Elke actie van de business heeft een treasury-impact: er komt quasi altijd een inkomende of uitgaande cashbeweging bij kijken. In beide gevallen houdt treasury meer dan een oogje in het zeil. “We zorgen ervoor dat de nodige liquiditeit aanwezig is voor uitgaven, maar evengoed dat klanten vlot hun facturen kunnen betalen”, zegt Anneleen Biddeloo, Head of Corporate Treasury bij Proximus.
Groepsomzet: 5,578 miljard euro
Na haar studie handelsingenieur aan de Universiteit Antwerpen ging Anneleen Biddeloo bij Proximus aan de slag. Gedurende anderhalf jaar leerde ze als management trainee heel uiteenlopende facetten van het bedrijf kennen. “Dat was een boeiende periode”, zegt ze. “Ik werkte eerst bij de herstellingsafdeling voor de professionele markt, waardoor ik heel dicht bij de business stond. Daarna draaide ik mee op program management, waarbij ik onder meer de lancering van Proximus TV mee opvolgde. Een derde project vond plaats binnen de context van M&A. Daar kreeg ik uiteindelijk mijn eerste vaste job.”
Niet meteen een typische manier om binnen finance te starten, toch?
Anneleen Biddeloo: “Klopt. Het lag met mijn diploma eerder voor de hand om een eerste job te zoeken bij de auditafdeling van een groot consultingbedrijf (lacht). Toch was het goed om eerst in heel uiteenlopende rollen kennis te maken met zowel de business als finance. Op die manier werd al snel duidelijk dat ik richting finance zou gaan. Ik heb twee jaar als Strategic Consultant gewerkt bij het M&A-team van Proximus. In die periode vond onder andere de acquisitie van de resterende 25% aandelen van het toenmalige Belgacom Mobile plaats, die toen nog onder Vodafone zaten. Dat ging om een transactie van twee miljard euro. Ik werkte ook mee aan de due diligence voor de overname van Scarlet.”
In 2008 zette u de stap naar treasury. Wat was het dat u aantrok in die rol?
“Ik had in mijn vorige rol al veel geleerd over corporate finance. En aangezien na een M&A- deal logischerwijze de closing, financiering en betaling van de transactie volgen, kon ik bij de acquisitie van Scarlet de overgang naar treasury vrij natuurlijk maken. De dagelijkse impact van een treasury-afdeling op een bedrijf en het gevarieerde takenpakket bleven me boeien en na dertien jaar in de rol van manager ben ik in 2021 doorgegroeid tot Head of Corporate Treasury.”
Goede huisvader
Hoe is uw team georganiseerd?
“Corporate Treasury is één van de departementen van Group Finance. Ik stuur een team aan met zes leden: drie medewerkers in frontoffice en nog eens drie in Treasury Operations. Het hele team werkt centraal vanuit Brussel. Onze kerntaak is ervoor te zorgen bij elke transactie vijf keer juist te zijn: het juiste bedrag moet in de juiste munteenheid, op het juiste moment, aan de juiste cost of return, op de juiste plaats terechtkomen.”
Wat zijn daarbij de belangrijkste uitdagingen?
“We staan in voor Corporate Treasury voor de hele Proximus Groep. Zoals je weet is Proximus een heel dynamisch en innovatief bedrijf, met regelmatige acquisities, nieuwe entiteiten, partnerships, enzovoort. Dat brengt altijd nieuwe uitdagingen met zich mee, ook voor treasury. Ons hoofddoel is ervoor te zorgen dat er voldoende liquide middelen beschikbaar zijn om aan de financiële behoeften van het bedrijf te voldoen. We beheren die middelen als een goede huisvader, op een kostenefficiënte manier. Tegelijk moeten we incidenten vermijden: geen foute betalingen uitvoeren, risico’s op frauduleuze betalingen uitsluiten, nooit in het rood gaan en voldoen aan de toenemende compliance-vereisten in de financiële wereld. Corporate Treasury werkt binnen moederbedrijf Proximus NV, maar tegelijk treden we ook op als interne bank voor de diverse entiteiten van de groep in binnen- en buitenland: Scarlet, Mobile Vikings, Codit (IT, nvdr), Davinsi Labs (security, nvdr), Telindus Nederland (IT, nvdr), Proximus Luxemburg, BICS (datatransmissie, nvdr), Telesign (digitale identiteitsdiensten, nvdr), enzovoort.”
Complexiteit door variatie
Kunt u enkele concrete taken van corporate treasury omschrijven?
“We hebben een heel uiteenlopend takenpakket. We kijken naar financiering op de korte termijn, staan in voor cash pooling, intragroepfinanciering en het beheer van vreemde munten en de bijhorende wisselkoersrisico’s. Voor sommige bedrijven uit de groep voeren we betalingen uit. We onderhouden de relaties met de banken. We staan in voor het beheer van tegenpartijrisico’s, bieden ondersteuning bij het beheer van werkkapitaal, we helpen bedrijven voldoen aan verplichtingen op het vlak van compliance, enzovoort.”
Hoe complex zijn die taken binnen de context van Proximus?
“Complexiteit hangt hier nauw samen met variatie. Bij Proximus hebben we te maken met een grote variatie onder onze klanten. In de consumentenmarkt werken we met mass market billing, waarbij een groot volume klanten iedere maand een factuur krijgt voor een relatief klein bedrag. In onze relatie met professionele klanten gaat het om heel andere bedragen. En in de wholesale liggen de kaarten weer heel anders. Tegelijk is er een grote variatie onder de aangeboden producten. Op het vlak van telecom – denk aan gsm- en internetabonnementen – werken we met een recurrente facturatie, aan een vast tempo. Bij de ICT-afdeling ligt dat anders. Naast het recurrente luik is er daar ook een belangrijke projectbusiness. Bij content gaat het er weer anders aan toe. Denk aan de voetbalkanalen, Netflix of video on demand: dat gaat om variabel gebruik, vaak met partners. Tot slot zit er nog een grote variatie in de verkoopkanalen. Klanten kopen online aan, maar ook via shops, via een callcenter, via accountmanagers, via partners, enzovoort. Al die kanalen hebben hun eigen, specifieke facturatiestromen. Je begrijpt meteen dat we bij treasury hier voor een heel uitdagende omgeving staan. De vraag is eigenlijk heel eenvoudig: heeft de klant zijn rekening betaald? Voor de klantenervaring is het cruciaal dat heel snel te kunnen weten, over al die verschillende types klanten, producten en kanalen heen.”
Treasury heeft ook een adviserende rol, zegt u. Hoe uit zich dat?
“Typisch voor de telecom- en ICT-sector is dat de investeringsprogramma’s elkaar in sneltempo opvolgen. De sector verandert namelijk ook heel snel. Het levert een context op die helemaal anders is dan bijvoorbeeld bij een bedrijf dat eenmalig investeert in een magazijn met een verwachte levensduur van twintig jaar of meer. In onze sector spreken we onder meer over 5G en glasvezel: heel grote investeringen die we op korte tijd doorvoeren. Idem voor overnames. Ook daar komt het erop aan kort op de bal te spelen. Maar telkens weer komt zo’n oefening neer op één vraag: hoe gaan we dat betalen (lacht)? Treasury helpt dat vraagstuk oplossen. Meestal kijken we met verschillende finance teams naar het lopende vijfjarenplan, om vervolgens samen met de CFO de juiste beslissing te nemen. Vanuit Corporate Treasury kijken we daarbij naar de korte termijn, Corporate Finance vult aan met langetermijnoplossingen.”
Bewustzijn rond werkkapitaal
De context die u schetst lijkt me behoorlijk uitdagend op het vlak van werkkapitaal?
“Klopt. We zien daar een duidelijke evolutie. Typisch voor de incumbents (de traditionele, gevestigde telecombedrijven die eerst op de markt waren, zoals Belgacom – het huidige Proximus – in België – nvdr) was dat ze veel cash in huis hadden. Ze rapporteerden enkel ebitda min capex. De voorbije tijd – met name de voorbije tien jaar – is er echter veel veranderd. De concurrentiedruk is toegenomen. De prijzen veranderen snel. Daarom kijken we, samen met de markt, niet enkel naar ebitda, maar ook naar de nettoschuld ten opzicht van ebitda en naar de vrije kasstroom. Daar bevindt zich het werkkapitaal. Dat speelt nu veel meer mee dan vroeger. Meer nog, er lopen steeds specifieke initiatieven rond het belang van werkkapitaal, met als doel de business hierin mee te krijgen. Iedere medewerker moet zich bewust zijn van het belang van werkkapitaal. Het is niet zomaar een cijfer bij finance, het is iets waar iedereen aandacht voor moet hebben.”
Bij productiebedrijven schuilt een groot deel van het werkkapitaal vaak in voorraden. Hoe zit dat bij Proximus?
“Uiteraard hebben ook wij voorraden van allerlei materialen en toestellen: van smartphones tot netwerkkabels. Alles samen beheert de groep een voorraad van 100 tot 150 miljoen euro. Het spreekt voor zich dat een nauwgezette opvolging daarbij essentieel is. Bij treasury hebben we een heel duidelijk zicht op de inkomsten van de bedrijven uit de groep, maar ook op de uitstroom van financiële middelen. Specifiek voor voorraadbeheer loopt er een goede samenwerking tussen logistiek, sales & marketing en finance.”
Zorgde de coronacrisis voor een bijkomende uitdaging op het vlak van treasury?
“We waren extra waakzaam. We hebben er nauwlettend op toegezien dat de instroom van betalingen niet stokte. Wat vooral opviel, was dat de crisis – onder meer door het thuiswerk en onderwijs op afstand – het belang van een goede internetverbinding extra in de verf zette. Voor veel mensen kwam de internetverbinding daardoor hoger op de prioriteitenlijst. Tijdens de lockdowns zorgde Proximus voor de link met de buitenwereld. We leverden meer dan ooit een cruciale dienst voor burgers, bedrijven en overheden.”
Het beheer van wisselkoersrisico’s behoort typisch tot het takenpakket van treasury. Speelt dat ook bij Proximus?
“Toch wel. Op het vlak van wisselkoersen bevindt het risico zich voor ons op verschillende plaatsen. Proximus NV is een typische eurobusiness. Maar in de ICT-sector zijn veel Amerikaanse bedrijven actief, waardoor we toch ook in dollar aankopen. Onze Nederlandse en Luxemburgse bedrijven kennen dezelfde uitdaging. Met BICS, ons bedrijf voor internationale datatransmissiediensten, werken we samen met operatoren van over de hele wereld. Dat levert posities in verschillende munten op. Daarom beschikt BICS trouwens intern over een eigen team voor treasury. Tot slot is er nog TeleSign, een Amerikaanse dochteronderneming, die we vanuit de groep ook ondersteuning bieden op het vlak van treasury.”
Treasury als service
Wat u beschrijft is voornamelijk de operationele kant van treasury. Zit er ook een meer strategisch luik aan wat jullie doen? Speelt treasury bijvoorbeeld een rol bij de groei van de groep?
“Treasury heeft vooral een ondersteunende rol. Bij alles wat een bedrijf doet, is er cash gemoeid. Ofwel kost een actie geld, ofwel brengt ze geld op. Bij Proximus trachten we de rol van treasury daarbij zo veel mogelijk op een service-georiënteerde manier in te vullen. Treasury mag een project bijvoorbeeld op geen enkele manier vertragen. Integendeel, we stellen ons proactief op, zodat we tijdig de juiste acties nemen. Dat helpt de business optimaal vooruit. Op die onrechtstreekse manier kun je stellen dat ook treasury bijdraagt aan de groei van de groep.”
Kunt u daar een concreet voorbeeld van geven?
“Ik denk dan aan de optimale treasury set-up. Wij bieden daarmee een omgeving aan die de klant toelaat om op een vlotte, tijdige manier de verschuldigde betaling uit te voeren. Wanneer het niet lukt om soepel te betalen, dan leidt dat snel tot irritatie bij de klant – zeker in de digitale wereld. Wanneer wij ervoor zorgen dat die betaling vlekkeloos verloopt, dan is dat niet alleen goed voor ons cashniveau, maar draagt het ook bij aan de klantenervaring.”
U alludeert op de digitale wereld. Hoe digitaal is het werkterrein voor treasury?
“Binnen treasury is bij Proximus al heel veel geautomatiseerd. Op het vlak van mass market billing & collections staan we al heel ver. Ik durf stellen dat bijna 100% van dat hele proces automatisch verloopt: van het uitsturen van de facturen, tot de verwerking van de ontvangen betalingen in de boekhouding, de koppeling met ERP, enzovoort. We gebruiken de treasury management software Fusion KTP van Finastra, geïntegreerd met onze SAP-omgeving. De confirmatie van treasury-transacties met banken is geautomatiseerd, de cashvisibiliteit van de dochterondernemingen is quasi volledig geautomatiseerd, enzovoort. Maar het neemt niet weg dat er nog heel wat te doen blijft (lacht). Onder meer op het vlak van cash forecasting willen we de automatisering nog verder doortrekken.”
Niets is normaal
U zei bij het begin van ons gesprek dat de treasurer de cash van de groep als een goede huisvader beheert. Wat is daarbij het ideale cashniveau?
“Er moet voldoende liquiditeit zijn, maar uiteraard niet tegen torenhoge kosten. De concentratie van cash doorheen de groep is daarom belangrijk. Sinds mijn start bij treasury in 2008 gingen de rentes in dalende lijn, tot onder nul. Dat zorgde voor extra druk. Je wil voldoende liquide middelen achter de hand te houden, maar ook niet teveel aangezien dat alleen maar geld kost. Een cashoverschot had in Europa tot voor kort zijn prijs, in tegenstelling tot in de VS, waar de intrest altijd licht positief bleef. Nu gaan alle rentes weer in stijgende lijn. Het zijn situaties die om een nauwkeurige cash forecasting vragen. Daar slaag je als treasurer alleen in wanneer er een goede samenwerking is met de business. De focus moet altijd op de beide cashstromen liggen: de inkomende en de uitgaande.”
Tot slot: hoe kijkt u naar de toekomst?
“Met belangstelling. Het nieuwe normaal is ‘never normal’. In 2008 dacht niemand dat de banken echt een negatieve rente zouden toepassen. Niemand geloofde dat de Britten uit de EU zouden stappen. Niemand geloofde dat Trump verkozen zou raken. Niemand geloofde dat Rusland een oorlog zou starten. Niets is zeker, niets is normaal. Het maakt van wendbaarheid in de bedrijfswereld een absolute vereiste. Treasury en risicobeheer staan daarbij op de eerste rij. Wanneer er weer iets onverwachts gebeurt, moeten wij onmiddellijk de mogelijke impact daarvan opvolgen. De inflatie en de stijging van de rente vormen zo’n nieuwe uitdaging. Daarmee hebben we uitzicht op rendement op eventuele cashoverschotten, maar tegelijk wordt financiering duurder. Dus nogmaals: er blijft voor treasury meer dan genoeg werk op de plank.”