‘Mensen denken lokaal en lineair, maar de wereld vandaag verandert exponentieel.’ Dat zei luchtvaartingenieur, entrepreneur en New York Times bestsellerauteur Peter Diamandis in zijn veelbesproken ‘Exponential Thinking’-reeks. Hij waarschuwde voor een gevaarlijke kloof tussen onze dagelijkse beleving van verandering en de feitelijke snelheid ervan. Vaak hebben we de indruk dat ontwikkelingen traag gaan, tot plots een omslagpunt wordt bereikt. De kwantitatieve progressie heeft dan tot een kwalitatieve sprong geleid. We bevinden ons in een andere realiteit.
De noodzaak van transformatie
Bedrijfsleiders moeten niet alleen de impact van die supersnelle evoluerende wereld op hun businessmodel scherp in de gaten houden, ze moeten hun bedrijf ook aanpassen of herontwerpen om de wijzigende strategie te kunnen uitvoeren. Voor de hedendaagse context zijn nieuwe, moderne en adaptieve besturingsmodellen nodig. Gebouwd om te evolueren, niet voor altijd.
Uit de januari-Benchmark van TriFinance/Financial Media blijkt dat 8 op de 10 geënquêteerde Belgische organisaties op dit moment een transformatie hebben lopen, met als voornaamste doelstellingen efficiëntieverbetering en adaptatie van organisatiestructuren aan de evoluerende context. Nog in 2019 stelde McKinsey vast dat 70 procent van alle transformaties mislukt. De oorzaken daarvan zijn divers. Methodologische fouten, bijvoorbeeld: geen prestatie-evaluatie, geen ‘transformation office’, geen processen of tools om change in IT en operations te beheren. Maar ook: te weinig ambitie. Lage transformationele ambities kunnen een negatieve impact hebben op employee engagement, omdat mensen de noodzaak tot verandering niet sterk genoeg ervaren.
Naar een nieuw, adaptief Operating Model
‘Om een transformatie te laten slagen,’ zegt CFO Services BCB Leader Alexander Van Caeneghem, ‘moeten we de veranderbereidheid van mensen vergroten. We moeten weg van de klassieke, ‘geïsoleerde’ en projectgebaseerde transformatie. Nieuwe businessuitdagingen en marktomstandigheden vragen een geïntegreerde, ingebedde aanpak en de flexibele, continue aanpassing van organisaties. De participatieve verandering die daartoe vereist is, verkrijg je door zowel de mindset van medewerkers als het besturingssysteem van de organisatie opnieuw te bedraden.’
Dat adaptieve besturingsmodel is een raamwerk waarin alle onderdelen met elkaar zijn verbonden. Al bestaat er een duidelijke volgorde voor de aanpak van die onderdelen: eerst processen, dan organisatie, data, en systemen. Een van de doelstellingen van de transformatie moet zijn om deze componenten in functie van het proces zo optimaal mogelijk met elkaar te laten samenwerken.
Het geheel wordt gestuurd door een governance die niet als beperkend, maar als faciliterend moet worden ervaren: hoe werken we samen en hoe beslissen we? Governance dient een vehikel te zijn dat vertrouwen schept, ervoor zorgt dat mensen toegewijd blijven aan de zaak en daardoor ook de uitvoering garandeert.
Van pijn tot winst
Als een besturingsmodel onder druk staat, is transformatie noodzakelijk. Symptomen zijn er legio. Mensen zitten vast in functies en silo’s, worden niet op hun sterktes ingezet en hebben een aversie van verandering. Mensen ervaren de governance als een keurslijf. Processen worden geautomatiseerd zonder ze te analyseren en te optimaliseren.
‘Optimalisatie en herontwerp van processen leiden tot betere algehele prestaties,’ zegt CFO Services Practice Leader Pragmatic Transformation Natasha De Clercq. ‘Inefficiënties en overtolligheden worden daarbij weggewerkt. Transparantie brengt commitment en bereidheid tot samenwerking, en zal uiteindelijk leiden tot een ondernemingsbrede cultuur van continue verbetering. End-to-end procesdenken wordt daarmee een volwaardig bedrijfsactief, een asset die het verschil kan maken bij het bereiken van performance.’ Het is ook de eerste stap naar een soepele transformatiemodus, zonder druk, die moet uitkomen bij een adaptief besturingsmodel.
De voordelen van een holistische benadering
De grootste uitdaging bestaat er dan in de methodiek te vinden die het beste aansluit bij de doelstellingen van de organisatie, de beschikbare middelen en niet in de laatste plaats bij de mensen die de verandering zullen moeten internaliseren en realiseren.
Rekening houdend met diverse interne, vaak interdepartementale uitdagingen kan het beste worden gekozen voor een holistische, geïntegreerde oplossing, waarbij co-creatie een drijvende kracht is. ‘Het samenbrengen van de energie en ideeën van een diverse groep leidt vaak tot de beste oplossingen, kortere doorlooptijd en betere alignering. Door iedereen erbij te betrekken, mobiliseer je het volledige potentieel van de transformatie. Dat is een grotendeels bottom-up aanpak, weliswaar binnen een duidelijk strategisch top-down kader,’ zegt Van Caeneghem.