iets gebeurt – bijvoorbeeld die vulkaanuitbarsting, nemen we de tijd om op een heldere manier uit te leggen wat er gebeurt en wat de impact is op onze organisatie.”