Vooraf: dank en waardering voor elk team dat durft, deelt en inspireert
Donderdag 24 april hadden we terug het voorrecht om tijdens de jurymeeting van Best Finance Team of the Year en de ESG Ambition award getuige te zijn van iets bijzonder waardevol: gedreven teams en professionals die met trots, openheid en durf hun case kwamen toelichten. Dat op zich verdient al een dikke pluim. Het vraagt moed om je werk voor te stellen aan een jury, om in de spiegel te kijken van kritische vragen, en om te tonen wat je samen met je collega’s hebt opgebouwd — in resultaten, maar ook in aanpak, visie en samenwerking.
Aan elke deelnemer en elk team: dankjewel voor jullie inspanningen, jullie voorbereiding, jullie aanwezigheid én het geloof in jullie verhaal. De passie waarmee jullie kwamen vertellen over jullie traject was voelbaar. Jullie lieten stuk voor stuk zien wat het betekent om impact te maken op de organisatie.
Er kan straks uiteindelijk maar één winnaar per categorie zijn, maar laat ons heel duidelijk zijn: iedere case die werd gepresenteerd was inspirerend, leerrijk en van hoge kwaliteit. De jury werd getriggerd om niet enkel op zoek te gaan naar de sterkste prestatie, maar ook naar de verhalen die anderen kunnen aanzetten tot denken, reflecteren en vooral: verder bouwen.
Daarom willen we alle teams – die we op de volgende pagina’s kort voorstellen - nu niet alleen feliciteren met wat ze bereikt hebben, maar ook oprecht bedanken voor wat ze gedeeld hebben. De kandidaten verdienen zonder uitzondering krediet — niet enkel voor de verwezenlijkingen, maar voor de mindset, het engagement en het lef om het verschil te maken. De kandidaten voor Best Finance Team of the Year en de kandidaten voor ESG Ambition Award zijn stuk voor stuk ambassadeurs van finance en duurzaamheidsprofessionals voor wie betrokkenheid, vooruitstrevendheid en impactgedreven zijn voorop staat.
Op 15 mei worden de winnaars bekend gemaakt. Wil je erbij zijn? Mail naar delphine@fm.be
Cases Best Finance Team (in alfabetische volgorde)
Cases ESG Ambition Award (in alfabetische volgorde)
MAAK KENNIS MET DE KANDIDATEN VOOR DE AWARDS 2025
APK Group is nog steeds een rasecht familiebedrijf, die de afgelopen jaren een indrukwekkend groeitraject heeft afgelegd. Dankzij een combinatie van organische groei en een doordachte overnamestrategie is de omzet tussen 2020 en 2025 gestegen van 209 miljoen naar 496 miljoen euro. Tegelijkertijd groeide het aantal medewerkers van 1.100 naar meer dan 2.700.
Om deze transformatie mee te ondersteunen, speelde het finance team een cruciale rol in de automatisering en digitalisering van financiële processen. Het hoofddoel was om de graad van automatisatie, de nauwkeurigheid en de snelheid van de financiële processen en financiële rapportages te verbeteren en om de algehele financiële situatie van de organisatie kort te kunnen opvolgen.
Dit werd gerealiseerd door aan de hand van een uitgebreide analyse de inefficiënties en knelpunten van de bestaande financiële processen te identificeren en te vertalen naar actiepunten. De laatste jaren werd daarom gefocust op de optimalisatie van financiële processen en een vergaande digitale transformatie, zodat alle bedrijfsentiteiten dezelfde financiële taal spreken. Bij overnames geldt zo de doelstelling om alle integratieprocessen binnen de zes maanden af te ronden.
Met een nieuw ERP-systeem en drie pilootprojecten in accounting werd ingezet op digitalisatie. Zo moet ook het automatiseren van routinematige taken zoals het betaalproces, expense flow en facturering leiden tot een versnelling in de verwerking van de transacties. Aangezien het finance team als eerste met de nieuwe systemen leerde werken, hadden ze ook een centrale rol in het leiden en coördineren van het project.
Daarnaast bleef het team verantwoordelijk voor het verbeteren van de financiële data, waardoor ook de analyses verbeterd werden en afwijkingen sneller geïdentificeerd konden worden. Zo hebben de inspanningen van het finance team van de afgelopen jaren geresulteerd in een verbetering van de efficiëntie, met snellere en nauwkeurigere financiële rapportages. Maar door de automatisering is ook de schaalbaarheid in het kader van toekomstige groei gegarandeerd en zorgde het nieuwe ERP-systeem voor een hogere graad van transparantie en betere toegang tot real-time gegevens.
APK
Omzet: 500 mio geconsolideerd, 115 mio in België
Aantal werknemers: 2.700 geconsolideerd
Activiteit: APK is gespecialiseerd in infrastructuurwerken, waaronder waterleidingen, energienetwerken, telecomnetwerken, wegenbouw, en milieu- en landschapsarchitectuur.
Finance team:
21 VTE’s onder leiding van de CFO, gespreid over accounting, business unit controlling, M&A en 15 VTE’s als finance business partners.
De distributiebusiness wordt gekenmerkt door de grote volumes. Cebeo heeft jaarlijks meer dan 1 miljoen verkoopfacturen en 250.000 aankoopfacturen te verwerken, waarbij finance heel efficiënt en snel dient te werken voor een tijdige afhandeling van zowel aan- als verkopen. Hierin is de samenwerking met de verkoopafdeling cruciaal om de kredietlimieten voor meer dan 50.000 klanten te beheren, maar vormt het team ook een sparringpartner met de C-levels op vlak van budgetopvolging, forecasting en procesoptimalisaties.
Een vernieuwing van het ERP-systeem drong zich op om op een kwaliteitsvolle manier de grote volumes aan bestellingen te kunnen blijven verwerken. Enkele oude systemen moesten eruit, en vervangen worden door futureproof oplossingen. Deze omschakeling moest plaatsvinden zonder een impact te hebben op de dagdagelijkse operaties van Cebeo.
De nieuwe tools; SAP, Medius en Aividens, moeten het financeteam op verschillende vlakken ondersteunen. Een verbeterd rekeningplan en geoptimaliseerde analytische structuren zorgen voor een verfijnde rapportage. Dankzij een specifieke ontwikkeling kan 95 procent van de inkomende betalingen nu automatisch gelinkt worden, wat gezien de enorme hoeveelheid transacties een groot verschil maakt. Medius digitaliseert en automatiseert de inkomende facturen en zorgt voor een efficiëntere goedkeuringsflow. Dit helpt niet alleen bij het respecteren van betaaltermijnen, maar optimaliseert ook cashkortingen. Aividens benut AI om klantbetalingen te voorspellen en risico’s te beheren, waardoor een verfijnde rappelprocedure de overdue-saldi aanzienlijk verlaagt en duurzaamheid wordt bevorderd.
De implementatie van deze systemen bracht uitdagingen met zich mee, van datamigratie tot het trainen van medewerkers. Met behulp van de ADKAR-methode werden key-users getraind, die verantwoordelijk waren om de collega’s binnen hun team op te leiden. Om de dagelijkse operatie niet te verstoren, werden tijdelijk extra krachten ingezet. Op 1 april 2025 ging Cebeo live met de nieuwe systemen en de eerste transacties vonden al hun weg door de kersverse tools.
CEBEO
Omzet: 743 mio
Aantal werknemers: >1.100
Activiteit: Groothandel gespecialiseerd in de distributie van elektrotechnisch materiaal.
Finance team:
30-koppig team, waarvan 15 actief in creditmanagement.
E5-MODE
Voor e5 waren het boeiende jaren. In 2021 werd de winkelketen die met dalende inkomsten kampte, overgenomen door de broers De Sutter. Er zou veel moeten veranderen eer e5 terug op sterke fundamenten steunt. Daarom werden op verschillende vlakken inspanningen gedaan om de financiële prestaties op te krikken. Gaande van snellere, juistere en efficiëntere operaties in de boekhouding, tot diepgaande, datagebaseerde analyses en budget- en cashplanning voor anderhalf jaar ver. Tegelijkertijd moesten het herstructurerings- en investeringstraject en de bijhorende groeipijnen stevig gekaderd en beheerd worden.
Het volledige finance departement werd onder handen genomen. Voor de overname ging de afdeling vooral reactief te werk, waar de focus lag op de correcte verwerking van de cijfers. Vandaag is dit het absolute minimum. Voorraad- en budgetbeheer, stockrotatie en doorlooptijden, margeberekeningen, cost control, cash management, betaalvoorwaarden en het opstellen van meerjarenplannen zijn nu allemaal taken die ook binnen het finance team gebeuren.
De make-over van finance moest tot in de details – excel bestand per excel bestand - gebeuren. Er kwam een nieuw ERP-systeem dat succesvol gemigreerd werd. Ook het winkelpark en het hoofdkantoor werden gerenoveerd op basis van een CAPEX-meerjarenplan en bijhorende financiering. Er werd de afgelopen 4 jaar voor 20 miljoen euro geïnvesteerd, met een minutieuze opvolging door
finance en een bijhorende cashplanning. Ook IT krijgt een manifeste update met een bijhorende meerjarenplanning net zoals de webshop.
Om de toekomstbestendigheid te verhogen voert finance nu ook twee keer per jaar een nacalculatie van de logistieke kosten uit om de voorspellingen te versterken. Een transparante financiële stand van zaken wordt ook twee keer per jaar opgesteld en gecommuncieerd met banken en kredietverzekeraars om de relaties sterk te houden. In de toekomst zal nog ingezet worden op de frequentie en granulariteit en een vergelijking tussen de maandelijkse targets op vlak van voorraadwijziging en de effectieve veranderingen. Bovendien ambieert e5 mode, onder leiding van het finance team, om een vrijwillige, geïntegreerde ESG-rapportage op te stellen, met inbegrip van de materiële ESG-topics
Omzet: 78 mio
Aantal werknemers: 314
e5 mode is een kledingwinkelketen, die een deel van de kledij zelf ontwerpt.
Finance Team:
Compact team van 8 medewerkers.
Holcim produceert bouwmaterialen. De bouwsector staat voor grote milieu-uitdagingen en Holcim wil een voorbeeldbedrijf worden op vlak van duurzaamheid. Om dat voornemen om te zetten naar strategie, is het finance team van Holcim al sinds 2021 bezig met interne transformaties om het bedrijf te decarboniseren.
Het economisch klimaat van die periode werd gekenmerkt door hoge inflatie tijdens de coronapandemie in 2021. De EBIT-marge halveerde tegenover 2020. Tegelijkertijd gingen de Europese regels over de emissiehandel over naar fase 4, waardoor de prijs op de koolstofmarkt meer dan verdubbelde en de CO2-emissierichtlijn strenger werd. Met slinkende reserves en enkele vergunningen die in 2028 vervallen, achtte Holcim de tijd rijp om het roer om te gooien en een nieuwe weg in te slaan richting duurzaam bouwen en circulaire constructie in België.
Holcim bouwde een nieuwe strategie uit, gesteund op vier pijlers: beter bouwen met minder, duurzaam bouwen, circulaire constructie en groene operaties. Met een vijfstappenplan, gestuurd vanuit de finance afdeling, moesten ze erin slagen om een duidelijk groeiplan op te stellen. Daarmee moet financiering verzilverd worden om de gemaakte ambities waar te maken.
Er kwam een omschakeling van volumes naar waarde. De klinkerproductie en cementverkopen werden wat teruggeschroefd, er kwamen prijsstijgingen bij bepaalde klanten en producten, de factureringsfrequentie ging iets omhoog en het energiemanagement werd overgenomen. Er werd ook een nieuwe hedgingstrategie uitgewerkt en waar het finance departement voordien enkel verantwoordelijk was voor het verkoop- en operatieproces van cement, werd dit uitgebreid naar aggregaten en beton. Deze veranderingen gingen gepaard met een sterke communicatiecampagne, gebaseerd op KOTTER’s acht stappen voor verandering, om alle stakeholders te overtuigen.
In 2024 stond de EBIT-marge terug op het niveau van 2020 en zorgde het financeteam voor een netto EBITstijging van 107 miljoen euro in drie jaar tijd. Holcim zet op dit elan verder in op koolstofneutraal cement en plant strategische overnames om een leiderschapspositie in te nemen op vlak van renovatie en recyclage.
HOLCIM
Omzet: 28 mia wereldwijd; 406 mio in België
Aantal Werknemers: 65.000 wereldwijd; 1.000 in België
Activiteit: Holcim produceert bouwmaterialen zoals cement, granulaten en beton, met aanwervante diensten.
Finance team: Het finance team telt 60 VTE’s, gespreid over afdelingen operational finance, risk, IT/OT, O2C en corporate finance.
ION stelt zich kandidaat voor het Best Finance Team of the Year omdat het departement de teugels strak wist te houden doorheen de turbulente periode van de vastgoedcrisis. De Euribor rente werd positief in april 2022, en de inflatie piekte in oktober van hetzelfde jaar. Dit werd weerspiegeld in de prijzen van materialen, lonen en kapitaal. Ook klanten waren terughoudender omdat geld lenen voor hen ook duurder werd en dit leidde onvermijdelijk tot lagere winstmarges op projecten.
Noodgedwongen moest het team afslanken, terwijl de omvang van de projectenportefeuille en rapporteringsverplichtingen ongewijzigd bleef. Structurele veranderingen bleken nodig in de interne werking. De focus werd gelegd op vier pijlers: takenpakket, IT en digitalisatie, cash-flow forecasting en marge optimalisaties, waarmee het team streefde naar efficiëntie- en kwaliteitswinst.
Tijdrovende taken werden doelgericht verschoven naar andere afdelingen, zodat controllers zich opnieuw konden concentreren op hun kerntaken. De implementatie van een ERP-pakket werd stopgezet en in plaats daarvan werd de focus verlegd naar Power BI-dashboards. Deze dashboards maakten het mogelijk om data uit diverse systemen te verzamelen en te analyseren. Deze verbeteringen zorgden voor een efficiëntere manier van werken, en de rapporteringscycli op kwartaalbasis gebeurden vollediger en accurater dan voordien.
Daarnaast zorgde een grondige herziening van de cash-flowforecasting voor minder manuele invoer. Dit resulteerde niet alleen in een drastisch lagere foutenmarge maar ook in een efficiëntere tijdsbesteding. Met het verbeterde inzicht in de cash-flowevolutie kon ION duidelijker identificeren welke projecten minder rendabel waren en meer kapitaal vergden. Dankzij deze herzieningen werden betere businesskeuzes gemaakt.
Ten slotte werden er indexatieclausules opgenomen in verkoopcompromissen. Dit zorgde dat de marges stegen en banken terug het nodige vertrouwen herwonnen om onder betere voorwaarden kapitaal te verstrekken. Dit leidde tot lagere financieringskosten, wat op zijn beurt de rendabiliteit van projecten en de relaties met banken aanzienlijk verbeterde. In combinatie met alternatieve financieringsbronnen die vanuit het finance team werden aangewend, werd het eigen vermogen verder geoptimaliseerd.
ION
Omzet: 200 mio
Aantal Medewerkers: 80
Activiteit: ION is een vastgoedontwikkelaar die zich richt op duurzame en innovatieve projecten, die variëren van prestigieuze residenties tot grootschalige stadsvernieuwingsprojecten.
Finance Team: Lokaal en gecentraliseerd, bestaande uit 12 VTE’s: 4 controllers onder 1 controlling manager, 4 accountants onder 1 accounting manager, 1 head of finance en 1 CFO.
Het finance team van Nipro stelt zich kandidaat voor de award van Best Finance Team omdat het de afgelopen vier jaar verschillende digitaliseringsinitiatieven heeft geïmplementeerd terwijl het ook de financiële aspecten van overnames en verschillende bedrijfsoptimalisatieprojecten moest bolwerken. Deze uitdagingen kwamen bovenop de dagdagelijkse verplichtingen van het departement en het bolwerken van verschillende overnames, business transfers en integraties.
In samenwerking met de IT-afdeling werd de S4HANA-software gemigreerd in de SAP-systemen. Om dit te realiseren moest het FICO-raamwerk in zijn geheel opnieuw herdacht worden, om aan de noden van de verschillende bedrijfsentiteiten te voldoen en het proces eenvoudiger en meer gestandaardiseerd was. Met deze realisaties zou Nipro stappen zetten in de kwaliteit van de groepsrapportering en nauwkeurigere data voor voorspellingen.
De overstap van Qlikview BI naar SAC rapportering en planning bracht, omwille van het nakende einde van de ondersteuning van Qlikview BI, ook bijkomende tijdsdruk met zich mee. Nipro moest snel schakelen en onder het motto ‘al doende leert men’, werden de omschakeling naar SAC reporting en SAC planning gemaakt. Deze integratie voor de Pharmapackaging divisie zit nog in de pijplijn.
De winst van deze inspanningen werd op verschillende vlakken gerealiseerd. De duurtijd om de maandelijkse rapportage op te stellen werd van 10 werkdagen teruggedrongen tot 7. De duurtijd voor de jaarlijkse rapportage liep terug van 3,5 maanden tot 2 maanden, terwijl ook de kwaliteit van de rapporten verbeterde. Doordat het team zich minder met administratieve taken moest bezighouden, kon meer gefocust worden op andere taken. Zo werd het jaarlijkse planningsproces versneld van 7 maanden tot 5 maanden. Op beide vlakken denkt het team de termijnen nog met enkele weken te kunnen versnellen.
Met verschillende ingrepen in de finance operaties en cashplanning, kon het team ook nog een betere langetermijncashplanning voorleggen. Via herfinanciering van grote projecten realiseerde het ook een enorme verlaging van 6 miljoen euro aan intrestkosten, de afgelopen vier
jaar.
NIPRO
Omzet: 700 mio
Aantal Medewerkers: 3.000
Activiteit: Nipro ontwikkelt innovatieve medische oplossingen, waaronder producten voor hemodialyse, diabeteszorg, thuisinfusietherapie en farmaceutische verpakkingen.
Finance Team: 23 werknemers die verantwoordelijk zijn voor 43 entiteiten. Gecentraliseerd in Mechelen.
Poppy werd in 2017 opgericht en realiseerde sindsdien substantiële omzetgroei, maar slaagde er niet in om winstgevend te zijn. Dit kwam enerzijds door grote investeringen in combinatie met onvoldoende financiële sturing. Dit leidde tot de vraag van de investeerder D’Ieteren Automotive om een helder pad te formuleren naar het break-even punt van de EBIT. Het financiële team van Poppy werkte een herstructureringsplan uit waar onder meer de bijdrage per voertuig omhoog ging, de inkomstverliezen omlaag gingen en in te zetten op financiële discipline.
Dit begon bij het in kaart brengen van waar de winst van het bedrijf vandaan kwam. Er werden profitabiliteitsanalyses uitgevoerd per stad en per type voertuig. Hierdoor konden betere strategische keuzes gemaakt worden, zoals het afstoten van bepaalde steden en vervoersmiddelen. Er werd een trackingtool ontwikkelt om de marges per voertuig bij te houden en contracten met verzekeraars en leasingmaatschappijen werden heronderhandeld. Op vlak van credit management speelt Poppy nu ook korter op de bal bij het innen van facturen. Voor Poppy was het een belangrijke mijlpaal toen het in 2024 al voor verschillende maanden een EBIT-winstgevendheid kon voorleggen.
Het aanpakken van uitdagingen vergde een verschuiving naar financiële analyse-gebaseerde besluitvorming. De CFO leidde commerciële heronderhandelingen om de hoge operationele kosten te drukken. Auto’s die omwille van bepaalde specificaties een negatieve impact hadden op de restwaarde, werden via een dynamisch in- en uitvoerproces sneller afgestoten. Ook door strengere verhoudingen in te voeren tussen leasingcontracten en gebruikspercentages zorgde voor extra financiële controle.
De financiële afdeling speelde een sleutelrol door tools te ontwikkelen voor margetracking, interne budgetcases per afdeling te creëren en cashflow te optimaliseren. Deze maatregelen brachten een cultuurverandering teweeg waarbij afdelingshoofden eigenaarschap over budgetten namen. Het vertrouwen van het bestuur en investeerders groeide door verbeterde controle en transparantie. Poppy bevindt zich nu op koers om in 2025 EBIT-winstgevendheid voor het volledige jaar te bereiken en is klaar voor toekomstige groei.
POPPY
Omzet: 27 mio
Aantal werknemers: 74
Activiteit: Poppy is een mobiliteitsbedrijf dat autodelen en de kortetermijnleasing van wagens faciliteert. Het bedrijf is deel van D’Ieteren Automotive.
Finance team: Het finance team bestaat uit 8 werknemers, die er samen voor zorgden dat het bedrijf voor het eerst winst kon projecteren.
Het Ziekenhuis Aan de Stroom (ZAS) is het grootste ziekenhuis in de Benelux en bij de grootste in Europa. Er zijn zo’n miljoen consultaties, 87.000 operaties en 8.000 geboorten per jaar.
Het finance team van ZAS sleutelde mee aan de grootste ziekenhuisfusie in de Belgische geschiedenis: het huwelijk tussen Gasthuiszusters Antwerpen (GZA) en Ziekenhuis Netwerk Antwerpen (ZNA). Sinds 2016 loopt er al een structurele samenwerking, maar om echt efficiënt te kunnen werken was er ook nood aan eenmaking van de vermogens. Als die er moest komen, moest er gefuseerd worden. Het duurde twee jaar vooraleer de Belgische Mededingingsautoriteit haar goedkeuring gaf.
Een volgende stap was om nieuwe financiële regelingen te treffen tussen het ziekenhuis en de zelfstandige artsen. Deze regeling bepaalt onder meer het gebruik van de lokalen en materialen en het doorrekenen van VTE’s. De nieuwe regeling trad op 1 juli 2024 in werking, waarna de implementatie moest volgen. Alle artsenrekeningen moesten worden herzien, zodat de eerste afrekeningen in maart 2025 volgens de nieuwe afspraken verliepen.
Simultaan moesten de twee financeteams van de verschillende ziekenhuis samenvloeien tot een nieuwe entiteit. Om de samenwerking en de eenmaking te bevorderen, werd besloten om de teams snel fysiek samen te brengen. Met uitzondering van enkele afdelingen die beter lokaal op de campussen functioneren, moeten alle afdelingen in 2026 op campus ZAS Vincentius samengebracht worden. Om volledig toekomstbestendig te zijn zag ZAS de noodzaak om te investeren in zowel infrastructuur, met een nieuw ziekenhuis, als in technologie met een nieuw Elektronisch Patiëntendossier (EPD). Daarvoor moest het ziekenhuis externe financiering zoeken van €500 miljoen, daarbijhorend ook het bewijs dat ZAS in staat zou zijn om die later terug te betalen.
Tot slot moesten ook de verschillende ERP-systemen geharmoniseerd worden. Tegelijkertijd moest bepaalde masterdata al geharmoniseerd worden zodat ook op de korte termijn al rapporten opgesteld konden worden die betrekking hadden op ZAS in haar geheel. Het ziekenhuis stelt als doel om tegen 2029 alle financeprocessen binnen ZAS gelijk te
trekken.
ZAS
Omzet: 1,4 mia
Aantal Werknemers: 9.000 medewerkers, 1.000 artsen
Activiteit: ZAS is het grootste algemeen ziekenhuis van België. De activiteiten variëren van operaties tot spoedopnames, geboortes, consulaties, dagopnames...
Finance team: 500 werknemers. Gecentraliseerd en functioneel georganiseerd op basis van de verschillende diensten in finance.
Center Parcs baat 28 vakantieparken uit in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en Denemarken. De ISO-certificeringen, net als de Green Key en SDG Pioneer tonen aan dat de organisatie al langer inzet op toewijding aan milieubeheer en de duurzame ontwikkelingsdoelstellingen, wat binnen de toerismesector niet steeds evident is. Center Parcs levert daarom inspanningen in zowel groene daden als goede daden.
De groene daden hebben betrekking op milieu en natuur. Zo streeft Center Parcs op vlak van CO2-reductie naar een indrukwekkende vermindering van 51 procent tegen 2030, ten opzichte van 2019, nadat het eerder al een verlaging van 25 procent had gerealiseerd. Dit wordt bereikt door groene elektriciteit en geothermie te benutten, evenals innovatieve technologieën zoals luchtbehandelingskasten om warmte te hergebruiken. Ook de renovatie van bungalows naar hernieuwbare energie draagt hieraan bij. Daarnaast wordt gekeken waar parkeerruimte overdekt kan worden met zonnepanelen.
Met het subtropisch zwembad is er ook op vlak van watergebruik veel te winnen. Met geavanceerde technieken zoals omgekeerde osmose, waardoor zwembadwater wordt gefilterd en hergebruikt, is het bedrijf in staat om het waterverbruik per gezin lager te houden dan het gemiddelde huishoudelijke verbruik.
Op vlak van afvalbeheer wordt een sorteergraad van 70 procent geambieerd. Ook voedselverspilling in de restaurants wordt gemonitord en opgevolgd. Daarnaast legt het een sterke focus op het in stand houden van de natuur en de biodiversiteit, aangezien veel gasten hiervoor naar Center Parcs op vakantie komen. De aanwezigheid van wilde dieren, inclusief insecten, wordt gestimuleerd en onder andere zwaluwen, vleermuizen en wasberen worden beschermd.
Daarnaast blinkt Center Parcs uit in het sociale aspect van ESG door te investeren in werknemerstevredenheid. Via jaarlijkse enquêtes en evenementen zoals sportdagen en de Dag van de Housekeeping creëert het een positieve werkomgeving. Met uitstekende eNPS-scores en initiatieven zoals teamjubilea en fietstochten versterkt het de teamgeest. Verder draagt het bedrijf bij aan lokale gemeenschappen en steunt het goede doelen zoals Make-A-Wish en World Clean Up Day.
CENTER PARCS
Omzet: 700 mio
Aantal werknemers: 9.700
Activiteit: Vakantieparken met activiteiten in de natuur.
De bouwsector is gelinkt aan grote uitdagingen op vlak van duurzaamheid. De bouwsector zal zichzelf opnieuw moeten uitvinden, wil ze tegemoetkomen aan de eisen die voortkomen uit de Green Deal, de klimaatdoelstellingen van 2030, CSRD en de EU Taxonomy.
Groep Van Roey beschouwt innovatie als een drijfveer voor duurzame groei, gericht op het aanpakken van belangrijke maatschappelijke uitdagingen en macro-economische trends. Hun strategisch plan, geïnspireerd door het ‘3-horizon’ model van McKinsey, benadrukt duurzaamheid in drie fasen: efficiëntieverbetering met minimale verspilling (Horizon 1), nieuwe waardecreatie door duurzame oplossingen op maat van klanten binnen 2-5 jaar (Horizon 2), en langetermijndoelstellingen in strategische domeinen (Horizon 3). Deze aanpak streeft naar maximale toegevoegde waarde voor stakeholders.
Om hier proactief aan tegemoet te komen, stelde Groep Van Roey een beleidsplan op voor zowel het groeps- als bedrijfsniveau. Het plan steunt op twee pijlers: Bedrijfsoptimalisatie, dat zich toespitst op efficiëntie en verspilling enerzijds en bedrijfsinnovatie, gericht op nieuwe waardecreatie door duurzame producten, oplossingen en diensten te ontwikkelen voor maatschappelijke uitdagingen.
In de eerste pijler werd duurzaamheidswinst gerealiseerd op verschillende vlakken. Door digitaal te bouwen is er een lagere milieuimpact en aanzienlijk minder afval. Er worden minder fouten gemaakt en de medewerkerstevredenheid steeg. Ook de CO2-uitstoot binnen scope 1 & 2 werd sterk gereduceerd. Groep Van Roey legt zichzelf de doelstelling op om deze uitstoot met 65 procent te verlagen, wat de eisen van Europa ver overstijgt.
Binnen de tweede pijler lag een eerste focus op energie. Via overnames, verticale integratie en innovatie heeft Groep Van Roey een nieuwe activiteit opgericht die op dit vlak unieke oplossingen aanbiedt. Deze business is vandaag al goed voor 75 miljoen euro omzet. De tweede focus lag op circulair bouwen en het gebruik van nieuwe materialen. Hout wordt opnieuw meer gebruikt. Ook op vlak van betaalbaar wonen, een grote maatschappelijke uitdaging, levert Groep Van Roey inspanningen door onder meer splitskopen aan te bieden en meer te kijken naar hybride en sociale woningen. Hierin wordt ook extra aandacht besteed aan de omgeving en aan leefbare en inlcusieve buurten
GROEP VAN ROEY
Omzet: 500 mio
Aantal werknemers: 832
Activiteit: Bouwgroep die zich richt op duurzame bouwprojecten, zoals scholen, woningen en industrie. Ze vertalen innovatieve ideeën en samenwerking naar praktische en toekomstgerichte bouwoplossingen.
De bouwsector in zijn geheel staat voor grote uitdagingen op vlak van duurzaamheid. De sector is goed voor zo’n 40 procent van de globale CO2-uitstoot en Mathieu Gijbels streeft ernaar om die last te verlichten. Het bedrijf zet in op duurzaamheid met de ambitieuze visie om tegen 2050 klimaatneutraal te opereren, in balans met sociale fundamenten en ecologische plafonds.
Hiervoor zette het bedrijf een vijfjarenplan op, waarin vier pijlers naar boven komen. Deze gaan over de klantenbeleving, proactief denken, duurzaamheid en digitalisatie. Bij Mathieu Gijbels hebben ze zichzelf ‘de voordenkers’ gedoopt. Daarmee zet het bedrijf in op een toekomstbestendige gebouwen, waar bij het leggen van de eerste steen rekening wordt gehouden met eventuele herbestemmingen, uitbreidingen of renovaties van het gebouw.
Ook duurzaamheid vormt een hoeksteen in elk gebouw. Het gebruik van koolstofarm staal, de koudebruggen en monitoring van CO2-uitstoot zijn maar enkele voorbeelden van hoe de projecten van Mathieu Gijbels inzetten op een minimale milieuimpact. Het gebruik van digitale tools levert hier nog een extra bijdrage. Door virtueel te bouwen wordt afval sterk gereduceerd, dankzij the Internet of Things kan het energiebeheer geoptimaliseerd worden en ook virtual en augmented reality hebben hun weg tot de werf gevonden.
Ook extern tracht Mathieu Gijbels haar positieve impact te verspreiden door nauw samen te werken met overheden, duurzame partners en leveranciers. Er gebeurt een strenge selectie van de bouwmaterialen en onderaannemers.
Tot slot investeert Mathieu Gijbels stevig in menselijk kapitaal en maatschappelijke betrokkenheid om hun duurzame ambities waar te maken. Het bedrijf zet in op uitgebreide opleidingsprogramma’s en trainingen om medewerkers niet alleen professioneel te laten groeien, maar ook om klanten beter te begeleiden in duurzame oplossingen. Deze investering in ontwikkeling gaat hand in hand met persoonlijke groei en draagt bij aan de certificering als een Great Place to Work®. Gijbels focust hierbij op de fysieke, psychische en financiële gezondheid van werknemers door onder andere het aanbieden van correcte verloning, begeleiding bij uitdagingen en het gebruik van veilige, hoogwaardige materialen.
MATHIEU GIJBELS
Omzet: 100 mio
Aantal werknemers: 303
Activiteit: Mathieu Gijbels bouwt kantoren en KMO-gebouwen, met inbegrip van service en onderhoud, revitalisatie en projectontwikkelingsbegeleiding.
Van de Velde zet enerzijds in op duurzaamheid door wettelijke verplichtingen die beschouwing hebben op beursgenoteerde bedrijven, zoals de CSRD-rapportage. Anderzijds ambieert Van de Velde vanuit de moraliteit om komaf te maken met de wegwerpmentaliteit van fast fashion en het versterken van de maatschappelijke positie van vrouwen.
In een eerste pijler wordt gekeken naar de impact op het klimaat. Met een geoptimaliseerd energiebeheer, elektrische voertuigen en slimme transportoplossingen reduceert Van de Velde haar impact op het klimaat. Ook de afvalberg wordt verkleind door te investeren in innovatieve technologieën zoals zero-buffer cutters waarbij er minder stof verloren gaat.
Het slimmer gebruiken van materialen is een tweede pijler. Door de focus te leggen op kwaliteit en de levensduur van de producten. Een doeltreffend voorraadbeheer zorgt ervoor dat er nauwelijks overstock is en restproducten, zoals oude lingeriestoffen, worden herbestemd tot geluidspanelen of draagtassen.
Door de aard van het product heeft Van de Velde een bijzondere aandacht voor vrouwen op vlak van empowerment en inclusiviteit. Dankzij moderne fitting tools biedt het bedrijf lingerie op maat en zorgt het ervoor dat vrouwen zich goed voelen door mannequins op basis van echte vrouwenlichamen te gebruiken. Ook maatschappelijke initiatieven krijgen steun. Resterende voorraden worden geschonken aan kansarme vrouwen via organisaties als Artsen zonder Grenzen, Plan International en opvangtehuizen voor vrouwen die slachtoffer werden van seksueel misbruik. Ook medisch onderzoek en medische toepassingen komen hier aan bod, zoals oncologisch onderzoek en stralingsbestendige beha’s.
Deze winsten worden des te groter als alle partners in de toeleveringsketen mee aan boord zijn. Daarom investeert Van de Velde in sterke en langdurige samenwerkingen met haar leveranciers. Vertrouwen en continuïteit staat centraal en een meerderheid van de leveranciers is Europees. Ook retailers krijgen trainingen op vlak van digitale fitting tools, en het adviseren van klanten.
VAN DE VELDE
Omzet: 200 mio
Aantal werknemers: 1.107
Activiteit: Van de Velde is een familiebedrijf die luxelingerie en badkledij produceert onder drie complementaire merken.
De laatste decennia gingen de overlijdens en ziektes ten gevolge van klimaatverandering de hoogte in. Goede gezondheidszorg begint bij preventie, dus ZAS ziet het als haar plicht om hun impact op de klimaatverandering ook te minimaliseren. Inactie vandaag leidt namelijk onoverkomelijk tot een overbelasting van het zorgsysteem in de toekomst, denk maar aan extreme hitte, gedwongen migratie, astma en hart- en vaatziekten door luchtvervuiling...
ZAS heeft dus verschillende redenen om in te zetten op duurzaamheid. Naast de steeds strengere wettelijke vereisten, is het goedkoper om als duurzaam bedrijf financiering te krijgen. Ook in de war for talent speelt dit mee, want sollicitanten houden steeds meer rekening met de ESG-engagementen van een potentiële werknemer.
Voor ZAS is het natuurlijk belangrijk dat elke inspanning in duurzaamheid niets verandert in de kwaliteit van de zorg. Samen met de KU Leuven werd in afstemming met interne en externe stakeholders een actieplan opgezet, waar 3 pijlers (planeet, mens en organisatie) met elk 3 prioriteiten uit voortkwamen. Zo moet ZAS tegen 2030 transformeren van een ziekenhuis dat aan duurzaamheid doet naar een duurzaam ziekenhuis.
Op het environmental aspect wordt ingezet op duurzame materialen en circulariteit. Ook het energie- en mobiliteitsbeleid worden hertekend. Patiëntveiligheid en de kwaliteit van de zorg staan uiteraard op de eerste plaats. Met veertien ziekenhuiscampussen, twee poliklinieken en een medisch centurm in Antwerpen, staat ZAS geografisch gezien heel dicht bij de patiënt.
Maar ook binnen de werkomgeving en de betrokkenheid met de gemeenschap zet ZAS stappen om te verbeteren. Er worden inspanningen gedaan om de bedrijfsstructuur en praktijken transparanter te maken en waar mogelijk te digitaliseren en te automatiseren. Per thema worden ‘trekkers’ aangesteld om toe te zien dat de ambities ook vertaald worden naar de praktijk, aan de hand van concrete doelstellingen en indicatoren.
Naast deze ESG-doelstellingen, ziet ZAS ook nog verbeteringen mogelijk in het huidige zorgsysteem. Door meer in te zetten op preventieve zorg, persoonlijke zorgplannen en thuiszorg, wil ZAS het ziekenhuis transformeren naar een gezondheidshuis.
ZAS
Omzet: 1,4 mia
Aantal Werknemers: 9.000 medewerkers, 1.000 artsen
Activiteit: ZAS is het grootste algemeen ziekenhuis van België. De activiteiten variëren van operaties tot spoedopnames, geboortes, consulaties, dagopnames...
