Eind 2021 verkocht de West-Vlaamse tapijtenproducent Belysse Group (voorheen Balta Group) zijn afdelingen Rugs (karpetten), residentieel kamerbreed tapijt alsook de non-woven business (captiqs) samen met de merknaam Balta aan de Britse sectorgenoot Victoria. Een nieuwe eigenaar en dus nieuwe verwachtingen, maar tegelijk ook een nieuwe start voor Balta Group. Balta verkleinde met ongeveer een derde door de deal waarna nieuwe organisatorische beslissingen wenkten en voor finance een uitdagende maar boeiende tijd zou aanbreken. “We bouwen mee aan duurzame organisatie in het belang van iedereen.”
Henk Geirnaert zat vanuit zijn functie als Group Finance Director mee in de lead tijdens het verkoopproces aan de nieuwe eigenaar Victoria en kreeg daaropvolgend de vraag om CFO te worden van een herboren onderneming: “We komen vanuit een PE-structuur waarbij een aantal beslissingen met een kortetermijnperspectief werden genomen – we investeerden met een oog op payback van 1 à 1,5 jaar – en zijn nu met de groep in een structuur terecht gekomen waar meer operationeel wordt nagedacht over wat belangrijk is en wat ‘nice to have’ en waar de strategische langetermijnvisie steeds meer naar voren komt. Als CFO fladder ik actueel tussen het heropbouwen en hertekenen van de finance-structuur, de operationele ondersteuning en het strategisch luik. Wat mooi is, is dat de Victoria Group de laatste jaren fors gegroeid is en momenteel over een beperkte groepsdienst in evolutie beschikt terwijl wij voor de groep toch een substantiële overname betekenen. Een aantal processen en groeipijnen waar de groepsdiensten van onze nieuwe aandeelhouder nu doorgaat, hebben wij in het verleden bij de Balta Group ook gekend. Het is fantastisch om hen daarin te kunnen ondersteunen door in overleg te gaan over best practices die we kunnen delen. En daar is zeker oor naar. De communicatie is heel open en we zijn samen aan het bouwen aan solidere rapporteringstools en processen.”
Downsizen naar nieuwe organisatie
Balta Group was in het verleden vlak georganiseerd waardoor de beslissingen snel konden worden genomen. “Wat we vandaag zien is dat de beslissingen nog sneller moeten worden genomen en sneller moeten worden uitgevoerd. Er wordt ook meer teruggeplooid naar de essentie. We hebben recent aangekondigd dat we de site in Avelgem zouden sluiten waardoor de machines deels hier – in Wielsbeke – terecht komen en deels in Turkije. Dat brengt een hele organisatorische wijziging met zich mee waardoor heel wat flows en processen hertekend moeten worden. Daarnaast zien we dat, door de dalende vraag, de hoge loonkosten en de energieprijzen, we voor het residentieel tapijt verder synergiën zoeken met Victoria. Op deze manier zijn we ons vandaag aan het klaarstomen voor als de vraag opnieuw substantieel oppikt en het economisch beter gaat. Daarnaast zijn we constant in verandering zodat we een groep van ruim 600 miljoen euro naar een huidige organisatie en omzet van 400 miljoen euro gaan kneden waarbij de overname van Ragolle Rugs in juni 2022 de groep verder versterkt. Al deze zaken hebben een grote impact op processen en mensen, maar we moeten hier als organisatie door om uiteindelijk opnieuw de draad op te pikken en duurzaam als organisatie verder te gaan.”
Beslissingen en efficiënties
Het downsizen van de organisatie gaat gepaard met de juiste beslissingen te maken en efficiënter te werk gaan. “Als we bv. een substantieel capex-project hebben gaan we nu bijvoorbeeld voor 2-3 goedkeuringstappen terwijl we vroeger bijvoorbeeld 4-5 partijen zouden consulteren”, geeft Geirnaert aan. “Ook in analytische uitsplitsingen is dit te zien. Als groep met 5-6 business units ga je bepaalde kosten gaan versleutelen, terwijl we vandaag beslissen om alles op één plaats te houden en de versleuteling er deels uit te halen. Onze vaste kostenstructuur ligt ook nog behoorlijk hoog waardoor we vandaag oefeningen aan het uitvoeren zijn om sommige processen naar de toekomst toe niet langer uit te voeren. In plaats van deze in detail bij te houden, gaan we deze op een hoger niveau managen en terugplooien naar de kern van de zaak. Vroeger hadden we bijvoorbeeld 40 rapporten, nu gaan we met 20 rapporten aan de slag die enkel de relevante datapunten omvatten en meer automatisch uit het systeem komen. Daarnaast zijn er ook hiërarchische lijnen van tussen de structuur gehaald omdat ze in tegenstelling tot vroeger niet meer noodzakelijk zijn. Daarbij stellen we echter vast dat het hoe dan ook uitermate belangrijk dat we aandachtig zijn dat de processen en controles voor de mensen behapbaar blijven, zodat nieuwe medewerkers het ook vlot kunnen oppakken. Het nieuw ERP-pakket dat we gaan implementeren zal ons dan ook toelaten om veel sneller en automatisch te kunnen rapporteren, dashboards te maken, aan KPI-reporting te doen, … Maar belangrijk: hierbij zullen we voldoende tijd moeten spenderen om onze huidige data-architectuur verder te herdefiniëren en simplificeren.”
Carve-out
Vóór de huidige uitdagingen speelde finance ook een belangrijke rol in de carve-out zelf. Geirnaert zat mee in de lead tijdens dit proces. “Na de verkenningsronde kwamen Victoria en Balta Group in een fase terecht waar data rooms zouden worden opgevuld”, zegt hij. “Dan komen legal en finance in the picture. We hebben veel tijd gestoken in het verzamelen van historische data en analyses en hadden ook veel oog naar de toekomstverwachtingen. Doorheen dit proces kwamen we in contact met financial advisors en auditoren die gedurende het due diligence aan de slag waren, je krijgt vragen van de aandeelhouders, huidig en toekomstig management, legal-medewerkers, … zodat alle partijen een beter en correct begrip krijgen van de organisatie rekening houdende met de wettelijke beperkingen. In principe zou Victoria, Balta Industries in zijn totaliteit overnemen. Maar op een bepaald moment is beslist geweest om ITC Tielt niet mee over te nemen. Dit was de grootste challenge voor finance, legal en IT omdat we plots niet meer over een volledige verkoop spraken.”
Er werd bijgevolg gekeken naar de fiscale en statutaire implicaties en mogelijkheden, geïntegreerde supply chain processen werden in kaart gebracht en er werden oplossingen aangereikt om de groep ook op IT-vlak uit elkaar te halen waardoor er verschillende scenario’s werden uitgewerkt. “Wanneer gaat de overname rond zijn? Wanneer gaan we in het overnameproces wat kunnen doen? Wat wil de overnemer als tijdspanne naar voor schuiven? Hoe gaan we een logistiek geïntegreerd proces uit elkaar trekken, en wat zijn de IT-opties die we hebben? En hoeveel tijd is daarvoor? Daarnaast werden een aantal externe partijen aangetrokken om de SAP-technische split te begeleiden, waardoor opnieuw een extra partner aan de tafel kwam. Finaal hadden we vier mogelijke scenario’s uitgewerkt waarna we buy-in probeerden te krijgen. Uiteindelijk wordt top down een beslissing op basis van de aangeleverde data die al deels naar voren werd geschoven en gedragen door de verschillende teams. We kozen voor een scenario dat vanuit een tijdsperspectief goed lag maar achteraf gezien zouden we, met de kennis waarover we vandaag beschikken, misschien een andere optie hebben genomen. We zien dat we met het gekozen scenario toch in een langere time line zijn terechtgekomen met meer nazorg dan verwacht.”
Leerproces
Geirnaert ziet de voorbije carve-outperiode als een groot leerproces. “Ik heb gaandeweg geleerd dat een goede scenarioplanning uitermate belangrijk is. Daarbij hebben we het ons soms ook moeilijk gemaakt door te veel mensen te betrekken om de juiste carve-out processen uit te werken. Hierdoor zouden we meer mensen moeten overtuigen maar sommige mensen raakten daarbij in paniek. In plaats van alles snel door te geven naar het team, hebben we met een beperkte groep uitgezocht en gebrainstormd wat plausibel is alvorens af te stemmen met de rest van de organisatie. Hierdoor konden we ook meer antwoorden bieden naar het team. De uitdaging bestaat erin dat je een team hebt waarbij de operaties en rapporteringsverplichtingen blijven verder werken, dat je tegelijkertijd data moet opleveren, maar je zit ook in een permanente onzekerheid en bent constant in scenario’s aan het denken met onzekere time lines. Zal het project doorgaan? Daarbij hang je ook af van aantal advisors om binnen de voorziene tijd op te leveren. Langs IT-zijde zou veel moeten worden geprogrammeerd en het was daarnaast ook niet eenvoudig om alles logistiek op orde te krijgen. Je ziet snel dat finance ‘maar moet volgen’. Dat bewaken en finance verdedigen op cruciale punten vormde een grote challenge. Op het einde van het proces wisten ook enkele mensen dat ze zouden meegaan naar Belysse (de vennootschap van Balta die haar eigen koers verder vaart, red.) waardoor bij sommige mensen het emotionele aspect naar boven kwam. Ze kregen daarbij meer oog voor de eigen processen en we hebben toch geprobeerd de objectiviteit te bewaren. Het proces zou immers haalbaar moeten zijn voor beide partijen. Ik ben heel fier en blij dat we binnen finance in een optimale verstandhouding gesplitst zijn geweest en maximaal elkaar zijn blijven ondersteunen. We zijn als vrienden uit elkaar gegaan en kunnen nog altijd rekenen op elkaar wanneer dit nodig blijkt. ”
Nieuwe wind
Er breekt een nieuwe periode aan voor Balta, dat is zeer duidelijk. Behalve het vinden van de juiste organisatiestructuur en het verwerken van de naweeën van de carve-out, moet Balta ook aan de slag gaan in het vinden van nieuwe mensen en verder vertrouwen scheppen in de markt. “Dat is niet eenvoudig”, vertelt Geirnaert. “Het oude Balta-verhaal, van een beursgenoteerde speler met een minder goed presterend aandeel… heeft een weerklank gekend in het aantrekken van mensen. Daarnaast hebben we beslist om een fabriek te sluiten én worden we ook omringd door een aantal grote bedrijven dat ook op zoek is naar mensen. Dat maakt het moeilijk. Vandaag zien we echter wel dat we er beter in slagen om potentiële kandidaten aan te trekken, maar het vereist wel specifieke aandacht op vlak van rekrutering, alsook hebben we hard gewerkt om het verhaal en de relatie met onze rekruteringspartners te versterken. We moeten duidelijk aangeven aan mensen in eerste lijn dat er een nieuwe wind waait en dat het oude Balta een verhaal van het verleden is. De mensen die hier starten, beseffen meteen ook dat hier veel te leren is en er veel mogelijkheden zijn. Dat is het mooie van ons verhaal. Als je wil leren en zelf de zaken in handen wil pakken, kan het binnen deze organisatie. We blijven verder inzetten op employer branding, want we hebben mensen nodig binnen finance, procurement, HR, … maar dat is niet zo eenvoudig omdat je tegelijkertijd ook een sluiting van een site doormaakt. We willen de stap voorwaarts zetten en nemen de juiste beslissingen wanneer problemen of opportuniteiten zich voordoen om een nieuwe basis te leggen voor Balta. Dat wordt gelukkig begrepen maar we leven natuurlijk in een realiteit waar we, voor de duurzaamheid en toekomst van het bedrijf, een aantal beslissingen hebben moeten nemen om de kosten verder te drukken en de structuur te vereenvoudigen. Als CFO heb ik nooit getwijfeld om hier mijn kans te grijpen. Met een nieuwe aandeelhouder en nieuwe groep, maar ook met mensen die mee overgegaan zijn naar Victoria de uitdaging aangaan om iets nieuw te bouwen en hen daarin verder te begeleiden. Dat is mijn drijfveer als CFO.”