Hoe vullen de finance teams van twee Belgische bedrijven, BIA Group en Lecot, hun rol in als business partner? In welke mate zijn hun Enterprise Management-softwaretoepassingen afgestemd op de noden van de business? In een driegesprek met Dorien Roes, country manager Belux, lichten Damien De Prijck, CFO van BIA Group, en Frederik de Zegher, finance manager bij Lecot, toe hoe ze hun rol als business partner zien en waar de prioriteiten van de financial leader liggen in deze.
Vraag een aantal CFO’s wat ze precies verstaan onder business partnering en de antwoorden lopen niet zo ver uiteen. Wel kunnen de prioriteiten hierin variëren. Hoe denken jullie hier over?
Damien De Prijck: “Het verschilt van bedrijf tot bedrijf. Bij ons gaat het om de samenwerking tussen het operationeel en financieel luik. We hanteren intern de Four Eyes Principle maar we richten er ons ook om een gemeenschappelijk doel te geven aan ons team. Als internationaal bedrijf zijn onze teams vooral in het buitenland gelokaliseerd. In elk land hebben we een country director en finance manager die moeten samenwerken, de strategie definiëren en de dagelijkse business beheren. Samenwerking en business partnering is dus essentieel.”
Frederik de Zegher: Wij definiëren vanuit finance drie topics in business partnering. Ten eerste moeten we mee ervoor zorgen dat het bedrijf haar volle potentieel blijft benutten. Dit door het aanleveren van (strategische) inzichten aan/over de business. Ten tweede, moeten we ervoor zorgen dat we eenzelfde (financiële) taal spreken door de inzichten die we brengen duidelijk te definiëren op voorhand. Tot slot, is het van belang dat de juiste vaardigheden aanwezig blijven binnen ons team, aangezien er een verschuiving komt (en al aanwezig is) van dataverwerking naar data-analyse.
Dorien Roes: “We zien dat project-georiënteerde bedrijven al ver staan in business partnering terwijl andere misschien nog niet over genoeg data beschikken om echt die rol te kunnen spelen. Processen en systemen zijn dus heel belangrijk om te begrijpen hoe een organisatie bezig is met business partnering. Rapporteren is hierin dus een cruciale factor, net als data en datakwaliteit.”
Wat verwachten jullie als financiële leiders van de finance functie? Tot wat moet het in staat zijn?
De Zegher: “We moeten inzichten kunnen aanbrengen die de realiteit aftoetsen met onze strategische doelstellingen en waar nodig acties nemen om dit bij te sturen. De vaststellingen uit de analyses van de transportkosten vertalen in proces optimalisaties, is hier een mooi voorbeeld van. Daarnaast evolueren de technologische mogelijkheden zo snel dat ik, in samenwerking met onze IT-afdeling, ook de juiste data-architectuur wil opzetten. Wanneer je de data onderling niet kan connecteren tot een centrale waarheid, waardoor iedereen met dezelfde cijfers werkt , brengt het geen toegevoegde waarde...”
De Prijck: “Inderdaad. Het gaat erom telkens toegevoegde waarde te brengen. Ik volg Frederik hier volledig in. We moeten als architecten in het dataverhaal ons focussen op hoe we de informatie op een juiste manier kunnen aanleveren aan de teams. We hebben hier alle tools en processen voor maar als je het niet juist opzet, verloopt alles heel chaotisch. Finance moet die fundamenten leggen.”
Hoe leveren jullie de noodzakelijk inzichten aan de business? Welke tools, processen gebruik je hiervoor?
De Prijck: “In de eerste plaats was het noodzakelijk om alles te standaardiseren. Als je in 27 landen aanwezig bent, met een verschillend aantal medewerkers, is dat belangrijk. We werken hiervoor met Business Intelligence Tools. Alles is dus gebaseerd op dashboarding. Onze teams kunnen dus dagelijkse updates zien, zowel operationele-, financial- als supply chain KPI’s, noem maar op. Zo moeten ze niet wachten tot de finance-afdeling een push doet maar kunnen zelf actie ondernemen. Op die informatie gaan onze business controllers zelf analyses doen om de business met echte beslissingsargumentatie te voorzien.”
Is het belangrijk om het elke dag te kunnen voorzien?
De Prijck: “Dat hangt af van de KPI. Invoicing is behoorlijk belangrijk voor ons. Het sales team weet elke dag hoe de facturatie van de maand eruit ziet om af te stemmen met hun maandelijks budget. Lopen ze achter of zitten ze voor op hun doel?”
De Zegher: “We werken insgelijks met dagelijkse sales rapportering. Dat laat ons toe de business-afdelingen individueel kort op te volgen. De kracht van dagelijkse sales rapportering is ook naar voor gekomen tijdens de eerste maanden van de lockdown in 2020.”
Roes: “Er is dus in beide bedrijven een hoge mate aan self service reporting dat de business zelf uit de systemen kan trekken. Wanneer springt de business controller dan eigenlijk echt in? Het is een leerproces om dit alles op te zetten, om de KPI’s te definiëren, om de organisatie hier te leren rond werken. Ik kan me voorstellen dat het een werk van enkele jaren is, en niet dag op dag is gekomen?”
De Prijck: “Inderdaad, de business controllers zijn meer de link naar de realiteit. Zij gaan bekijken of alle informatie wel in lijn ligt met wat er gaande is en achterhalen of dat ook effectief in de frontlinie leeft. Het werken in Afrika bijvoorbeeld zorgt soms wel voor onregelmatigheden in voorraden. Als je in veld gaat, vind je bepaalde voorraad soms niet terug. Dat heeft een grote impact op de P&L. De lokale business controllers moeten dat dus telkenmale controleren.”
De Zegher: “Het is inderdaad een leerproces om dergelijke rapportering goed op te zetten en uit te rollen. Enerzijds is het de uitdaging om telkens de juiste data te centraliseren om de gewenste, nieuwe, analyses structureel te kunnen blijven uitvoeren. Anderzijds moet er binnen je organisatie voldoende draagvlak zijn om deze tools effectief ten volle te gebruiken. Het betrekken van de business bij het opstellen van de strategische KPI’s zal zijn betrokkenheid en het draagvlak alleen maar vergroten.”
In welke mate voorziet Workday de noden in business partnering?
Roes: “Belangrijk is dat je in een systeem financiële data en operationele data kan combineren. Alle data is real time beschikbaar, de drill-down mogelijkheden in Workday zijn eindeloos en het systeem is enorm flexibel en wendbaar. Bijkomende dimensies kunnen in een handomdraai bijgevoegd worden. In ons platform kan je heel snel de structuren aanpassen wanneer de situatie daar om vraagt. Je systeem groeit met andere woorden constant mee met de organisatie. Dat is een heel belangrijk element en het is natuurlijk een cloudsoftware. Telkens meer klanten combineren finance, HR en planning. Dit zorgt ervoor dat ze financiële data en data van medewerkers kunnen combineren om zo nog duidelijkere real time inzichten te bekomen en hun financiële- en personeelsplanning in hetzelfde platform kunnen uitvoeren.”
De Prijck: “Flexibiliteit is inderdaad heel belangrijk. Met een robuust systeem is het niet zo eenvoudig, van zodra je erin stapt, weet je niet wanneer je ervan afgeraakt. De investering is ook bijzonder groot en je kan niet blijven een beroep doen op externe partners hiervoor. We hebben ontwikkelaars aangetrokken om ons systeem te leren kennen en monitoren, en transacties gaan integreren die niet standaard in het pakket zijn opgenomen. Iedereen wil namelijk iets dat niet in het systeem zit en de teams moeten zich ook aanpassen na updates van het systeem… We gaan het altijd proberen te standaardiseren maar dat is niet zo eenvoudig, en het is niet alleen gerelateerd aan finance maar aan de hele organisatie. Iedere update zorgt voor een culturele verandering.”
Roes: “Met Workday hebben we cloudoplossingen en gaan we voor standaardisatie. Dat betekent niet dat je geen aanpassingen kan doen afhankelijk van de business, maar het belangrijkste is dat je niet te complex moet coderen en voor flexibele configuratie gaat, geleverd door de business. En een groot voordeel, je bent altijd op de nieuwste versie van het systeem aan de slag. Iedereen gaat op dezelfde dag naar het nieuwe systeem en je hebt recht op alle nieuwe technologieën, zoals AI. Het is een andere benadering dan een on premise-aanpak. Het is een ander type project.”
Het forecasten aan de hand van scenario’s is een actueel topic. Hoe loopt dat bij jullie? Is het belangrijk geweest voor jullie afgelopen periode?
De Prijck: “Uiteraard, de crisis was een grote stresstest voor elke organisatie om te zien hoe goed het digitaliseren van de operationele kant werkte. Niemand had een keuze. Wij kenden geen technische problemen. Iedereen kon van thuis werken. We waren natuurlijk al gewend om van op afstand te werken als internationaal bedrijf, maar we zagen wel een cultuurwijziging.”
De Zegher: “Binnen Lecot was het niet de gewoonte om aan thuiswerk te doen. Echter heeft onze IT- afdeling schitterend werk verricht door iedereen in snel tempo te voorzien van de nodige hardware. Op software vlak was er al de mogelijkheid om via het Citrix-platform op afstand in te loggen in ons systeem. Wat het forecasten betreft hebben wij de dagelijkse rapportering opgevolgd om te zien hoe de organisatie reageerde op de crisis. Op basis hiervan zijn uiteraard wel simulaties gebeurd, maar scenario’s voorspellen via een software module is bij ons nog niet aanwezig.”
Hoe zijn jullie dan effectief strategische doelen verder gaan uitwerken? Aan het begin van de crisis hebben immers vele organisaties hun budgetplannen mogen weggooien.
Roes: “Aan het begin van de crisis hebben we gezien dat onze klanten 30 keer meer scenario’s hebben gedraaid op een wekelijkse basis dan pre-COVID. Ook nu is dat nog altijd het geval. Bedrijven hebben hun mindset van hun jaarlijks budget duidelijk omgeturnd naar een continu planning-cycle met verschillende scenario’s. Ze maken wel nog jaarlijks een budget maar ze gaan het doorheen het jaar meer en meer gaan aanpassen als de situatie daar om vraagt. Terwijl het budget vroeger ‘heilig’ was. We zien ook een evolutie dat klanten die nog Excel-based budgetteren kijken om hun toepassingen te digitaliseren. Een jaarlijkse budget-cycli in Excel is al moeilijk, continu plannen is quasi onmogelijk.”
De Prijck: “Bij het begin van de crisis hebben we een reforecast gedaan met verschillende scenario’s. We hebben ons budget herbekeken maar ook beslist om geen druk meer te leggen op het operationeel team. We willen dat ze zich focussen op de klantenrelatie in deze moeilijk tijden. We zijn wel gestart met sensitivity analysis in de finance. Onze financieringspartners vroegen daar ook om, ze wilden de impact van de crisis op onze business kunnen monitoren.”
De Zegher: “In de begindagen van de crisis hebben we uiteraard getwijfeld om ons budget aan te passen en het budgetproces opnieuw op te starten, maar uiteindelijk hebben we beslist dit niet te doen en hebben we prioriteit gegeven aan het opvolgen van de dagelijkse operaties.”
Hoe zal het scenario-based planning evolueren in de toekomst? Gaan nieuwe, artificiële technologieën hierin een rol spelen?
De Zegher: “In onze finance-afdeling hebben we bepaalde processen geautomatiseerd via RPA. Echter zie ik het komende jaar bij ons volwaardige AI-toepassingen nog niet direct geïmplementeerd worden.”
Roes: “Ik denk dat het vandaag wel al bestaat. Je kan je sales forecasting baseren op AI en ik heb applicaties gezien waarbij dit gebaseerd is op data uit het verleden, economische trends en op wat uit het CRM-systeem komt bijvoorbeeld. Je moet natuurlijk de data waarop AI zich baseert in acht nemen. Dat is waar we gestart zijn. Datakwaliteit is zo belangrijk in deze systemen. Een forecast wil je niet maken gebaseerd op verkeerde data…”
De Zegher: “Absoluut. We hebben op vandaag software draaien dat de toeleveringen van onze vestigingen bijvoorbeeld optimaliseert, gebaseerd op een hoge graad van complexe parametrisering, maar de integratie van AI-toepassingen in de (nabije) toekomst zullen we uiteraard verder moeten analyseren en waar mogelijk implementeren om slimmer en efficiënter om te gaan met onze data. Het is een evolutie waar we allemaal niet omheen zullen kunnen en ik kijk alvast uit naar deze uitdaging!”