Groei zowel opportuniteit als uitdaging bij Optimum Sorting

Nagenoeg elke onderneming ambieert een steile, egale groeicurve. Helaas komt zo’n mooi rechtlijnig groeipatroon niet op bestelling. Optimum Sorting, producent van optische sorteermachines, bouwde zijn omzet de eerste jaren na zijn oprichting tegen een snel, maar tegelijk fluctuerend tempo uit. “Dan bestaat de uitdaging erin om zowel de organisatie als de daaraan gekoppelde kostenstructuur op een ambitieuze, maar realistische manier uit te tekenen”, duidt CFO Michiel Meykens.

Optimum Sorting zag negen jaar geleden het levenslicht, maar de achterliggende expertise bouwden de oprichters al veel vroeger uit. De wegen van Paul Bergmans en Steve Raskin kruisten elkaar al eerder bij sorteertechnologiebedrijf Best Sorting. Met de overname van Concept Engineers uit Eindhoven in 2017 introduceerden ze onder de noemer Optimum Sorting een nieuwe speler op de markt.

Snelle omzetgroei ondersteunen

Het ‘exportbedrijf van het jaar 2024’ volgens Flanders Investment & Trade specialiseert zich in optische sorteermachines. Gepatenteerde camera- en lasertechnologieën herkennen automatisch vreemde objecten, afwijkende vormen en onzuiverheden. Naast de voedingsindustrie richt Optimum Sorting zich op mijnbouw en de energietransitie, met toepassingen zoals de sortering van spodumeen, een belangrijke grondstof voor de productie van lithium. Optimum Sorting produceert in Hasselt en Eindhoven en heeft daarnaast ook kantoren in Colorado, Californië en Thailand.

In 2025, amper acht jaar na de oprichting, genereerde Optimum Sorting een omzet van 40 miljoen euro en had het ongeveer 120 mensen in dienst. Zo’n opmerkelijke groei realiseer je niet enkel dankzij een door de sector sterk gewaardeerd product. “Er is ook nood aan aangepaste structuren, mensen en processen om die groei te faciliteren”, zegt CFO Michiel Meykens. “Tijdens de eerste jaren van Optimum Sorting, toen ik zelf nog niet aan boord was, kwam het er vooral op aan het bedrijf bij onze doelgroepen te introduceren. Je moet dus zaaien om later te kunnen oogsten. In 2022 volgden de eerste echt lijvige orders, maar daar was de organisatie nog niet helemaal op voorzien. Uiteraard ziet je EBITDA er fantastisch uit, met een hoge omzet en lage overheadkosten. Toch botsen de elasticiteit van je organisatie en de flexibiliteit van je team op een gegeven moment op hun limieten. Om een voorbeeld te geven: aanvankelijk sprongen onze ingenieurs ook wel eens bij in de productie, maar bij een sterke groei is dat niet langer haalbaar. Dan heb je gewoon nood aan extra mensen om iedereen op zijn kerntaken te laten focussen.”

Als leverancier van kapitaalintensieve producten kent die groeioefening een hogere moeilijkheidsgraad. “Zeker tijdens de eerste jaren na de oprichting maakten enkele orders een wezenlijk verschil. Je wil je structuren uitbouwen om groei te ondersteunen, maar tegelijk wil je de overheadkosten beheersen. Want als de bestellingen het volgende jaar terugvallen, wil je ook je winstgevendheid  bewaken.”

Dataoptimalisatie

Toen Michiel Meykens in het voorjaar van 2024 aantrad, volgde meteen een confrontatie met die realiteit. “De economie begon te sputteren, met als gevolg dat veel bedrijven grote investeringen uitstelden. Dan moet je de nodige voorzichtigheid inbouwen. Daarnaast zetten we ons debiteurenbeheer op scherp en fungeert een straight loan als back-up om eventuele werkkapitaalnoden snel op te vangen. Maar je moet uiteraard ook vertrouwen op de sterkte van je producten en organisatie, en de blik vooruit blijven hanteren.”

Toen het bedrijf in het najaar van 2024 enkele grote orders binnenhaalde, kon het opnieuw snel schakelen. “Begin 2025 was ons orderboek voor het nieuwe jaar zelfs al voor meer dan de helft gevuld. Toch heeft het luwe voorjaar van 2024 ons geleerd om ambitie te verenigen met realisme. Wanneer we net enkele mooie bestellingen binnenrijven, zullen we niet op een onbezonnen manier plots bijkomende mensen aanwerven. We zoomen ook in op onze productmix: welke sectoren en welke landen dragen het beste bij tot onze resultaten?”

Michiel Meykens onderschrijft het adagium ‘cash is king’, maar vult het ook aan met ‘data als driver’ en ‘people is power’. “Mijn komst ging gepaard met een reorganisatie van de financiële afdeling. Nagenoeg het volledige financeteam was het jaar voordien vertrokken en de kennisoverdracht bleek nihil. Bovendien gebruikten we verschillende boekhoudpakketten in België, Nederland en de Verenigde Staten en circuleerden er twee ERP-systemen. Er lag dus veel werk op de plank.”

De kersverse CFO stelde al snel vast dat de accuraatheid van de financiële data niet op punt stond. “Tijdens mijn eerste presentatie aan de aandeelhouders deelde ik bijgevolg enkel de omzetcijfers. Ik vroeg en kreeg enkele maanden tijd om de data verder uit te spitten en de nodige procedures uit te schrijven. Nadat we onze datasets volledig verfijnden en een geslaagde financiële audit afrondden, beschikte ik wel over onderbouwde cijfers.”

Nog belangrijker vindt de CFO de meer datagedreven aansturing van de business. “Managers beschouwen finance wel eens als het eindpunt binnen de besluitvorming, omdat de rapportering alle operaties financieel vertaalt. Ik zie het eerder als een tussenpunt. Minstens even essentieel is de terugkoppeling van die resultaten naar de afdeling. Als wij ons werk goed doen, moet onze input tot gerichte acties leiden. Finance is dus bij elke afdeling kind aan huis om zijn rol als sparringpartner te vervullen.”

Menselijke groeicomponent

Na de harmonisatie van de boekhoudsoftware staat binnenkort een ERP-migratie op de agenda. “Die stap beschouw ik als een absolute noodzaak. Want wat je niet ziet, kan je ook niet duiden. We beschikken nu nog over een bedrijfseigen ERP-pakket. Om onze groei te ondersteunen, breiden we de software voortdurend met maatwerk uit. Maar dat kent zijn limieten en vormt geen duurzame oplossing. We migreren naar Epicor Kinetic, een pakket dat zich specifiek richt tot de machinebouw. De achterliggende gedachte is dat de software al voor tachtig procent op onze bedrijfsvoering is afgestemd. Gezien onze snelle groei en nog altijd relatief kleinschalige organisatie lijkt het ons niet aangewezen om een meer generiek pakket vanaf een veel bredere basis volledig op onze noden af te stemmen.”

De voorbije twee jaar bouwde Michiel Meykens een datagedreven team uit. “Binnen de groei van onze onderneming heeft finance een sterk strategische dimensie. Onze mensen analyseren mee hoe het binnenhalen van grote orders onze organisatie en resultaten zal beïnvloeden. Ik zie er ook op toe dat zowel mijn team als de gehele organisatie niet over hun limieten gaan. Wanneer je mensen in het rood dreigen te gaan, zal je zelfs met het beste product veel moeizamer succes boeken. Toen we in 2025 almaar meer bestellingen ontvingen, beslisten we om enkele orders door te schuiven. Op die manier creëerden we de nodige ademruimte en hoefde niet iedereen op de toppen van zijn tenen te lopen. Die beslissing neem je als management in nauw overleg met de salesafdeling, de operationele mensen en de financiële afdeling. Ik vind het sowieso belangrijk om open en eerlijk met je team in dialoog te treden: wanneer de werkdruk te hoog dreigt te liggen, mogen teamleden dat zeker aankaarten. Vaak komen we dan bij een koffiekoek tot een constructieve oplossing.”

Nauwgezet debiteurenbeheer

Zoals eerder aangegeven ziet de financiële afdeling sterk toe op de overheadkosten. “We produceren niet enkel onze toestellen, maar voorzien ook de levering, service en het onderhoud. Hoe sterker we internationaal groeien, hoe meer en hoe vaker onze mensen uitrukken. Die kosten en baten volgen we nauwgezet op. Ook maken we de afweging of in bepaalde regio’s lokale Field Service Engineers (FSE’s) aangewezen zijn.”

Als aardappelland bij uitstek zou je verwachten dat Optimum Sorting zich sterk op de Belgische markt focust. “We bedienen uiteraard de Belgische klanten, maar ons land springt er qua omzet zeker niet uit. Diversificatie op het vlak van producten en geografie zijn voor ons cruciaal. Om maar een voorbeeld te geven: India was en is nog altijd een van de rijstlanden bij uitstek. Maar aardappelen genieten er almaar meer bijval. Daar schuilt dus een mooi potentieel. Door de opmars van elektrische wagens stijgt ook de vraag naar lithiumerts. De winning ervan vereist eveneens inspectietechnologie. Een van onze grote sterktes bestaat erin dat onze ingenieurs onze oplossingen perfect kunnen aanpassen aan geheel uiteenlopende producten en bedrijfsomgevingen.”

Leveringen aan meer exotische landen nopen tot extra waakzaamheid. “We hanteren strikte betaalcondities en verwachten een voorafbetaling van 50 procent bij de orderbevestiging. Die maatregel geldt universeel, maar in landen met minder betalingszekerheid maken we zelfs geen documenten op vooraleer die betaling is uitgevoerd. Via een kredietverzekering bouwen we waar nodig extra zekerheid in. We screenen onze klanten ook nauwgezet. Daartoe krijgt ook ons salesteam toegang tot Graydon Creditsafe. Kleine afwijkingen of dossiers met een beperkte twijfel komen op mijn bureau terecht. Het volledige management behandelt de echt ingewikkelde verkooptransacties. Aangezien de verkopers hun deal uiteraard liever niet zien afspringen, lichten we onze beslissingen altijd toe.”