Kinepolis kende de voorbije jaren een sterke groei. Dé grote uitdaging bij de snelle groei is het risico dat het bedrijf sneller groeit dan de mensen en de systemen. Wat is hierbij de rol van finance? We gaan hierover in gesprek met Nicolas De Clercq, CFO bij Kinepolis.
Iedereen kent Kinepolis… of toch niet? Nicolas De Clercq: “De meeste mensen zijn toch verwonderd wanneer zij horen wat we allemaal doen en hoe internationaal we zijn. Kinepolis Groep telde vijf jaar geleden 23 bioscopen, verdeeld over vijf landen. België was toen veruit het belangrijkste land, gevolgd door Frankrijk enSpanje. In 2014 zijn we echter gestart met onze expansiestrategie en sindsdien hebben we een enorme groei gekend. Vandaag telt onze groep 111 bioscopen en zijn wij in negen landen actief. Nederland, Luxemburg, Canada en de VS, waar we recent tien bioscopen hebben gekocht in Michigan, zijn erbij gekomen.” Dit jaar zal Kinepolis Groep voor het eerst een omzet draaien van meer dan 500.000.000 euro. “Vorig jaar telde onze EBITDA 119 miljoen euro, een mooie ontwikkeling. In 2007 was dat nog 47 miljoen dat groeide naar 74 miljoen in 2013 net voor de start van onze expansiestrategie.”
Kinepolis heeft een sterke familiale achtergrond. Wat betekent dat voor finance?
Kinepolis is beursgenoteerd maar heeft inderdaad een belangrijke familiale aandeelhouder die iets meer dan 48% van de aandelen in handen heeft. De familie Bert zorgt mee voor een stabiel aandeelhouderschap en een focus op het langetermijnperspectief. Er is niemand van de familie operationeel actief in het bedrijf. Uiteraard neemt de familie wel haar rol op in de Raad van Bestuur. De rest van de aandelen zit verspreid over een aantal grote internationale groepen. De top 3 na de familie bestaat uit BNP Paribas Fortis, AXA en Blackrock.
We zijn een beursgenoteerde organisatie, wat uiteraard maakt dat de corporate governance uiterst belangrijk is. Het feit dat we gegroeid zijn vanuit een familiale onderneming heeft wel een zekere impact op de bedrijfscultuur en heeft er mee toe bijgedragen dat ondernemerschap echt ingebakken zit in onze DNA. Bedrijven met een familie als referentie-aandeelhouder doen het ook beduidend beter dan andere bedrijven, wat te maken heeft met een stabiel aandeelhouderschap en het belang van langetermijndenken. Ook bij ons is dat een belangrijk aspect.
Hoe is finance georganiseerd om aan de verwachtingen van de business te beantwoorden?
Heel belangrijk voor Kinepolis is onze zogenaamde -5% oefening. Dit is een breakeven- verlagingsoefening die elk jaar wordt doorgevoerd en waarbij we iedereen in het bedrijf uitdagen om met initiatieven te komen om een hypothetische terugval van 5% van de bezoekers te compenseren en ervoor te zorgen dat de EBITDA gelijk blijft. In onze onderneming wordt iedereen dus gestimuleerd om continu na te denken over wat anders en beter kan, waar we onze processen kunnen verbeteren, en hoe we, door het aanbieden van meer beleving, niet alleen de omzet maar ook de marge per klant kunnen maximaliseren. Dat kan de business uiteraard alleen doen als ze heel duidelijk zicht hebben in elke stap van het proces. Die inzichten in de cijfers, de KPI’s (die niet alleen financieel van aard zijn, maar ook geënt zijn op klanten- en medewerkerstevredenheid), de P&L en alle onderliggende parameters helpen analyseren is een van de belangrijkste taken van finance ter ondersteuning van de business. We bouwen in feite een volledige boomstructuur rond die marge en omzet per bezoeker. Zo kan iedereen in de onderneming op alle onderliggende parameters werken om die KPI’s te verbeteren.
Hoe zorg je ervoor dat finance efficiënt en effectief is?
Eerst en vooral is het ondersteunen van de business cruciaal. Dit moeten we als finance departement uiteraard zo efficiënt mogelijk doen. We hebben de voorbij jaren hard gewerkt aan de centralisatie van het finance departement en standaardisatie van alle processen en systemen internationaal. We werken bv met een shared service center voor de Benelux. Dat was zeker een mooie efficiëntieslag. Op dit momentzijn we volop bezig met de uitrol van een nieuw P2P systeem voor de volledig automatische verwerking van Purchase Orders en facturen, zodat de business daarin ook beter ondersteund wordt. Daarnaast zijn we gestart met het selectieproces voor een nieuw financieel ERP systeem. Ook hier willen we de nodige efficiëntieslagen halen om de verdere groei van de groep te ondersteunen.
De afgelopen jaren hebben we vooral vanuit accounting perspectief gemerkt dat de kostprijs per bezoeker of per euro omzet stelselmatig gedaald is. Veel van de groei van de groep wordt opgevangen dankzij efficiëntieverbeteringen, waardoor de financiële administratie absoluut niet in hetzelfde tempo groeit als de onderneming. Ik wil echter zeker niet ontkennen dat het best uitdagend is voor veel ondersteunende departementen om de groei bij te kunnen benen.
Hoe is finance precies gestructureerd?
Het shared service center voor de Benelux zit hier in Gent. Deze accountants zijn verantwoordelijk voor de volledige boekhouding (P2P, O2C, facturatie, debiteurenbeheer, …) voor de Belgische, Nederlandse en Luxemburgse entiteiten. In Metz, Madrid en Calgary hebben we ook shared service centers opgericht. Deze centers zijn verantwoordelijk voor de juistheid, tijdigheid en volledigheid van de cijfers.
Daarnaast hebben we in elk land een business controlling afdeling opgezet, die centraal geleid worden. De lokale business controllers gaan aan de slag met de opgeleverde cijfers en ondersteunen de business met winstgevendheidanalyses, business cases, benchmarkings tussen verschillende complexen, … De consolidatie- en rapporteringsafdeling zit dan weer gecentraliseerd in Gent.
Treasury is volledig gecentraliseerd in Gent. We hebben een internationaal zerobalancing systeem waar we dagelijks de rekeningen van de verschillende entiteiten op nul gaan zetten. We zorgen zo voor intercompany funding via KFS (Kinepolis Financial Services), onze interne bank.
Ook het taks departement zit in ons Belgische hoofdkantoor. Dit wordt ondersteund door PWC die ons bijstaat voor de taksverplichtingen in verschillende landen, transfer pricing, aangiftes, …
Tenslotte valt ook investor relations onder finance. Dit doe ik zelf, samen met mijn assistente. Voor een beursgenoteerd bedrijf zoals Kinepolis is het essentieel om investeerders te hebben die passen bij de langetermijnstrategie van de onderneming. Uiteraard moeten we dus veel aandacht besteden aan onze investeerders. Communicatie is een cruciaal aspect: je moet niet alleen in goede, maar ook in slechte tijden toelichting geven over waar we mee bezig zijn. Daarbij willen we ook voldoende contactmomenten bieden met het management. Ook wanneer we geen plaatsingen doen, ga ik naar credit conferenties om het contact met bestaande bond-investeerders warm te houden.
In totaal werken er ongeveer 65 medewerkers voor finance, inclusief de lokale business controllers.
Management van groei is de voorbije jaren zeer belangrijk geweest voor u als CFO. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor finance bij deze groei en hoe gaat u die aan?
Dé grote uitdaging bij de snelle groei is het risico dat het bedrijf sneller groeit dan de mensen en de systemen. Onze expansie legt een zekere druk op de organisatie. Wij hebben echter het geluk dat ons hoofdkantoor in Gent ligt en we bovendien een aantrekkelijk bedrijf zijn met een mooi succesverhaal. Dit zorgt ervoor dat heel wat mensen voor ons willen werken. Ondanks de schaarste op de arbeidsmarkt op vlak van finance vinden we best snel de nodige gedreven financiële profielen om ons team verder te ondersteunen.
Een andere belangrijke taak is de financiering van de groei. In 2015, 2017 en 2019 hebben wij erg succesvol een aantal private plaatsingen georganiseerd. Dit jaar hebben we zo 225 miljoen euro opgehaald, onze grootste PP tot nu toe. Daarnaast hebben we ook dit jaar onze RCF herzien. Vandaag is Kinepolis op heel lange termijn stabiel gefinancierd. Dit past ook bij de langetermijnstrategie van Kinepolis: we willen een hoger dan gemiddeld rendement geven met een lager dan gemiddeld risicoprofiel.
Als een overname mislukt, ligt dat vaak aan een mismatch van cultuur. Hoe heeft u dat de voorbije jaren ervaren?
Wij hebben niet de ambitie om het grootste marktaandeel te hebben of het meeste omzet te draaien. De overnamestrategie van Kinepolis baseert zich sterk op verbeterpotentieel. Wij zijn een rendabel bedrijf en willen ons model, onze processen en onze best practices gebruiken om de overgenomen bioscopen te verbeteren.
De eerste stap na een overname is de rapportering wijzigen en zorgen dat we dezelfde taal spreken. We installeren dus onmiddellijk dezelfde dashboards, bekijken dezelfde KPI’s enzovoort. Daarna beginnen we met de cultuuraanpassing. Dat gaat uiteraard niet met één druk op de knop. We proberen ondernemerschap te stimuleren en mensen verantwoordelijkheid te geven. Zo benoemen we budget owners die hun eigen KPI’s en rapporteringen krijgen. Zij worden uitgedaagd om verantwoordelijkheid en initiatief te nemen voor het deelaspect van de business waarvoor zij verantwoordelijk zijn, met de 5% oefening als leidraad. Hier wordt ook een bonusregeling aan verbonden.
Om even op de vraag terug te komen: tijdens de due diligence bekijken we uiteraard of het bedrijf past in de Kinepolis-strategie. Kunnen we onze concepten er op loslaten? We wijzen heel wat targets in de pre-sales fase al af omdat er geen goede match is en/of ze niet passen in onze strategie.
Wat zijn de belangrijkste parameters die jullie bekijken om te beslissen of een bedrijf het nodige verbeterpotentieel heeft?
In landen waar we al langer actief zijn, is het relatief eenvoudig te weten te komen wat het verbeterpotentieel van een target is. We evalueren hoe hoog het rendement, de omzet, de marge, … per persoon kunnen zijn. We kunnen heel snel de ‘as is’ case (het rendement van de target vandaag) en de ‘to be’ case (wat zou het kunnen zijn als we er onze concepten op zouden loslaten) bepalen. In nieuwe landen is dat moeilijker maar aan de hand van bezoeken tijdens de due diligence en boekenonderzoek, krijgen we al snel zicht op hoe diepgaand ze zijn in de meetsystemen en het aansturen van de bioscoop. Bovendien testen we alles. Tijdens de due diligence krijgen we dus een duidelijk, becijferd beeld van het verbeterpotentieel van de target. Wij maken nooit een business case waarbij we als doel hebben het bezoekersaantal te verdubbelen. Onze missie is om de omzet per bezoeker te verbeteren, onder andere door de invoering van onze belevingsconcepten en onze drie pijler-strategie alsook het verminderen van kosten. Het bezoekersaantal blijft natuurlijk wel een essentiële basis.
Wat zijn voor u de belangrijkste KPI’s?
De omzet per klant valt uiteen in veel verschillende KPI’s. Een aantal belangrijke zijn:
- box office per visitor. Deze bestaat uit veel variabelen: hoeveel klanten kiezen voor premiums zoals een cosy seat, laser ultra, voor 3D, …
- in theatre sales per visitor. Hier volgen we de consumptie per bezoeker. Deze KPI splitsen we op in twee hoofdcomponenten, namelijk het aantal mensen die de shop bezoekt vermenigvuldigd met de basket size (het aantal producten die de klant koopt).
- filmrental. Dit is onze belangrijkste kost. We werken met een variabel revenu model en betalen namelijk niet aan de filmdistributeur om de film op onze schermen te vertonen maar een variabele kost per verkocht ticket
- cost of labour. We variabiliseren zoveel mogelijk de cost of labour en hechten veel belang aan een goede planning.
- bezoekersaantal. Dit meten we elke dag.
Wat betekent het hele e-commerce verhaal voor u?
E-commerce betekent voor ons de klant op elk moment een gepersonaliseerd aanbod bieden en hem de kans geven zo eenvoudig mogelijk over te gaan tot de aankoop van een ticket. Op vlak van cash gedragen we ons als retailer. Bijna 90% van onze omzet komt cash binnen. We zien duidelijk dat onze online verkoop groeit. Gemiddeld komt ongeveer 45% van het aantal tickets binnen via online verkoop, 20% via de ticketmachines in de bioscopen en de rest via de gewone kassa. Voor finance is het belangrijk om voor de verschillende kanalen steeds een vlotte betaalervaring te bieden aan de klant. Zeker online willen we ervoor zorgen dat we geen mensen verliezen in het betaalproces. Dit moet een volledig geïntegreerd proces zijn, wat trouwens één van de hoofdredenen is waarom we zijn overgestapt naar Adyen, een Nederlandse betaalprovider die een betere betaalintegratie kan garanderen.
Wat zijn de belangrijkste risico’s die u als CFO nauw in de gaten houdt?
Als een onderneming zo snel groeit als de onze, is het belangrijk om alle processen nauwgezet in de gaten en onder controle te houden. Mede daarom zorgen wij er ook voor dat we, bij een nieuwe overname, onmiddellijk de rapportering in orde brengen zodat we onmiddellijk zicht hebben op wat er gebeurt. We willen ook heel snel vat krijgen op alle bankrekeningen, omdat controle over de cash uiteraard ook een must is. Tenslotte vervangen we alle systemen door de onze zodat het hele proces onder controle blijft.
Wat zijn de belangrijkste uitdagingen van de toekomst voor finance bij Kinepolis?
Op korte termijn is één van de uitdagingende verdere integratie van de overgenomen bioscopen en de implementatie van onze concepten in deze landen. We moeten aantonen dat we ook in de VS er in slagen om dat verbeterpotentieel te laten zien.
Volgend jaar staat de implementatie van een nieuwe financiële ERP op de planning. Onze software vandaag beantwoordt niet meer aan onze verwachtingen. We willen echt stappen nemen op vlak van digitalisering en automatisatie en ook met RPA aan de slag gaan.
En tenslotte moet finance de verdere groei van de onderneming verder faciliteren en ondersteunen.
Hoe zorg je ervoor dat al je finance medewerkers klaar zijn om die uitdagingen van de toekomst aan te gaan?
De komende twee jaar zullen we veel aandacht besteden aan change management, onder andere tijdens de implementatie van de nieuwe ERP..
Het finance team is in alle landen heel gedreven en enthousiast. Zij zouden het volgens mij maar saai vinden indien wede komende jaren niets meer zouden veranderen of overnemen. Ze zijn ook niet bang voor digitaliseren en automatisering. Gezien de groei van de onderneming kijken de meesten er zelfs naar uit: het interessante werk dat meerwaarde biedt zal overblijven terwijl het ‘saaie’ repetitieve werk geautomatiseerd wordt.