Gelegen ergens tussen het Brusselse Warandepark en het Centraal Station bevindt zich het imposante gebouw (bouwjaar 1928), ontworpen door Victor Horta, dat sinds jaar en dag fungeert als thuisbasis van het Paleis voor Schone Kunsten, sinds 2002 beter bekend onder de merknaam BOZAR: Paleis voor Schone Kunsten / Palais des Beaux-Arts. Het is de plaats waar men de Henry Le Boeuf-zaal aantreft, met zijn 2.200 plaatsen de vaste stek van de Koningin Elisabethwedstrijd. Maar er is ook een restaurant (bekroond met een Michelin-ster) en brasserie in ondergebracht, en net dat is de plek waar wij Christine Perpette treffen. Corona-proef, dat spreekt, en even voor de instelling opnieuw de deuren moest sluiten. Het mission statement van deze federale instelling (in eigen bewoording “het oudste en grootste kunstenhuis van België”) levert een formulering met termen als “dynamisch” en “multidisciplinair” op, maar evenzeer van “onderzoek op de raakvlakken tussen kunst en samenleving”. En net die maatschappelijke betrokkenheid was één van de argumenten die Christine Perpette overtuigde om de uitdaging te aanvaarden om CFO te worden van deze prestigieuze instelling.
U legde een 'traditioneel' finance-parcours af, vrijwel uitsluitend binnen Belfius/Dexia. Wat bracht u ertoe de stap naar BOZAR te zetten?
Christine Perpette: “Na enkele jaren Finance Director bij Belfius Investment Partners te zijn geweest, had ik net de stap naar de FSMA gezet, toen ik door een headhunter gecontacteerd werd. Aanvankelijk liet ik hem verstaan gezien mijn recente carrièreswitch sowieso niet geïnteresseerd te zijn in een andere betrekking, maar hij bleef aan mijn mouw trekken. Wanneer me duidelijk werd gemaakt dat hij me benaderde voor net deze functie, heeft me dat aan het denken gezet (glimlacht). Altijd al heb ik BOZAR in mijn hart gedragen. Het artistieke heeft trouwens altijd mijn belangstelling weggedragen. Voor ik TEW ging studeren, volgde ik trouwens een jaar toegepaste grafiek aan de Sint-Lucas Hogeschool. En nu kreeg ik plots de kans deze functie te bekleden die zich letterlijk op het kruispunt van finance en cultuur bevond. Iets wat me ook erg aantrekt aan BOZAR is de maatschappelijke betrokkenheid met aandacht voor sociale inclusie, net als het actief beleid voor democratisering van cultuur dat door de instelling gevoerd wordt.”
Geen artistieke inmenging
De wisselwerking die een CFO onderhoudt met al hetgeen aan de operationele kant gebeurt is cruciaal voor elke organisatie. Hoe ligt dit in een instelling als BOZAR waar de activiteiten door hun culturele- en artistieke dimensie toch wel bijzonder zijn?
“Laten we zeggen dat ik een subtiele maar daarom niet minder duidelijke grens respecteer (lacht). Ik denk dat de CFO in een instelling als deze ergens ook een artistieke gevoeligheid moet hebben, zij het dat die zich niet mag mengen in het strikt artistieke of bij de opportuniteitsvraag van bepaalde keuzes op dat vlak. Uiteraard is het mijn taak – plicht zelfs – bepaalde grenzen te trekken. Per slot van rekening hebben artistieke keuzes soms zware financiële repercussies. Aangezien de afdelingen die verantwoordelijk zijn voor het vinden van financiering ook onder mijn verantwoordelijkheid vallen, speel ik niet alleen een rol bij het vaststellen van de budgetten die worden toegekend om het financiële evenwicht te waarborgen, maar ook bij het vinden van de middelen, zoals subsidies, sponsoring, of nog partnerschappen. Maar in de puur artistieke-creatieve discussies ga ik me niet mengen. Dit is niet mijn rol.”
Uiteindelijk trad u in dienst op één juli vorig jaar, op een moment dat de corona-realiteit al lelijk aan het huishouden was. Toch wel een apart moment voor een nieuwe functie. Kon dit u nooit afschrikken?
“Zoals u kan zien niet, nee (lacht). De confrontatie met deze situatie zie ik eerder als een uitdaging. Voor de buitenwereld leek het of alle activiteiten plots tot stilstand kwamen. Maar intern moesten we bergen werk verzetten. Wetende dat de financiële repercussies van al hetgeen aan het gebeuren was groot waren, moesten we snel schakelen. Budgetten moesten dringend aangepast worden, ook al werd dit bemoeilijkt door de vele onzekerheden die ons in het duister deden tasten. Er waren ook nieuwe kosten, eigen aan de annulering van de programmatie. Wie kon schakelde over op telewerk, maar dat is een maatregel waar op het vlak van infrastructuur en materiaal een kostenplaatje aan vast hangt. Iedereen bleef trouwens gewoon aan de slag tijdens de lockdown, zonder dat we beroep deden op formules van tijdelijke werkloosheid. Dit was niet vanzelfsprekend omdat we zowat de helft van onze werkingsmiddelen putten uit diverse subsidies – ik kom er straks in detail op terug.
Minder structurele subsidies
Als we even abstractie maken van de aparte corona-tijden, hoe ziet – we zouden haast zeggen in normale tijden – het financieel plaatje van BOZAR eruit?
“Afgerond, en dan heb ik het over de afgelijnde cijfers van 2019, spreken we over een totaal budget van 32,5 miljoen euro. Voor 2020 hadden we 35 miljoen euro gebudgetteerd, maar uiteraard werd dat door de coronacrisis stevig onderuit gehaald. Maar goed, wanneer inkomsten en uitgaven naast elkaar geplaatst worden, springen voor 2019 en de jaren ervoor twee dingen in het oog. Aan de uitgavenzijde bestaat zo'n 67% van het budget uit operationele kosten. Het strikt artistieke, exclusief de personeelskosten van de artistieke departementen, beslaat 'slechts' een kwart van de middelen, wat misschien weinig kan lijken gezien onze core business. Een andere vaststelling die indruist tegen bepaalde vooroordelen is dat iets minder dan de helft van onze inkomsten uit structurele subsidies komen. Praktisch wil dit zeggen dat we elk jaar om en bij de 17 miljoen euro aan eigen middelen moeten genereren. Een belangrijke vaststelling is dat het voorbije decennium onze werkingskosten met zo'n 2% per jaar gestegen zijn, terwijl de subsidies onveranderd bleven en zelfs lichtjes gedaald zijn. Onder werkingskosten verstaan we voor alle duidelijkheid de personeelskost, administratieve kosten en kosten eigen aan het onderhoud van het gebouw. Legt men beide curves naast elkaar dan levert dit een delta van 4,3 miljoen euro op. Gaan we ervan uit dat de subsidies in diezelfde periode inflatiegebonden zouden zijn gestegen, dan had dit voor een delta van minder dan 0.5 miljoen euro gezorgd. Anders gesteld: om het financiële plaatje te doen kloppen, moeten we steeds meer inspanningen doen en eigen inkomsten genereren. Of nog anders gestemd: doorheen de jaren werd onze werking minder afhankelijk van structurele subsidies.”
Op welke manier verwerven jullie eigen middelen? Hoe ziet de eigen inbreng aan de inkomstenzijde eruit?
“Er is natuurlijk de ticketing, logisch voor een instelling als de onze, goed voor zo'n 17%. Ook de sponsoring en de partnerschappen die we hebben zijn aanzienlijk (15%). Er is ook de opbrengst van de brasserie of het verhuren van onze infrastructuur aan derde partijen. Hoeft het gezegd dat deze bronnen van inkomsten allemaal gerelateerd zijn aan onze werking en aan het organiseren van evenementen, wat een problematische situatie creëert als die plots stopgezet wordt, zoals we hebben moeten meemaken.”
Personeel als hoofdkost
U had het daarnet al over het aanzienlijke aandeel van de operationele kosten aan de uitgavezijde. Welke posten onderscheidt u aan die kant?
“Dé grote kost is onze personeelskost, in totaal hebben we zo'n 300 VTE's in dienst. Deze is goed voor om en bij de 46% van het kostenplaatje. Zoals ik zei bedraagt het aandeel van de artistieke activiteiten ongeveer een kwart. De overige posten zijn gerelateerd aan de administratie, het gebouw, de communicatie en dergelijke. Hierbij moet toch één nuance geformuleerd worden. We plaatsen zo'n 26% van de uitgaven onder het lemma 'artistic production'. Deze uitgaven worden gepresenteerd als losstaand van de 46% HR uitgaven, maar het spreekt voor zich dat een deel van de personeelskosten rechtstreeks verband houdt met de artistieke productie.”
Dit was de situatie in 2019, maar toen kwam 2020, en dit brengt ons terug bij de gevolgen van corona…
“Klopt, en dan zie je vanaf het tweede kwartaal een daling van zowel kosten als inkomsten, jammer genoeg is de duik van deze laatste grafiek scherper dan de eerste. Wat de inkomsten betreft, spreken we van minus vijf miljoen euro ten opzichte van 2019. Tegelijkertijd komen er bijkomende kosten aan specifieke corona-gerelateerde uitgaven bij. Doordat de activiteiten stilvielen, daalden ook de kosten, maar toch bedraagt het deficit tussen beide om en bij de 2 miljoen euro. Dit verlies reikt echter verder dan het louter wegvallen van de werking. Door de globale economische terugslag zijn sommigen van onze sponsors getroffen. Voor hen is het dan ook minder evident ons te steunen zoals ze dat in het verleden deden.”
Welke perspectieven biedt 2021 nu het annus horribilis achter de rug is?
“De effecten van corona mogen niet verhullen dat BOZAR een instelling is die financieel structureel gezond is, met een business model dat in normale omstandigheden werkt, dit wil ik toch even benadrukken. Om te zorgen dat dit zo blijft, was er al voor mijn komst een oefening opgestart die erin bestond na te gaan hoeveel middelen de artistieke departementen nodig zouden hebben voor 2021. De rode cijfers die we voor 2020 moesten optekenen, mogen niet verhullen dat we dankzij deze inspanningen robuuster waren om de slag te verwerken. Voor 2021 hebben we voor alle afdelingen een soort economisch- en gezondheidsrealisme ingebouwd. Intern hebben we een akkoord bereikt over een globaal corona-scenario voor dit jaar. Van hoeveel bezoekers kunnen we uitgaan? Wat kan, wat niet? Door deze oefening gingen we er bijvoorbeeld van uit dat de box office inkomsten bijna zouden gehalveerd worden. Dus we verwachten dat het jaar 2021 ingewikkeld zal blijven op budgettair vlak. Anderzijds moeten de artistieke programmering en de door de instelling nagestreefde waarden ons in staat stellen zinvolle partnerschappen aan te gaan. In tijden als vandaag willen we ten volle onze maatschappelijke rol spelen. Zo zetten we onze Belgische artiesten in de schijnwerpers zodat die op die manier in een internationaal kader hun ding kunnen blijven doen. We organiseerden ook een speciaal concert voor de donatoren. Om hen te bedanken natuurlijk, maar ook om hen de mogelijkheid te geven onze artiesten een hart onder de riem te steken en te ondersteunen.”
Beter thesauriebeheer
Wat zijn de projecten die u de komende jaren in de pijplijn wil stoppen?
“Na een terugkeer naar een situatie die we min of meer als normaal kunnen bestempelen, wil ik werk maken van een beter thesauriebeheer. Subsidies worden op diverse momenten uitgekeerd. Daartegenover staan de facturen die betaald moeten worden. Soms doet zich op die manier wel eens een gap voor. Tot nog toe was dit nooit problematisch, maar het lijkt me verstandig alles in het werk te stellen om dit te vermijden. De sleutel hiertoe is meer informatie-uitwisseling tussen de diverse departementen. Zij weten precies wat wanneer betaald moet worden. Eigenlijk wil ik vooral een lange termijndenken rond finance uitwerken. Beter nagaan ook welke de gevolgen zijn van de beslissingen van gisteren en vandaag over een langere periode. Maar goed, voorlopig is er geen “echte” lange termijn meer door corona en het gebrek aan concrete vooruitzichten... Hoewel de COVID-19 crisis ons verplicht om nu vooral op korte termijn te denken, blijf ik ervan overtuigd dat we in de komende jaren, met een financiële strategie op lange termijn, hier als een sterkere organisatie zullen uitkomen.”