Finance gidst Brussels Airport met een nieuwe simulatietool



Dat de coronarcrisis er minder zwaar op inhakt bij Brussels Airport Company dan aangenomen, is misschien een boude stelling. De belangrijkste inkomstenstroom, de passagiers, werd immers tot een vierde herleid in 2020. We kunnen echter wel stellen dat dankzij een gediversifieerde portefeuille, vooral opgebouwd de laatste jaren, onze nationale luchthaven de rug recht in deze penibele tijden. In die spreiding speelt CFO Davy Vreys, behalve het aansturen en het futureproof maken van de finance-organisatie, een belangrijke rol. “We hebben moeilijke keuzes moeten maken, zoals het on hold zetten van ons nieuw ERP-systeem… Maar uitstel is natuurlijk geen afstel.”


Hoe zorg je ervoor dat je de juiste beslissingen neemt als de grootste inkomstenstroom wegvalt? Dat is, zeker in deze tijden, een vraag op maat – en voor later in dit artikel – voor Davy Vreys. Met jaren aan relevante ervaring op zak – PwC, Britisch Telecom en ISS – ging hij in januari 2018 aan de slag bij Brussels Airport Company. Dat Davy, net als vele andere, de coronacrisis niet kon voorspellen, dat hoeven we niet te vertellen. Dat hij genoeg ervaring heeft om zijn team op een performante en snelle manier te laten schakelen, daar twijfelen we niet aan. Als CFO is hij verantwoordelijk voor finance, procurement, strategische ontwikkeling en project management.


Hoe ziet uw rol voor strategische ontwikkeling eruit?


Davy Vreys: “Net voor ik aan de slag ging bij Brussels Airport Company is er een strategische langetermijnvisie ‘2040’ ontwikkeld. Die strategische plannen vertalen wij naar kortere vijfjaarstermijnen om te zien of we op dezelfde lijn blijven of zaken moeten bijschaven. De strategie-oefening die wij maken rolt dan uit in een mini-masterplan. Daar komt elk jaar een roadmap uit en daaruit leiden we onze budgetten af om zo tot een kortetermijnrealisatie te komen. Die masterplanning is heel cruciaal om onze luchthaven verder te laten groeien en om niet tegen capaciteitsbeperkingen aan te lopen. Dus als je denkt aan het uitbreiden of het creëren van een nieuwe pier of terminal, moet je tijdig beginnen om de goedkeuring en ondersteuning van alle stakeholders te krijgen.”


Hoe ziet de finance-organisatie eruit?


“We hebben op dit moment 62 mensen aan boord. Enerzijds is er accounting en tax waarbinnen 13 mensen actief zijn. In controlling zijn er 12 mensen werkzaam. In de afdeling corporate finane zijn 5 mensen aanwezig en dan heb je nog 12 mensen in procurement. Voor het meer strategische luik: strategie (5) en project management (15) zijn er 20 mensen aan de slag.”


Waarom is procurement in finance ondergebracht?


“De afdeling zit nog maar een viertal jaar binnen finance. Ooit zat procurement in elke afdeling apart. Toen ik bij Brussels Airport Company kwam, zat het invoegen van procurement in finance een beetje in zijn opstartfase. Bepaalde afdelingen zagen het eerst als een inperking van hun macht, want je haalt een aantal zaken weg. Toch konden we de meerwaarde van een gecentraliseerde procurement aantonen. Zeker omdat het nu geïmplementeerd is in het begin van het proces. Op het einde van het proces kun je met procurement weinig waarde brengen, dan is het slechts contracten opstellen en that’s it. Door het te plaatsen in het begin van het proces maken we nu een volledige category management strategie.”


Hoe ondersteunen de controllers de business?


“Onze controllers noemen we eigenlijk finance business partners. Zij zijn elk direct gelinkt aan een directielid. Het is een soort van matrixstructuur en hardline rapporteren ze nog altijd binnen controlling maar het is belangrijk dat ze bij teammeetings van de directieleden bijzitten. Zij zijn de mini-CFO’s en moeten eigenlijk net hetzelfde doen als ik bij de CEO. Het is een change management geweest want toen ik hier startte, kon je nog echt spreken van controllers. Die hebben we dus omgevormd naar finance business partners die mee vooruit kijken en mee beslissingen maken op het niveau van de verschillende afdelingen. Daar zit ook de maandelijkse rapportering trouwens onder. Onze controllers moeten samen met de business mee vooruit gaan kijken en onderdeel zijn van het team. Met de kennis en cijfers die ze hebben en door te kijken naar wat er gebeurt in de markt, moeten ze helpen beslissingen te maken. Ik hamer daar ook enorm op. We zijn daar sterk in geëvolueerd maar het kan nog beter. De nieuwe simulatietool die we hebben ontwikkeld, helpt ons daar zeker ook in.”


Welke nieuwe simulatietool ontwikkelde finance?


“Het is een database Excel simulatiemodel waarbij onze belangrijkste parameters voor revenuestromen maar ook onze kostendrivers zijn gemodelleerd. De coronacrisis heeft een enorm grote impact gehad op onze finance. Ons budget is begin maart gereforcast om te zien wat dit zou betekenen. Een maand later zijn we al ferm gaan bijsturen omdat we toen in lockdown gingen. Net omdat we constant nood hadden aan bijsturing en simulaties, hebben we een complex systeem ontwikkeld waarbij we slechts met het veranderen van bepaalde parameters een volledige nieuwe P&L en cashflowstatement konden draaien. We zien nu bijvoorbeeld dat het passagiersverloop niet zoveel stijgt als verwacht. Dat kunnen we makkelijk integreren en dan krijgen we snel een nieuwe simulatie. Dat bespaart ons heel wat tijd om de juiste beslissingen te nemen en de juiste modelleringen te doen, en het heeft ervoor gezorgd dat we heel kort op de bal kunnen spelen en veel informatie vergaren in een korte tijdspanne. Het is ook belangrijk naar onze banken en investeerders, want met snel veranderende omstandigheden is het ook belangrijk om met hen rond de tafel te zitten.”


Voor welke huidige uitdagingen staan finance en accounting?


“Accountingsgewijs staan we voor de implementatie van ons nieuw ERP-systeem: SAP. Het project was al gelanceerd maar is door de coronacrisis on hold gezet. We hebben gekozen om de aanwezige cash te investeren in de core business en niet in het accountingsysteem. Uiteraard gaan we overschakelen op SAP want binnen accounting moeten we nog te veel manueel werk doen. We hebben al veel digitaliseringsstappen gezet maar er liggen nog heel wat opportuniteiten om de zaken te automatiseren. Ook de interne controleprocessen zijn de laatste jaren aangescherpt. De implementatie van SAP zal een grote impact hebben op het manueel werk en is een nog betere internal control mechanism. Als je kijkt van waar we komen, in het procure-to-payproces kwamen de facturen nog hard copy binnen en gingen we die nog handmatig inscannen. Dat proces is meteen aangepakt en geautomatiseerd. Net als het werken met PO’s, dat deden we in het verleden te weinig. Nu hebben we de business verplicht gemaakt om met PO’s te werken om binnen de volledige flow het approval order op te maken. Net als voor de consolidatie, waar we nu via een tool snel en eenvoudig op maandelijkse basis kunnen consolideren, en zo zijn er nog wel een aantal veranderingen. Voor corporate finance lag de uitdaging dit jaar natuurlijk in de crisis. Onze kredietwaardigheidsrating blijft echter dezelfde als voor de crisis. Dat is positief nieuws en helpt ons ook om nieuwe leningen uit de markt te halen. Daarnaast, en daar zijn we ook buiten de crisis om veel mee bezig, zorgen we ervoor dat onze leningen overeenstemmen met de investeringstermijn die we hebben. Voor veel van onze investeringen, zeker in vastgoed, spreken we van 20, 25 of 30 jaar. In het verleden liepen onze leningen op kortere termijn dan onze investeringen, maar nu proberen we te zorgen dat deze leningen ook looptijden kennen van 20 tot 30 jaar. Daarnaast speelt corporate finance ook een rol in het onderzoeken en ondersteunen van alternatieve revenuestromen. Wat is het ideaal businessmodel om Brussels Airport Consulting op te zetten, wat is het ideaal businessmodel voor nieuwe inkomsten uit real estate te krijgen. Corporate finance was ook direct betrokken bij de Sheraton-acquisitie.”


Fungeert Brussels Airport Company als in-house bank voor de entiteiten?


“Ja, daarvoor hebben we een overeenkomst met onze belangrijkste banken. De Company leent geld aan de dochtermaatschappijen. Als het optimaler is dat één van de dochtermaatschappijen rechtstreeks leent aan de bank, dan kan dat natuurlijk. Corporate finance beheert de totale pool van cash en gaat kijken hoe we dit over de groep van bedrijven heen optimaliseren. We hebben ook US-investors maar in de eerste plaats kijken we hiervoor naar onze banken.”


Welke impact heeft de coronacrisis op het project management office?


“We hebben enorm veel projecten lopen doorheen het jaar en dat zorgt voor een enorme CAPEX-portefeuille. We hebben dit jaar tijdelijke, externe contracten moeten laten gaan en die flexibiliteit heeft ons wel geholpen in de crisis. Veel van onze projecten zijn on hold gezet of doorgeschoven naar de volgende jaren. Onze business is natuurlijk enorm geraakt door de coronacrisis. We zagen de effecten meteen begin maart. We gaan van 26 miljoen passagiers in 2019 terugzakken tot 7 miljoen. Dat is gigantisch. We zijn plots helemaal anders moeten gaan sturen. De laatste jaren zorgden we er net voor om alle projecten zelfs versneld op te leveren. Een bedrijf dat in volle groei is plots stopzetten, dus ook de projectmotor, is heel moeilijk. Dat is niet van de ene op de andere dag gegaan. Dan moet je net keuzes gaan maken en ook naar de externe partijen gaan kijken om tot een overeenkomst te komen. Dat is voor onze mensen niet gemakkelijk geweest.”


De grootste inkomstenstroom van Brussels Airport Company komt er door de passagiers, en net dat valt terug naar een vierde van het gebudgetteerde aantal. Hoe overkomt u dit?


“De belangrijkste inkomstenstroombronnen zijn inderdaad de passagiers en de airlines. Die zijn tot een ferm minimum herleid dit jaar. Onze winkels en restaurants worden met concessiecontracten uitgebaat. We beseffen heel goed wat het hardst geraakt wordt in deze coronacrisis. Gelukkig hebben onze inkomstenbronnen bewust gediversifieerd een aantal jaren terug. De inkomsten uit real estate blijven doorlopen en we hebben ook onze cargovluchten en -logistiek, al valt dit niet te vergelijken met de revenue die we halen bij passagiers. Het is goed geweest en het was ook een bewuste keuze om in onze strategie minder afhankelijk te zijn van die passagiersinkomsten.”


Is Brussels Airport Company bewust gaan spreiden in de inkomstenstroom voor situaties zoals corona? Is het ooit in jullie gedachten gekomen?


“Het maakte wel deel uit van onze strategie. We hebben gezien welke impact de aanslagen in 2016 hadden. Ook de financiele crisis in 2008-2009 heeft een invloed gehad op het aantal passagiersvluchten. En ‘pandemie’ stond wel degelijk in onze top 20 van ons risk register dat we elk kwartaal updaten. Hoewel we nooit het effect hebben gekend van ebola zijn er ook heel belangrijke verbindingen naar Afrika beïnvloed op dat moment. We zagen wel wat de risico’s van zo’n pandemie konden zijn maar natuurlijk had niemand kunnen inschatten wat we nu zien. We houden het al een aantal jaren in de gaten en het is mee een argument geweest om de inkomstenstroom te spreiden. De bewegingen in real estate en consulting zijn uit 2018-2019, dus voor de corona-uitbraak. De impact van Covid is gedeeltelijk gedempt door die strategische beslissingen, anders ging dat effect nog veel groter geweest zijn.”


Liggen de groeimogelijkheden voor jullie dan vooral in real estate en consulting?


“Ja, maar er liggen natuurlijk ook nog opportuniteiten op cargo- en passagiersvlak. Dat blijft een groeipool voor ons want we zitten daar nog niet aan onze maximumcapaciteit, en passagiers blijven nog altijd onze core business natuurlijk. Cargo doet het heel goed dit jaar en zal ook de volgende jaren blijven groeien dankzij de e-commerce en de verspreiding van de Covid-vaccins. Ook de ontwikkelingen op logistieke real estate zullen een belangrijke rol spelen de volgende jaren. Voor Brussels Airport Real Estate Company hebben we recent een grote ontwikkeling gedaan voor een gebouw van 60.000 vierkante meter. Met Brussels Airport Consulting gaan we dan weer specifiek inspelen en kennis en ervaring verkopen aan andere luchthavens. We krijgen wereldwijd vraag naar onze ontwikkelingen en op een gegeven moment moet je daarvoor een businessmodel ontwikkelen. Dat is net opgestart en de inkomstenbron is nu nog beperkt maar er liggen wel mogelijkheden.”


In welke mate verkent finance al de mogelijkheden van data management en big data?


“We zijn er nog te weinig mee bezig. Er zit een data analytics team binnen IT die zich bezighoudt met big data en data warehouse. Voor een BI-tool, een single version of the truth, moeten we nog stappen zetten maar we runnen nu nog op verschillende systemen. Voor de commerciële inkomsten in de shops analyseren we al consequent en gaan we doorgedreven opzoek naar de spenders. Maar in finance zitten we nog in de ontwikkelingsfase. Eerst SAP integreren en dan het vervolg op dit.”