Kandidaten Best Finance Team of the Year 2026

Wie volgt ZAS op als Best Finance Team of the Year?

De finance teams van deze bedrijven gooien zich in de strijd!

Bekaert

Bekaert is een multinational actief in staaldraad en coatingtechnologie. Geconsolideerd tikt de omzet bijna vier miljard euro aan. Het financeteam zette de laatste jaren een heuse financetransformatie op poten, waarbij de consolidatie- en rapporteringsarchitectuur opnieuw uitgetekend werd met oog op meer automatisatie en het traditionele budgetteringsproces plaatsmaakte voor een rolling forecast. De transformatie werd vier jaar geleden in een blauwdruk gegoten. Vandaag wordt ze gradueel volwassen.

Voor de transformatie er kwam, werkte Bekaert met twee verschillende cijfersets om te rapporteren. Langs de ene zijde had je cijfers voor het management, die vooral snel beschikbaar moesten zijn. Aan de andere zijde had je een cijferset voor de externe rapportering, die heel gedetailleerd en correct moeten zijn. Logischerwijs leidde dit tot inconsistenties en discussies. Door alle data te centraliseren en juist te definiëren, verdween dit euvel en was er één ‘single source of truth’. De werkwijze van zo’n 300 finance medewerkers werd hierdoor beïnvloed.

In 2023 begon de ontwikkeling van een nieuwe tool, waar veel gepersonaliseerde elementen aan te pas kwamen. De voorbereidingsfase was cruciaal: in september 2024 werd het voor het eerst gebruikt. Om de kosten en de werklast te drukken, koos Bekaert ervoor om de systemen slechts zes maanden parallel te laten draaien, waar het gros van ondernemingen eerder richting een jaar gaat. Tijdens de eerste drie maanden

draaide de nieuwe tool op de achtergrond mee, de laatste drie maanden nam de nieuwe tool de leiding. Door de sterke voorbereiding en training waren er geen noemenswaardige problemen. Nu is er een volledige maandafsluiting mogelijk, met P&L en balans, waar dit voordien minder diepgaand was en enkel op kwartaalbasis in die mate gedetailleerd was. Kwartaal-eind-stress werd zo een maandelijkse kwaliteitscheck.

Dankzij de frisse dataset kon Bekaert ook de budgetteringscyclus omgooien tot een proces dat zich minder focust op cijfers en meer op scenario’s. Voordien werd gewerkt met de klassieke benadering van budgetteren: statische cycli die vertrekken vanuit de balans en de orderboeken. Onder impuls van een nieuwe CFO merkte het financeteam dat deze werkwijze iets te log was om in de huidige, volatiele context juiste budgetten op te stellen of tijdig bij te sturen. De bottom-up benadering van weleer was te hard gelinkt aan de kalender, waar de rolling forecast nu te allen tijde 12 maand vooruitkijkt. Dat wordt nog opgetrokken naar 18 maanden. De exacte cijfers verdwijnen meer naar de achtergrond, maar de drijfveren, de risico’s, de inzichten en de daaruit voortkomende acties zijn des te belangrijker.

De opgezette datapoel reikt intussen verder dan de finance afdeling. Ook operaties, HR en SHE kunnen er intussen gebruik van maken. Hierdoor kan de finance afdeling de eigen cijfers vergelijken met operationele data zoals productievolumes en tonnage. Het spreekt voor zich dat een systeemverandering van deze schaal veel voeten in de aarde

heeft. Honderden medewerkers moesten getraind of bijgeschoold worden om de nieuwe processen en dataflows onder de knie te krijgen. Daar komt ook bij

dat het maken van een rolling forecast meer teams betrekt dan louter het financeteam.

Ook de commerciële teams, operaties en de toeleveringsketen zijn betrokken partij. Het is niet langer een finance-oefening, maar een bedrijfsbrede oefening.

Met de datapoel op punt, heeft Bekaert nu vrij baan om de rapportering en bepaalde

processen verder te automatiseren. Dat stelt het financeteam in staat om zich verder te verdiepen in de taken met meer toegevoegde waarde zoals de scenario-analyses. Nog een stap verder, komt artificiële intelligentie zijn intrede maken.

Denys

Denys is een ingenieursgedreven bouwfirma die uitblinkt in complexe nicheprojecten. De energietransitie versnelt die specialisatie: denk aan waterstof en CO2-captatie. Die focus bracht het bedrijf in een duidelijke groeiversnelling, zowel in omzet als in personeel. Vorig jaar alleen al kwamen er 400 nieuwe collega’s aan boord. Tegen eind 2026 zal het personeelsbestand richting 2.000 medewerkers evolueren. Die schaalvergroting vroeg om een professionelere organisatiestructuur en een datagedreven manier van werken. Parallel vond ook een management buy-out (MBO) plaats, waarmee de langetermijnambitie van de onderneming expliciet verankerd werd.

Om de groei te kunnen matchen, wou het financeteam van Denys zich meer oriënteren op basis van data. Daarbij moesten verschillende systemen en losse Excels plaatsmaken voor een datalakehouse en een nieuw ERP-systeem: IFS. Voordien gebeurde het soms dat afwijkende cijfers de ronde deden. De correctie zorgde voor een verlies aan efficiëntie, terwijl dat met één centraal systeem van de baan zou zijn. Als internationaal bedrijf met een kleine honderd entiteiten, waaronder een zestigtal joint ventures, verspreid over verschillende landen, moest er met verschillende elementen rekening gehouden worden, zoals lokale wetgeving en wisselkoersverschillen.

Een nieuw ERP-systeem is meer dan een verandering van interface. Heel wat processen worden ook (gedeeltelijk) anders ingedeeld en gestandaardiseerd. Er was change management op grote schaal nodig om iedereen aan boord te krijgen. Daarvoor werden sponsors uit de business ingeschakeld om mee aan de kar te trekken. Samen met projectcontrollers vormden ze de brug tussen het hoofdkantoor en de werf. Ook workshops, IFS-at-lunch, trainingen en video’s kwamen eraan te pas.

De kennisoverdracht om alle partijen wegwijs te maken in het systeem is de uitdaging die komt na de implementatie. Voor de bestaande werknemers is dat niet eenvoudig, en daar komt bij dat er een groep is van 400 nieuwe werknemers die ook met het systeem moeten leren werken. De taalbarrière die je in een internationaal bedrijf hebt, maakt het niet gemakkelijker, zeker in de bouwsector verschilt de moedertaal van de arbeider op een werf al eens.

Het gestandaardiseerde ERP pakket maakte ook de weg vrij naar nieuwe innovatieve koppelingen met andere systemen. Zo meet Denys in de lineaire projecten de projectvoortgang door middel van dronetechnologie. Dit helpt om de vordering naar de klant, alsook de voortgang van het project te monitoren. Ook AI-toepassingen rond ESG datacaptatie hebben hun weg gevonden binnen de organisatie.

Denys achtte deze stappen noodzakelijk om de toekomst van het bedrijf te verzekeren. Volledig in lijn met die visie vond er begin 2025 ook een managementbuy-out plaats. Daarbij heeft een grote groep managers, zowel in de top- als in de middenlaag, mee geparticipeerd. Daarmee wil het management Denys op een spoor van langetermijngroei zetten. De mensen die dagelijks aan het werk zijn, worden zo ook verantwoordelijk voor het bewaken van die langetermijnvisie.

Denys koos voor een sustainability-linked loan om de MBO mee te financieren. Daarbij wordt de rentevoet gekoppeld aan een aantal KPI’s, waarbij die kan stijgen of zakken bij het al dan niet halen van die KPI’s. Duurzaam bouwen en veiligheid op de werf maken daar deel van uit, volledig in lijn met de strategie van Denys. Goed management en kostenefficiëntie an sich vraagt een energiezuinige aanpak, en ook veiligheid is voor een aannemer is iets waar je op korte en lange termijn de vruchten van plukt.

Drylock Technologies

Drylock Technologies is een jong bedrijf dat erin geslaagd is in minder dan tien jaar een omzet van meer dan één miljard euro te behalen. Ze produceren hygiëneproducten waaronder luiers voor baby’s, incontinentiemateriaal voor volwassenen en menstruatieproducten.  Aangezien de luiermarkt matuur en bijzonder competitief is, is operationele excellentie een absolute noodzaak. De financeafdeling, onder leiding van CFO Alexander Dehaene, speelt hierin een cruciale rol door te focussen op gecontroleerde groei, rendabiliteit en schaalbaarheid.

Productie voor de huismerken van de grote retailers (private label) vormt een groot deel van Drylocks bedrijfsactiviteit in Europa, waar dit concept al ettelijke jaren is ingeburgerd. Ook in andere continenten wint private label in toenemende mate aan populariteit. Vooral in Noord- en Zuid-Amerika herkent Drylock bijkomend groeipotentieel. Om klaar te zijn voor de toekomstige vraag hanteren ze het credo ‘local for local’ en nam het recentelijk twee nieuwe productiesites in gebruik: eerst in de Verenigde Staten en vervolgens in Brazilië. Geen onbekenden voor Drylock, maar nu wordt een versnelling hoger geschakeld.

Begin 2024 startte de groep een nieuwe fabriek op in North Carolina (USA).  Finance werkte intensief mee aan de businesscase en investeringsanalyse voor deze onshoringoperatie. Dankzij het sterke subsidiedossier, mee getrokken door finance, kreeg Drylock waardevolle ondersteuning die naadloos aansloot bij de Amerikaanse ondernemersmentaliteit. Finance maakte niet alleen de berekeningen van de gebruikelijke investerings- en operationele kosten, maar bleef heel nauw betrokken tijdens de implementatie. Door lokale productie vermindert Drylock zijn afhankelijkheid van zeevracht, daalt de CO2-impact en worden de logistieke risico’s kleiner.  Hoewel invoertarieven op het moment van de beslissing nog niet van kracht waren, bleek de timing achteraf bijzonder gunstig.  Door vandaag lokaal te produceren, weet Drylock deze heffingen grotendeels te vermijden.  

Daarnaast was het essentieel om de nieuwe fabriek meteen te integreren in de sterk uitgebouwde SAP-omgeving van Drylock. Dat vereiste intensieve kennisoverdracht. Medewerkers van finance en IT reisden regelmatig naar de USA, om samen met de lokale teams op een heel persoonlijjke manier de digitale processen ter plaatse uit te bouwen. SAP ging in er in enkele maanden live.

Tegelijkertijd werd ook in Brazilië een bijkomende productiesite gebouwd. Dit land brengt voor finance grote uitdagingen met zich mee: een complexe bureaucratie, ingewikkelde fiscaliteit, hoge interestvoeten en strikte regelgeving. Voor de financiering kon Drylock beroep doen op een lening van IFC (de Wereldbank), die het financeteam tijdens een verregaand due diligence proces op de rooster legde op het vlak van governance, rendabiliteit en duurzaamheid. De mogelijkheid om de carbon footprint tot op productniveau weer te geven werd door IFC zeer gesmaakt.

Ook in Brazilië zet Drylock sterk in op opleiding en het doorgeven van de lessen die elders al geleerd zijn. De inzet van Spaanssprekende collega’s helpt om de taalkloof met de Portugees sprekende Braziliaanse collega’s te verkleinen. En tegelijk wordt ook hier SAP ingevoerd. Het is het orgelpunt van een jarenlange uitrolcampagne, waarbij nu alle vestigingen van de groep op SAP draaien. Dit zorgt voor wereldwijde uniforme digitale processen en een schat aan data voor Drylocks “Center of Excellence for Data Analytics”.

Dankzij actieve betrokkenheid ter plaatse en grondige analyse van lokale processen, slaagde finance erin om tegelijk twee nieuwe sites succesvol op te zetten als een copy-paste model van de bestaande Europese vestigingen, waardoor time-to-market sterk werd verkort en operationele risico’s daalden.

Finance en IT fungeerden hierbij als goed geoliede tandem. Waar finance in productie-omgevingen vaak als ondersteunende dienst wordt gezien, is het binnen Drylock een strategische partner en een cruciale schakel in de internationale uitbouw van het bedrijf.

ILIAS Solutions

ILIAS Solutions maakt software voor defensie. Wat voortkwam uit een vraag van het Belgisch leger, is uitgegroeid tot een bedrijf met 200 mensen en een internationaal klantenbestand. Begin 2020 zag die situatie er anders uit: binnen ILIAS werkten toen ruim 50 mensen, actief in België, Nederland en Denemarken. De taken binnen finance gebeurden door één persoon. Aangezien het aantal klanten beperkt was, was de situatie voldoende voorspelbaar om het op die manier te doen. Budgetteren, consolidatie of cashflowmanagement gebeurde eerder ad hoc en op basis van buikgevoel.

In januari 2020 kwam Niels Hubot, huidig CFO, aan boord om de voordien eerder one man band finance-afdeling naar een hoger niveau te tillen. De eerste stap bestond eruit om processen vast te leggen en een cashflowplanning op poten te zetten. Finance werd gecentraliseerd in het NetSuite platform. Voor het eerst kon de financeafdeling op een duidelijke manier trends waarnemen en zette het ILIAS klaar voor de groei die om de hoek stond te wachten.

Om de beschikbare data te benutten, kwamen er nieuwe rollen in het financeteam: een finance manager, bijkomende mankracht binnen accounting, controlling, data en compliance. Data is sindsdien binnen elk domein meteen toegankelijk in dashboards voor zij die het nodig heeft. In het datawarehouse worden nu alle systemen gecentraliseerd: de expense tools, projectmanagement, timesheets en HR. Op die manier sprak iedereen dezelfde taal, waar voordien nog verschillende cijfers de ronde deden en gediscussieerd werd over wat er wel of niet in een berekening moest worden meegenomen. Voor het finance team van ILIAS was dit de grootste stap om als geloofwaardige businesspartner te kunnen fungeren. Data wordt niet alleen geleverd, gecontroleerd en gevalideerd maar ook bestudeerd en op de agenda geplaatst wanneer bepaalde afwijkingen aandacht verdienen.

Tegelijkertijd botste het financeteam van ILIAS op de grenzen van de privé-aandeelhouders. Door de lange periode tussen contact en contract, was er soms nood aan overbruggingskredieten. De gerealiseerde winsten uit voorgaande jaren werden altijd geherinvesteerd, waardoor de reserves beperkt waren. In de toenmalige context waren banken en subsidiegevers koele minnaars van defensiebedrijven. Door de groei van het bedrijf werd het met verloop van tijd steeds moeilijker om voldoende liquide middelen te voorzien. Om het groeitempo niet in het gedrang te brengen, werd besloten om de krachten te bundelen met een partner die dezelfde ambities deelt. Patria Group kwam naar voor als een natuurlijke match.  

Het finance team mocht kennis maken met het canvas van due diligence: datakwaliteit, governance en processen moesten in kaart gebracht worden. Zonder het professionaliseringstraject dat in 2020 van start ging, zou een oefening als dit niet mogelijk zijn. Ook bepaalde partners moesten overtuigd worden van het belang van de overname. Die waren als defensiebedrijf aanvankelijk niet laaiend enthousiast dat hun bedrijfsinformatie ook in de schaal lag. Door sterke contracten over de toegang tot data op te stellen, gingen ze akkoord.

De consolidatie die voordien beperkt was, moest vanaf nu opgekrikt worden naar het niveau van de Patria Group. Voortaan was er zowel een IFRS als een GAAP-rapportering en moesten de cijfers op dag drie worden opgeleverd. Er werd een forecastingcyclus opgezet, waardoor het datawarehouse zichzelf ook steeds meer te gelde maakt. De groeiende onderneming wandelt voortaan aan een hoger corporate ritme. Het overnameakkoord werd gefinaliseerd in september 2025. Sinds de start van het professionaliseringstraject in 2020 ging het personeelsbestand van ILIAS Solutions maal vier en de omzet maal vijf.

Materialise

Materialise is bij het grote publiek gekend als een 3D printing-specialist. Zelf noemen ze zich liever een technologiebedrijf dat 3D-technologieën gebruikt om impact te creëren. Met 2.500 werknemers wereldwijd en zo’n 270 miljoen euro omzet, zetten ze volop in op onderzoek en ontwikkeling. Vandaag staat het bedrijf op een kantelpunt. In 2024 werd Brigitte de Vet-Veithen CEO, voor het eerst in het 35-jarig bestaan van het bedrijf wordt de positie bekleedt door iemand die geen familiale aandeelhouder is en werd een ambitieuze groeistrategie uitgetekend, waarbinnen ook de Euronext-notering past. Daarnaast ondergaat Materialise ook een fundamentele herpositionering van een 3D-printingbedrijf naar een bedrijf dat 3D-technologieën gebruikt om betere, gepersonaliseerde zorg te bieden aan patiënten en om industriële processen te ondersteunen. De medische tak kent een sterke groei terwijl het macro-economisch klimaat tegelijk meer druk zet op sommige industriële toepassingen. Die herpositionering en de verdere groeiambities dwongen ook finance om een grondig transformatietraject te doorlopen. Daarbij werk je traditioneel op drie werven: mensen, processen en tools.

Na een grondige analyse van de bestaande finance-organisatie kwam naar boven dat een nieuwe oganisatiestructuur komaf moesten maken met enkele historische problemen: onduidelijke rapporteringslijnen en verantwoordelijkheden. Daarnaast werd ook ingezet op een nieuwe digitale ruggengraat om versnippering doorheen de entiteiten tegen te gaan. Een top-down hertekening van de financeorganisatie bracht een duidelijke scheiding tussen de operationele taken, die voortaan binnen Microsoft Dynamics zouden gebeuren en controlling en reporting, via Anaplan. Dit betekende een nieuwe werkwijze voor de zeventig mensen actief in finance.

Na een uitgebreide testfase onderging Microsoft Dynamics de vuurdoop in een kleinere entiteit in Frankrijk, voor de Big Bang-implementatie op groepsniveau. Nadat het hoofdkwartier de stap zette, zetten verschillende entiteiten per kwartaal ook de stap. 14 van de 21 landen waar Materialise actief is, werken nu op hetzelfde ERP-platform. Parallel werd ook Anaplan ingevoerd om de budgettering, forecasting en rapportering te stroomlijnen. Door de vervanging van verouderde systemen en verdere integratie in één planning- en rapporteringsplatform werd het businesscontinuïteitsrisico, wat voor een beursgenoteerd bedrijf essentieel is, beter beheerd. Lokale teams werden actief betrokken in de voorbereiding van de systeemupgrades en nadien werd ook de feedback van de gebruikers meegenomen. Problemen, frustraties en issues werden gebundeld en de opvolging ervan werd zichtbaar gedeeld met de betrokkenen. Met de nieuwe organisatie en systeemomgeving heeft de financeafdeling de middelen in handen om ook in de toekomst nog verdere procesoptimalisaties door te voeren en steeds sneller en correcter te werken.

Door deze stappen te zetten, slaagde Materialise erin om het bedrijf in 2025 naar de Euronext-beurs te brengen. Wat daarbij uniek is, is dat het bedrijf voordien al op de Nasdaq genoteerd stond. Er kwam dus een tweede listing, zonder kapitaalverhoging. Technisch was dit een huzarenstuk omdat het één van de eerste transacties ooit was waarbij een Europees bedrijf de beweging maakt van de Amerikaanse naar de Europese beurs. Het bedrijf, meer bepaald de finance-afdeling, moet voortaan naast de SEC-rapportering in de Verenigde Staten ook voldoen aan de FSMA-vereisten. Dat betekent dubbele jaarverslagen, kwartaalrapportering in de VS en verschillende deadlines. Materialise benut weliswaar de sterke overlap binnen deze eisen. Toch betekent dit hoe dan ook bijkomend werk binnen finance, waarbij zowel precisie en punctualiteit cruciaal zijn. Binnen een beurscontext worden fouten of het missen van deadlines onverbiddelijk gelinkt aan de robuustheid van het bedrijf. Wie steken laat vallen, krijgt te kampen met reputatieschade.

Door haar transformatietraject bewijst de financeafdeling van Materialise dat ze klaar is om de veranderende businessomgeving en de verwachte groei van het bedrijf in de volgende jaren schaalbaar verder te ondersteunen.

Umicore

Umicore is een wereldspeler in geavanceerde materialen en hun recyclage. Het bedrijf heeft vestigingen in 29 landen en telt 113 juridische entiteiten die samen 3,6 miljard euro omzet genereren. Voor de Group Finance organisatie creëert dit een aanzienlijke complexiteit die enkel beheersbaar is met een sterk enterprise data fundament.

Om het volledige potentieel van Umicore’s bedrijfsgegevens te benutten ter ondersteuning van betere en snellere beslissingen, alsook de communicatie tussen alle betrokken partijen te stroomlijnen (globaal, regionaal, lokaal en over functies heen), ontwierp het Finance‑team samen met IT een nieuwe Enterprise Performance Management (EPM)‑architectuur. In deze architectuur worden enterprise data centraal beheerd en aangestuurd, en vormen ze de basis voor efficiëntere rapportering, analytics en diepere inzichten, ondersteund door AI‑capaciteiten die integraal deel uitmaken van de nieuwe EPM architectuur.

In 2023 startte Umicore met de realisatie van het next‑generation ‘Hermes NXT’ EPM platform, onder het credo “Enterprise Data as a Strategic Asset”. De ambitie ging veel verder dan het vervangen van de twintig jaar oude consolidatie‑ en rapporteringssystemen. Het ultieme doel was een nieuw EPM‑platform dat de nieuwste AI‑mogelijkheden volledig kan benutten. De visie “AI for data, data for AI” vertrok van het principe dat AI eerst moet helpen om data te structureren, op te schonen en te harmoniseren, zodat deze kwalitatieve data vervolgens gebruikt kunnen worden om – met behulp van AI – betere en snellere inzichten en besluitvorming te ondersteunen.

Daarnaast werd sterk ingezet op data governance  processen die datakwaliteit en consistentie aan de bron garanderen, zodat rapportering maximaal geautomatiseerd kan worden en krachtigere plan‑ en scenariomodellen mogelijk worden.

Omdat de Finance functie niet op zichzelf staat, werden ook domeinen als HR, ESG en EHS nauw betrokken. Het doel was om alle bedrijfsinformatie op één lijn te brengen, zodat financiële, sociale en duurzaamheids­prestaties naadloos naast elkaar kunnen worden geanalyseerd, zonder bijkomend ‘vertaalwerk’. Hiervoor werd één centraal datamodel opgezet – afgestemd tussen Finance, HR, ESG en EHS – zodat één digitale taal ontstond die zonder manuele interpretatie gecombineerd kan worden.

De eerste resultaten werden zichtbaar in 2024 met de gedeeltelijke go-live van Hermes NXT. Dankzij de nieuwe Hermes NXT datalakes en AI compatibele dashboards, die tot op transactieniveau in SAP kunnen doordringen, kon Umicore haar nieuwe ‘HNXT harmonized P&L’ in gebruik nemen, zowel vanuit een ‘natuur’ als ‘bestemming’ perspectief. De FP&A capaciteiten gingen hierdoor aanzienlijk vooruit (margeanalyses, benchmarking, hogere kostentransparantie, multi-scenario planning, …).

Umicore heeft niet alleen nieuwe analysemogelijkheden ontwikkeld op basis van de transactionele activiteiten, maar ook de automatisatiegraad ervan aanzienlijk verhoogd. De snel groeiende RPA-populatie – inmiddels zijn 35 robots actief binnen Finance – levert een duidelijk voordeel op: de vrijgekomen tijd kan worden ingezet voor diepere analyses, waardoor de focus verschuift naar operationele performantie en procesoptimalisatie.

Daarnaast stelt een recent intern ontwikkelde applicatie Umicore in staat om de inzet van de resources veel nauwkeuriger te monitoren en de mate van processtandaardisatie transparanter te meten.

In oktober 2025 volgde de succesvolle go‑live van de laatste belangrijke component van de Hermes NXT‑architectuur: SAP Group Reporting, voor de financiële consolidatie van al onze 113 juridische entiteiten wereldwijd.

Met deze mijlpalen achter de rug, kan Umicore de vruchten van de transformatie plukken: gestroomlijnde, geautomatiseerde analyses en inzichten. De Hermes NXT‑architectuur die klaar is om mee verder te evolueren aan het tempo van AI: Finance talent dat steeds meer verschuift naar data & AI gedreven rollen, terwijl de kostenbasis continu wordt geoptimaliseerd.

Willemen Groep

Willemen Groep is een internationaal bouw- en infrastructuur bedrijf. De jaaromzet bedraagt zo’n 700 miljoen euro. Na een paar moeilijke jaren besloot de top van het bedrijf in samenspraak met het financeteam dat er een en ander opnieuw uitgedacht moest worden. In 2022 begon het team aan een bedrijfstransformatie waar de jacht op synergiën na een grondige SWOT-analyse werd geopend.

In 2022 noteerde Willemen Groep voor het derde jaar op rij een nettoverlies op groepsniveau. Ze waren niet de enige bouwfirma in moeilijkheden, maar de situatie werd langzaamaan kritiek. De cash was beperkt en ze kregen te kampen met leveranciersachterstand. Door een versnipperde organisatie was de hiërarchie ook niet altijd duidelijk, niemand voelde zich eigenaar van processen waardoor brandjes geblust werden met paniekvoetbal. Een nieuwe CEO, voor het eerst iemand buiten de Willemen-familie, betekende een keerpunt. Het startschot werd gegeven voor de invoering van een herstelplan.

Django Liénart werd begin 2023 gepromoveerd tot CFO voor de groep, na tien jaar ervaring in de business. Niels Verheyen en Rudi De Winter kwamen eind 2022 aan boord als financieel directeur binnen de businesslijnen Willemen Bouw en Willemen Infra, toen nog grotendeels afzonderlijke vennootschapseilanden. De eerste taak bestond eruit om finance te standaardiseren en te centraliseren. Binnen de bouw-tak werden de vier eilanden samengevoegd. Een uniform ERP-pakket, één team voor de ganse businesslijn en transparante en consistente rapportering zorgde ervoor dat er boven en onder de motorkap dezelfde taal werd gesproken. Voor sommige werknemers met twintig jaar geschiedenis bij het bedrijf, betekende dit een nieuwe werkwijze. Sommigen zagen hun scope verkleinen, en daarbij ook het overzicht dat ze altijd hadden over het bedrijf. Door die werknemers te betrekken in vergaderingen waar de opvolging wordt besproken, hield Willemen de betrokkenheid groot.

Binnen de infra-tak stootte het bedrijf op twee problemen die prioriteit vroegen. In 2018 werden vier vennootschappen die geografisch gespreid lagen gefuseerd, maar nooit echt geïntegreerd. Overzicht was zoek en er ontbrak een duidelijke hiërarchie, waardoor problemen aansleepten. Tegelijkertijd heerste er een cashcrisis, met oplopende betalingsachterstand, de stretch, aan leveranciers. Door wekelijks te meten, de achterliggende processen nauwkeurig in kaart te brengen en deadlines te stellen werd de achterstand consistent ingekort. Er kwamen nieuwe organigrammen wat zorgde voor duidelijk eigenaarschap.

Met het huis op orde, had Willemen Groep het momentum om finance verder te transformeren. Er werd een uniforme groepsrapportering opgezet: met PowerBI-dashboards en gestandaardiseerde definities werd verschoven richting een ‘single source of truth’. Met de rapportering op punt, weten finance, uitvoering en directie beter wat er speelt in de organisatie, maar ook beter wat eraan komt. Voortaan fungeren ze als de kanarie in de koolmijn: finance fluit wanneer gevaar in aantocht is, niet wanneer het voorbijraast. Daarnaast is finance een hefboom voor de groep: cost controlling, financiële analyse, systematiek in risicobeheersing, werkkapitaal…

Tegelijkertijd ging Willemen Groep terug naar de kern van haar activiteiten. De Luxemburgse activiteiten en de funderingstak werden verkocht, om te kunnen focussen op de sterktes van het bedrijf. Tegelijk werd wel geparticipeerd in een staalbouwbedrijf om verticaal sterker geïntegreerd te zijn. Door het afstoten van enkele activiteiten daalde de omzet, maar de EBITDA klom gevoelig omhoog. Willemen volgt de marktontwikkelingen nauw, zoals meer publiek-private samenwerkingen in de vorm van Design Build Finance Maintain projecten, zodat ze op tijd kunnen inspelen met de juiste middelen en expertise.

Intern wordt de mentaliteit doorheen de transformatie omschreven met GRINTA: gedrevenheid, respect, integriteit, nieuwsgierigheid, teamwork en accountability.

Xandres

Xandres is een modemerk binnen het affordable-luxury segment. Met zo’n 140 werknemers draait het bedrijf een kleine veertig miljoen euro omzet in drie landen. In 2017 werd de groep overgenomen door de Damartax-groep. Binnen de modesector gebeurt ondernemen echter in een uitdagende context: veel voorfinanciering en een beperkte periode waar aan ‘full price’ verkocht wordt. Daarna beginnen de solden en wordt de reststock verkocht aan marges die eigenlijk onvoldoende zijn. De groeiende omzet kon dus niet omgezet worden in winst: er was een structureel verlies.

Om het tij te keren, werd afscheid genomen van het geloof dat voldoende groei wel tot winst zou leiden. Verliezen werden voordien jaarlijks gecompenseerd door de groep, waardoor de urgentie naar een switch onvoldoende gevoeld werd door de medewerkers. Onder leiding van CFO Thomas Verdegem werd de mindset verschoven van omzetgroei (top-line growth) naar winstgevendheid (bottom-line value). Daarbij moesten mensen uit alle afdelingen geïnformeerd werden naar de impact die zij hebben op het eindresultaat. Daarbij werd niet op tientallen KPI’s gestuurd, maar met eenvoudige en begrijpelijke inzichten gecommuniceerd.

De complexe financiële realiteiten werden zo vertaald naar de afzonderlijke afdelingen. Het financieel bewustzijn werd verhoogd door de business controllers. Door slogans als ‘Cash is king, margin is queen’, werd bijvoorbeeld aangegeven dat voorraden die op het einde van de rit verkocht werden aan ronde prijzen (soms tot -70 procent) voor het bedrijf helemaal niet zo interessant waren. Met behulp van data en PowerBI-dashboards die afgestemd waren op het begripsniveau van elke afdeling, kreeg iedereen de impact van zijn beslissingen te zien. In een omgeving waar ontwerpers vooral creatief bezig zijn, is het een uitdaging om dat bewustzijn over te brengen.

Binnen de volledige transformatie stonden twee zaken centraal: het product en de klant. Met behulp van een nieuwe excel-tool kon per product de echte, finale contributiemarge berekend worden. Daarbij werden ook de kosten van logistiek, retours, opslag en voorfinanciering in vervat, en hoe deze beslissingen de finale marge op het product beïnvloedde. Dat leidde tot scherpere, datagedreven keuzes. Zo werd het aanbod geoptimaliseerd in functie van verschillende maten, maar bijvoorbeeld ook naar kleur. Er werden minder varianten geproduceerd waar dat wenselijk was en er gebeurden minder miskopen.  Zo kon Xandres op één jaar tijd de voorraad met 26 procent verlagen.

Ook klanten werden doorgelicht op rendabiliteit: een klant die jaarlijks bij de ronde prijzen inkoopt, is wel een trouwe klant, maar geen rendabele. Vanuit marketingperspectief is het dan ook niet langer interessant om die klanten te benaderen, wat opnieuw kosten uitspaart. Cashbeheer kreeg ook een andere invulling: menselijk en kordaat. Klanten werden persoonlijk opgevolgd, waardoor de vorderingen structureel daalden en de relatie verbeterde. Binnen de modesector speelt de gunfactor een grote rol. Je kan het voorraadrisico of de voorfinanciering niet eenvoudigweg doorspelen naar de klant, want dan loop je het risico dat je, al dan niet gedeeltelijk, uit hun assortiment verdwijnt of minder prominent in de etalage gezet wordt. Er werd dus ingezet op partnerships om de winkels die aan de eindklant verkopen te ondersteunen. Daar hoort bij dat Xandres in sommige gevallen wat overstock terugneemt zonder te factureren.

Door te focussen op marge en partnerships, slaagde Xandres erin om in één jaar tijd een verlies van 2 miljoen euro te kenteren tot een positieve EBITDA. Nu zijn ze in staat om bijkomende groei zelf te financieren zonder steun van de groep: met de ambitie om elk jaar twee nieuwe winkels te openen.