Tekst: Chloë Van Orden, Afbeelding: Jerry De Brie
Omzet: 108 miljoen euro, aantal medewerkers: 1396
Arteveldehogeschool – lid van de associatie Ugent – is de laatste jaren sterk aan het groeien. Dat brengt zowel voor- als nadelen voor de financiële dienst van de hogeschool. Een roep naar meer automatisering en digitalisering is ook van toepassing binnen de schoolmuren. Wim De Wulf is sinds 2017 een vaste waarde binnen de dienst en leidt ons doorheen de obstakels en vooruitgangen waarmee hun financieel departement geconfronteerd wordt.
Hoe is jullie financiële dienst samengesteld?
“De dienst financiën heeft een aantal basistaken. We registreren alle aan- en verkopen, en ook alle betalingen landen hier. Voor elk onderzoeksproject moeten we een aparte analytische boekhouding volgen om verantwoording af te kunnen leggen aan investeerders. Hetzelfde geldt voor de groeiende rol van levenslang leren. Die component is ondertussen een centrale waarde geworden binnen de hogeschool. De ondersteuning van studenten valt ook onder deze noemer. Dat gaat over het registeren van studieleningen, kottoelages. Dat is onze dagdagelijkse run. Het beleidsaspect is een ander paar mouwen. Daar ligt de uitdaging om de financiën – rekening houdend met de prijsindexaties, dalende middelen en grote bouwprojecten – in balans te houden.”
Hoe financieren jullie de business?
“De belangrijkste bron van inkomsten zijn de overheidsenveloppes. Die worden samengesteld op basis van de studentenaantallen van gemiddeld vijf jaar voordien. Dat betekent dat onze middelen ook een weergave zijn van de toestand vijf jaar geleden. Een tweede component is het studiegeld. Daarnaast hebben we projectmiddelen voor onderzoeksprojecten en dergelijke. De component levenslang leren en onderzoek is aan het stijgen. We zien daar een gigantische evolutie. Dat is een van de strategische keuzes van de hogeschool. We merken dat de enveloppe financiering hoe dan ook achterblijft dus zoeken we naar alternatieve bronnen van financiering.”
Wat betekent dat op vlak van budgettering?
“Voor het budgetteren moeten we rekening houden met de bron van financiering. Voor onderzoeksprojecten bijvoorbeeld krijgen we toegewezen middelen die specifiek daarvoor ingezet moeten worden. Voor de component levenslang leren is er meer vrijheid, omdat we die middelen zelf creëren. Budgetoverschotten kunnen beleidsmatig ingeschakeld worden in levenslang leren of andere opleidingen.”
De overheidsenveloppes zijn gebaseerd op vijf jaar geleden. Als er een enorme daling of stijging is van het aantal studenten, hoe verwerken jullie dat dan?
“Dat is steeds een evenwichtsoefening. De sterk stijgende opleidingen volgen mee met de evolutie. Voor de personeelsinzet baseren we ons niet op vijf jaar geleden, maar nog steeds verloopt dat iets trager dan onze behoeftes. Anderzijds krijgen dalende opleidingen iets meer middelen dan ze nodig hebben. Op die manier proberen we een vorm van solidariteit te creëren tussen opleidingen, expertisenetwerken en diensten om de tekorten te compenseren.”
Wat zijn de moeilijkheden van een academie- en een kalenderjaar?
“Dat zorgt voor heel wat complexiteit. We zouden ons boekjaar graag willen starten op 1 september – gelijklopend met het academiejaar – maar dat is gewoon niet mogelijk. De middelen van de overheid krijgen we in kalenderjaar. Dat is iedere keer een geschipper om ervoor te zorgen dat de middelen voor een kalenderjaar, dat we nog niet hebben, kunnen toegewezen worden aan een academiejaar dat volgt.”
Hoe bewaken jullie de financiële evenwichten?
“Dat start in feite bij de begrotingsopmaak. De belangrijkste component of kost wordt gevormd door de inzet van personeel. Daar is een dubbele verantwoordelijkheid. Op basis van het aantal personeelsleden worden de contigenten bepaald voor onderzoek en onderwijs. Dat is enerzijds de verantwoordelijkheid van de opleidingen zelf. Anderzijds is er een belangrijke taak weggelegd voor de personeelsdienst om ervoor te zorgen dat het contingent matcht met de reële inzet.”
Welke risico's zijn er aan verbonden?
“Een risico binnen de enveloppe financiering - onze grootste component - is de gedeeltelijke indexatie. Onze werkingskost wordt al jaren niet geïndexeerd. Vorig jaar was ons personeelsbestand met 2% gestegen terwijl de kostenstijging met 10% omhoog was gegaan. Voor een onderwijsinstelling is de personeelskost het grootst. Als de middelen niet volgen, zitten we met een probleem. Contracten van medewerkers kunnen niet zomaar onderbroken worden. Dat is ook een voorbeeld van de moeilijkheid door het werken met kalender- en academiejaren. We proberen dan voorzichtig te begroten of bij te sturen naar het volgende academiejaar.”
“Een tweede risico is ons marktaandeel. Voor het hoger onderwijs is er een bepaald budget voorzien door de overheid. Hier is het belangrijk dat jouw marktaandeel ten opzichte van de concurrerende hogescholen groot genoeg blijft. Als je als hogeschool groeit, maar andere scholen groeien net iets meer, krijg je door het systeem van de gesloten enveloppe verhoudingsgewijs in principe minder financiering voor meer studenten. Dan zie je soms een strijd tussen hogescholen om nieuwe opleidingen te creëren die goed in de markt liggen om studenten aan te trekken. Voor onderzoek krijgen we onderzoekssubsidiëring. Dat wordt gedurende één of twee jaar gefinancierd, maar geeft geen garantie voor de jaren die volgen. Daar zit je dus met een hoge mate van onzekerheid rond de inkomsten.”
Waar worden jullie momenteel mee geconfronteerd binnen de financiële dienst?
“Een van de problemen waar we momenteel mee kampen is de werkdruk bij het personeel. Het aantal transacties is de lucht in geschoten, maar het aantal medewerkers is stabiel gebleven. Dat brengt met zich mee dat onze tijd voornamelijk naar het operationele werk neigt. Er is gewoonweg te weinig tijd om aan beleidsdenken te doen. Daarnaast moeten we ook antwoorden bieden op hedendaagse obstakels, zoals de enorme stijging van onze kosten. De middelen volgen niet mee dus moeten we op zoek naar andere financiering en proberen we innovatief te zijn.”
Wat zijn jullie concrete plannen om de werkdruk van het personeel te verlagen?
“We streven ernaar om op een efficiënte manier tewerk te gaan, maar ons huidig ERP systeem laat dat niet altijd toe. Het is heel belangrijk om op korte termijn te kunnen schakelen en flexibel op te treden. De beslissingen moeten gebaseerd zijn op data. Data gedreven werken is een verwachting vanuit de organisatie maar ook van externen. Daar schiet de hogeschool momenteel nog wat te kort.”
“Daarom focussen we ons momenteel op het ontwikkelen en implementeren van een nieuw ERP systeem om de switch te maken naar meer standaardisatie voor onze boekhoudkundige taken. Dat stelt ons in staat om onze dagdagelijkse run te optimaliseren en te automatiseren. Het luik rond verkoopfacturen is al in hoge mate geautomatiseerd, maar de aankoopfacturen verlopen nog in grote mate manueel. Het nieuwe systeem moet ook de basis vormen om gerichte rapportage mogelijk te maken via een BI functie. Het streefdoel ligt momenteel op één januari.”
Hoe willen jullie de omschakeling naar een nieuw ERP systeem doorvoeren?
“De scopinggesprekken met de implementator zijn achter de rug. We zijn momenteel volop bezig met de sprintplanning waar telkens kleine deeltjes opgeleverd worden om storingen te detecteren en op te lossen. Na de tests plannen we trainingen in voor degene die met het systeem zullen werken. Dat is een heel belangrijke stap. Met het systeem willen we een voelbare vereenvoudiging creëren.”
Wat is de strategische positie van jullie dienst?
“We volgen de strategie van de hogeschool. Als lid van het directieteam ben ik betrokken bij die gesprekken. We zetten voornamelijk in op strategisch interessante beslissingen, zoals digitale transformatie. Wat we willen bereiken is een modern onderwijs met toekomstperspectief dat kan inspelen op recente ontwikkelingen. Dat betekent ook investeren in infrastructuur met een flexibel karakter. Zo plannen we bijvoorbeeld een nieuwe toekomstgerichte campus voor het expertisenetwerk Communicatie, Media en Design en voor de expertisenetwerken Onderwijs en Mens en Samenleving. Het is onze rol om als financieel beleid dat te helpen realiseren.”
Wat betekent de term business partner voor u?
“Voor mij is een business partner een vooruitgeschoven medewerker die echt de tussenpersoon is tussen onze dienst en de opleidingen, het onderzoek,... Een partner die problemen kan vertalen van de ene naar de andere partij. Zo worden communicatieproblemen vermeden. We hebben nu vaak een aanspreekpunt dat gericht bezig is op bepaalde opleidingen en projecten, maar binnen Arteveldehogeschool willen we verkennen waar we meer naar een business partner kunnen evolueren. Om dat te kunnen realiseren, is er natuurlijk tijd en ruimte nodig – die er niet altijd is. Ons nieuw ERP systeem zou ons daarbij moeten helpen om de tijd en druk te verzachten.”
Waar probeert u zelf het verschil te maken in het finance departement?
“Ik houd altijd in mijn achterhoofd dat ik niet alle wijsheid in pacht heb en tracht naar medewerkers maar ook naar stakeholders binnen de organisatie te luisteren. Daarnaast is een streefdoel voor ogen hebben zeer belangrijk. Momenteel is dat op kortere termijn de realisatie van het ERP systeem met de doelstelling om onze medewerkers te ontzorgen waar mogelijk en wenselijk door te automatiseren en digitaliseren dankzij de technologische evoluties.”
댓글