top of page

“Voldoen aan compliance-vragen is wat onze rapportering betreft de belangrijkste uitdaging.”



De meeste mensen kennen H.Essers van de meer dan duizend rode vrachtwagens die over onze wegen rijden, maar het familiebedrijf positioneert zich ook sterk in de markt als logistieke speler. Ze hebben daarbij de laatste jaren een specifieke specialisatie in Chemie en Healthcare opgebouwd, wat samenging met een sterke groei. CFO Lieven Leenders vertelt hoe het bedrijf en haar Finance team omgaan met de kansen en uitdagingen die er met zo’n sterke klim komen.

 

Van lokale speler naar internationaal specialist

 

Historisch gezien was H.Essers een lokale speler die vooral werkte vanuit België, waarbij er goederen werden opgehaald in het buitenland die dan naar hier gebracht werden en omgekeerd. De laatste tien jaar is er echter een specifieke specialisatie en daarmee ook een bredere internationale scope gekomen: “Onze expertise zit nu vooral in gevarengoed Chemie en Healthcare. Dat zijn twee complexe segmenten, waarin wij nu referentiespeler zijn om end-to-end en one-stop-shop oplossingen aan te bieden. We ontzorgen de klant volledig, in de hele logistieke keten, zowel wat warehousing, transport als toegevoegde waarde activiteiten betreft. Onze magazijnen zijn meestal Multi-customer megasites, vaak groter dan 100.000m², waarbij we heel ver gaan in de integratie met de klant. Zo voorzien we de grootste verfproducenten van Europese distributie magazijnen waarbij we onder andere aan “tinting” doen. Daarbij krijgen we grondstoffen aangeleverd en doen we zelf de kleuringen, het afvullen in kleinere verfpotten en de etikettering. Voor een heel aantal klanten doen we ook complexe chemische behandelingen, dus we hebben een team aan specialisten in huis die dat allemaal met de grootste zorgen begeleiden. Deze diensten geven onze klanten veel flexibiliteit om op het laatste moment nog elementen in het productieproces aan te passen. De eisen bij de opslag van gevarengoederen zijn bovendien heel streng en bij Healthcare moet alles GDP (good distribution practice) en GMP (good manufacturing practice) compliant zijn.”   

 

Een dergelijke specifieke business met hoge compliance-eisen doen groeien vraagt om een stevige financiële focus: “De laatste drie jaar hebben we een investeringsritme van meer dan honderd miljoen per jaar. We investeren in magazijnen, vrachtwagens, maar ook in IT. Het is een heel divers investeringsprogramma, gedeeltelijk gericht op uitbreiding, maar ook op specialisatie, waarbij we heel specifieke installaties laten bouwen door gespecialiseerde partners. Investeren is één aspect van onze groei, daarnaast zetten we ook sterk in op M&A: we doen één tot twee overnames per jaar. Hiermee willen we vooral geografisch uitbreiden. Er waren de laatste vier jaar overnames in onder andere Nederland, Spanje, Italië, Frankrijk en Noorwegen. Dat gaat dan vooral over het optimaliseren van ons transportnetwerk. Je doet dit het beste door lokale hubs te installeren, die je toe laten om je netwerk efficiënter te maken. Zo kunnen we een betere en snellere service aanbieden, met een veel betere dekking. Overnames hebben het voordeel dat je direct een team met expertise ter plaatse hebt, wat sneller gaat dan zelf een team en infrastructuur in een land op te bouwen.”

 

Finance richting specialisatie

 

Naast investeringen in fysieke infrastructuur en nieuwe locaties zet H.Essers ook in op de transitie naar meer duurzame vormen van logistiek en transport: “We shiften meer en meer van transport over de weg naar transport via het water en met de trein. Een aantal jaren geleden hebben we een treinterminal overgenomen bij ons hoofdkantoor in Genk, en van daaruit hebben we verbindingen naar heel Europa en erbuiten, bijvoorbeeld naar China en Turkije. Daar gaat volgens ons ook de grote evolutie gebeuren, het transport op de weg gaat deels vervangen worden door trein- of watervervoer. Dat is de meest milieuvriendelijke manier om te transporteren. We hebben vandaag al vier ESG-jaarrapporten uitgegeven, we waren daar eigenlijk wel pioniers in. Een vijftal jaren geleden zijn we begonnen met het opstellen van doelstellingen en van een specifiek investeringsplan. We hebben bewust gekozen om hierin marktleider te worden, omdat dat je positie op termijn zoveel sterker maakt. We hebben een team dat alles wat met ESG en bijvoorbeeld de aankomende CSRD-rapportering te maken heeft opvolgt. Wij zijn bovendien “Scope 2” voor onze klanten, die op termijn ook onze impact op het milieu moeten meenemen in hun rapportering. Op dat moment gaat het ons enorm helpen dat we hierin een stap verder staan. Bovendien bieden we onze klanten de optie om het transport via de trein uit te voeren en, wat minder bekend is, we kunnen een vrachtwagen met verbrandingsmotor ook CO2-neutraal laten rijden door met biofuel te werken. Dat is duurder, maar een groeiend aantal klanten zetten daar toch op in. De grootste factor van onze groei is en blijft de specialisatie in Healthcare en Chemie, en het ESG-traject ondersteunt ons daar zeker in. Bij de verdeling van corona-vaccins waren wij bijvoorbeeld één van de weinige logistieke spelers die deze complexiteit aankonden. De vaccins moesten met een gegarandeerde temperatuur vervoerd worden en dit naar alle landen tegelijk in Europa, over een periode van enkele dagen. Zeker in de opstartfase heeft H.Essers het grootste volume van de vaccins vervoerd in Europa.”

 

De snelle groei heeft ook gevolgen voor de werking van het Finance team: “De complexiteit voor Finance is het resultaat van twee dimensies van de groei: die is snel, we zitten nu op 1,1 miljard euro omzet, maar ook internationaal. We moeten bovendien overnames integreren, soms in volledig nieuwe landen. We vangen dat op door op drie vlakken te investeren. In de eerste plaats richten we ons op het team efficiënter maken, met meer focus op specialisatie. We hebben de laatste jaren expertteams opgebouwd binnen Finance. Er is bijvoorbeeld een Finance projectteam dat volledig gefocust is op het ondersteunen en begeleiden van projecten, van de integratie van overnames tot de implementatie van systemen. Op die manier zijn we minder afhankelijk van externe ondersteuning. Er is ook een Tax specialist aangeworven en iemand met specifieke M&A ervaring. Waar we vroeger generalistisch waren, gaat ons Finance team op het hoofdkantoor in Genk meer en meer richting specialisatie. Een tweede luik is investeren in systemen, waarvoor we bij voorkeur kiezen voor één systeem dat de hele keten van een bepaald proces kan ondersteunen. Voor de order-to-cash cyclus werken we zo samen met Billtrust om een end-to-end-systeem te implementeren, inclusief E-invoicing naar de klant en heel wat automatisering. Voor de inkomende facturen doen we hetzelfde met Basware. Vroeger deden we veel manueel, nu automatiseren we waar het kan. Zo kunnen we het aantal medewerkers dat bezig is met verwerking stabiel houden en verder groeien met medewerkers die een bepaalde specialisatie hebben. Een derde element is gedeeltelijke decentralisering, doordat onze business ook geografisch uitbreidt. We bouwen lokale teams uit die de financiële verwerking doen voor de hele regio. In Nederland, met het tweede grootste oppervlakte magazijnen na België, is bijvoorbeeld een Finance team uitgebouwd dat alle Finance functies van dat land op zich neemt. We hebben in Zeebrugge ook een team dat alle Finance activiteiten van de liquide bulkchemie tak uitvoert. Door de teams op te splitsen kunnen we dichter bij de business werken en werken we op efficiëntere manier. De rol van Finance op het hoofdkantoor is veranderd van uitvoering, zoals accounting, naar overzicht en controle van de activiteiten. Vanuit een business perspectief is het P&L ownership binnen onze businessunits een belangrijk aspect van ons groeiverhaal. We hebben een 18-tal businessunits met businessunit managers die veel vrijheid hebben om te ondernemen en daarbij erg P&L-georiënteerd werken: EBITDA is de belangrijkste richtlijn. Onze businessunit managers zijn zeer analytisch ingesteld en worden ondersteund door een controller uit het Finance team. We doen geen forecast, het plan blijft de richtlijn. Wel is er elke maand er een business review met de businessunit manager en de verantwoordelijke COO, waarna de CEO en ikzelf door de samenvatting gaan. We sturen dus heel erg aan op die P&L ownership, wat de focus op ondernemerschap actief houdt. Onze grootste uitdaging met de sterke groei is om niet te verzanden in logheid en snelheid te verliezen, door de autonomie binnen de businessunits kunnen we dat vermijden en behouden we een snelle dynamiek en korte beslissingslijnen.”

 

Compliance is key

 

Lieven en H.Essers kiezen ondanks de grote groei en complexiteit van de business bewust voor een eenvoudige rapportering: “Als je zou kijken naar wat we vandaag reviewen tegenover vijf jaar geleden, zal je niet veel verschil zien. Het is nog steeds voornamelijk de structuur in businessunits, omzet en EBITDA. Daarachter zit natuurlijk een hele rapportage van KPI’s per businessunit en daar zit wel veel evolutie, we gebruiken veel meer dashboarding. Maar ook daarbij is het doel meer context geven rond omzet en EBITDA. Een belangrijke impact is de stijging van de compliance rapportering, die echt sterk is toegenomen. En die toename geldt op alle domeinen: wetgeving, belasting, maar ook de specifieke transport- en magazijnvereisten. Zo moeten vrachtwagens nu terugkeren naar hun thuisland en mogen chauffeurs in het weekend niet overnachten in hun cabine. De zwaarste investering wat rapportering betreft, is monitoren dat we aan de compliance voorwaarden voldoen en dat we met de groeiende complexiteit ervoor zorgen dat we overal in lijn zijn met de wetgeving. Er is een daarbij een sterke impact van het Europese beslissingsniveau. Pilar 2 voor Tax en CSRD voor duurzaamheid zijn twee intensieve rapporteringen die eraan komen. Bovendien stijgt het aantal business specifieke vereisten, waardoor het voor logistieke spelers steeds ingewikkelder wordt.  Wij verwachten dat de markt hierdoor verder gaat consolideren, omdat kleinere spelers het steeds moeilijker hebben om aan alle vereisten te voldoen. Bovendien verwachten we dat meer logistieke bedrijven zich specialiseren in één vak domein, zoals bij ons Healthcare en Chemie, en daarin end-to-end kunnen garanderen dat er voldaan is aan alle compliance voorwaarden. We werken daarbij op regelmatige basis met externe adviseurs, want zelfs onze in-house Tax- of consolidatiespecialisten blijven generalisten. We doen beroep op externe partijen om zeker te zijn dat we altijd up-to-date zijn met de laatste wetgeving. Voor ESG hebben we wel zelf een specialist die de laatste veranderingen op de voet volgt, vooral omdat het nog zo een nieuwe materie is. Maar ook daar toetsen we vaak af, en laten we ons natuurlijk extern certificeren."

 

Er zijn een aantal trends die Lieven zeer duidelijk ziet ontrollen: “Voor het beroep van financial zie ik de steeds verder gevorderdere toepassing van AI een grote rol spelen. We zijn momenteel bezig met de implementatie van Basware, een programma dat zeer AI-gedreven is. Het algoritme kijkt naar hoe een factuur behandeld wordt in het proces, gaat daarvan leren en doet dan voorstellen om het proces te automatiseren. Ook in accountingplatformen verwacht ik dat er veel meer AI-oplossingen opgenomen worden. Die technologieën zullen de rol van financials laten evolueren naar oversight en controleren in plaats van zelf uitvoeren. Wat ons als bedrijf betreft haalde ik de steeds grotere complexiteit in wetgeving en compliance-eisen al aan, maar ik zie ook dat de investeringen steeds belangrijker worden. En dat proces wordt erg gedreven door de vergroening. Een elektrische vrachtwagen is drie keer zo duur als een gewone vrachtwagen. Bovendien moet je een belangrijke investering doen in laadinfrastructuur, batterijen en zon- of windenergie. Ook dat zal die trend naar minder spelers met een sterke specialisatie in de hand werken. Voor ons is dat een kans. Wij geloven dat er meer consolidatie en concentratie gaat gebeuren in de volgende vijf jaar en dat we de kans krijgen om meer kleinere gespecialiseerde logistieke bedrijven over te nemen. We zijn zeer goed verbonden aan de familiebedrijven in onze sector in Europa. Vaak hebben die de voorkeur om, als ze ooit verkopen, door een familiebedrijf zoals wij opgenomen te worden, omdat ze weten dat hun waarden en hun “project” zo wordt verdergezet in een groter geheel. Wij monitoren tijdens onze strategische cyclus zelf strak de bewegingen op de markt en updaten regelmatig onze analyses om te zien waar er kansen liggen om verder te groeien. We kunnen dat doen door een segment te verbreden, bijvoorbeeld door ons Healthcare segment naar “Medtech” uit te breiden. Die review van de markt gebeurt continu. Bovendien doen we regelmatig expertpanels, waarbij we experten samenbrengen met klanten. Daar leren we veel uit, wat opnieuw input biedt voor verdere groei. Een van de stappen voor ons volgende strategische programma is onderzoeken of we ook buiten Europa kunnen groeien, en dan vooral in Noord-Amerika. Warehousing is in Amerika nog niet zo geoutsourcet als in Europa, dus dat zou voor ons als expert daarin groeikansen kunnen bieden. We zitten nog maar in het begin van de analyse, we nemen er onze tijd voor en bereiden alles goed voor. Dat is ook deel van een familiebedrijf, we denken niet in kwartalen of jaren, maar in generaties.”    

Commenti


bottom of page