Aan de slag met RPA!


Een virtueel rondetafelgesprek voeren, het heeft zo wel zijn eigen charme en voor onze deelnemers vormde het alvast geen hiaat. En dat is niet zo onlogisch in deze, want het RPA-verhaal blijft al lang niet meer steken bij een ellenlange theoretische redevoering. Dat weten Sarah Van den Bulck, Digital Business Development Manager bij Borealis, Bart Lemmens, Transformation Director Finance bij Telenet Group, Maurits Houck, Country Manager Benelux bij UiPath en Nico Van Steenkiste, Senior Manager bij EY, als geen ander. RPA heeft ondertussen een stevig platform binnen finance. Denk maar aan het automatiseren van end-to-end financiële processen zoals Procure-to-Pay, Quote-to-Cash of Record-to-Report. Het gebruik maken van een automatisch robotisch proces is, behalve de implementatie, één ding maar het zorgt ook voor een blijvende oefening in onderhouden en upgraden along-the-way. En dat heeft niet alleen een impact op de processen maar ook op de mensen in uw organisatie…


Waarom hebben jullie gekozen voor Robotic Process Automation in finance?


Bart Lemmens (Telenet Group): “Robotic Process Automation is in het verleden geïnitieerd puur op onze business-processen. De drive in finance is er gekomen doordat we kunnen leveragen op het project dat LG heeft gestart rond robotics binnen finance. De finance-afdeling van Telenet Group is de laatste zeven jaar erg druk bezig geweest met overnames – in 2015 hebben we Base gekocht en er volgden nog verschillende overnames daarna. Door het integreren van verschillende entiteiten zien we dat er nog veel zaken manueel moeten gebeuren. In de eerste plaats moeten we werken om die systemen en processen beter op elkaar af te stemmen en daarna kijken hoe we die manuele processen kunnen automatiseren.”


Sarah Van den Bulck (Borealis): “Bij Borealis speelden een aantal factoren. Enerzijds wilde onze vorige CEO in 2017 onze organisatie digitaal transformeren. Hij wilde niet dat Borealis aan de kant zou staan wanneer een disruptieve gebeurtenis onze business in gevaar zou brengen. Wij zijn daarom alle units gaan bestuderen om de mogelijkheden bloot te leggen. Voor finance bleek RPA als één van de meest aangeraden topics. De verschillende topics die werden aangeraden zijn we ook effectief gaan vormgeven met interne consulting. Anderzijds waren we in finance al jaren bezig met het vormgeven van de organisatie zelf. Met de driehoek in gedachte: people, process and tools. We hebben daarom effectief processleaders geïnstalleerd. Mensen die ruimte hadden om aan de slag te gaan met verschillende transactionals en om processloops continu te verbeteren. De processen hebben we geoptimaliseerd door te kijken of we met de juiste tools bezig waren en hoe we die konden verbeteren. We zijn ook gaan kijken of we binnen de bestaande ERP-omgeving satelliettools konden installeren. Dus de processen waren leaner, de mensen zaten op de juiste plaats en de erfenis van acquisities was volledig gesynchroniseerd. Ik voeg er ook nog aan toe dat we vanuit onze positie als shared service center in België ook competitief en concurrentieel wilden blijven na de vele verbeteringstrajecten. Net daarom kwam in 2018 het RPA-verhaal in ons leven. Het inzetten op RPA, en in de eerste plaats automatisatie, is er dus ook gekomen uit financiële noodzaak om het kostenverhaal van ons shared service center hier in België verder te optimaliseren en niet te moeten kijken naar een lagelonenland.”


Hoe detecteert u RPA-opportuniteiten in finance?


Maurits Houck (UiPath): “Je stelt vooral de vragen: wat ga je effectief automatiseren en hoe ga je dat doen? Een bedrijf kijkt op dat moment niet alleen naar RPA maar vooral naar een platform om de afwijkingen die nog in de processen schuilen te elimineren, standaardiseren en eventueel automatiseren. Dat gebeurt via process mining. Het geeft je een inzicht van waar je zou kunnen automatiseren. Eigenlijk wordt tijdens de process mining al een eerste versie van de robot gecreëerd.”


Sarah: “We hebben inderdaad process mining toegepast. Zo zie je niet alleen de happy flow maar ook de not-happy flow. Bij de happy flow zie je heel snel waar er automatisatiepotentieel is. In de not-happy flow is er eerst een standaardisatieronde nodig en wil je orde krijgen in het geheel vooraleer er nog maar sprake kan zijn van automatiseren. Automatiseren kan vrij eenvoudig zijn maar complexe processen kosten wel heel wat tijd en effort. Als je automatiseert of RPA toepast, is proces mining een competentie die je er logischerwijs bij zet. We hebben dat niet meteen gedaan maar hebben het wel uitgeprobeerd op onze Purchase-to-Pay. Nu we wat verder op ons automatisatie- en RPA-pad zijn, gaan we opnieuw gaan kijken naar process mining om er nog slimmere automatisaties uit te kunnen halen.”


Maurits: “Het is een interessant moment in de ontwikkeling. Je kan ook bij afwijkingen van dit proces, een medewerker verwittigen die vervolgens een robot start via de human-to-robot interface. Het hoeft zelfs geen automatisering te zijn van een volledig proces maar van bijvoorbeeld een subtaak.”


Sarah: “Dat hebben we inderdaad gaandeweg geleerd. Je bent in het begin toch meer bezig met automatiseren van subtaken dan van volledig processen.”


Bart: “Bij Telenet hebben we intern de discussie gevoerd over process mining. En we zijn tot de vaststelling gekomen dat als we het resultaat eigenlijk al kennen, je er misschien te veel geld aan uitgeeft om weinig te leren. Het is ook opnieuw een ander groot project. Zeker naast het gegeven dat we op dit moment ons ERP-systeem aan het omzetten zijn naar een cloudversie. Als je nu process mining integreert om dan volgend jaar opnieuw met andere processen te zitten, dan is nog maar de vraag of het veel zin heeft. Al die technologieën zijn heel leuk en nuttig maar je moet ze wel in de juiste volgorde kunnen toepassen.”


Sarah: “Dat speelt inderdaad een grote rol. Wij hebben het toegepast bij onze eerste proof of value voor ons Purchase-to-Pay-proces en de process mining bevestigde eigenlijk wat we al wisten.”


Maurits: “Ik heb echter ervaring met een Purchase-to-Pay-proces waar de dagelijkse invoering in zo’n 70 procent van de gevallen afweek van de standaard, na process mining… Het mooie van RPA is dat je bottom-up makkelijk kan beginnen maar process mining is wel de x-ray van de business om effectief de afwijkingen boven water te krijgen.”


Hoe selecteert u een RPA-applicatie en hoe bouwt u er een organisatie rond?


Sarah: “Bij ons zijn er in het begin een aantal applicaties geweest, zoals de reminder handling in de leveranciersboekhouding, het automatiseren van de payment runs in SAP en de master data management bij leveranciers. Binnen cost accounting hadden we ook grote, complexe rapporten die erg tijdrovend waren. Er zijn tal van calculaties geautomatiseerd om de afsluitperiode toch te optimaliseren.”


Bart: “Wij hebben een eerste project gehad met Pega. Daar was een team voor opgezet met één internal specialist en een aantal externe developpers. Zij hebben zich meer gefocust op processen rond customer administration, billing en collecting. Binnen finance hebben we gekozen voor UiPath, waarbij we een eerste analyse-ronde hebben gedaan in accounting. We hebben drie testbots gemaakt en er zijn ook drie showcases uit voortgekomen, twee die rechtstreeks met tax te maken hadden en er is ook een validatietool boven op onze inputsheet bij boekingen gekomen in ons ERP-systeem. Binnen finance hebben we nu een automation specialist aangetrokken maar we hebben beslist om hem binnen IT te zetten. Van daaruit kan hij gemakkelijk een beroep doen op de techische IT-kennis en operaties, en eventueel leveragen op de beschikbare capaciteit om te gaan developpen. Hij gaat met ons team functioneel bekijken welke processen we willen automatiseren en met welke tools we dat gaan doen, ofwel robotics ofwel andere oplossingen. Het is een moeilijke afweging want robotics zijn een aanvulling op een hele hoop andere tools. Dus zit onze specialist bewust bij de IT-afdeling, die verantwoordelijk is voor ons ERP-systeem.”


Sarah: “Wij hebben ook onze interne competenties opgebouwd. Wij hebben ons daarvoor laten ondersteunen maar, als we dan ook effectief zouden automatiseren, zijn we ook de mensen met de juiste skills binnen onze groep gaan herscholen. Daaruit is een intern competentiecentrum gevolgd. Zo zijn er mensen vanuit finance, RPA-developper of RPA-analist geworden. Aan het hoofd van het RPA-team staat een dame uit mijn finance-organisatie, een tech savvy. Zij heeft een internal analist en internal maintenance RPA onder haar hoede. Maintenance is belangrijk, want hoe meer je automatiseert, hoe meer je ook moet onderhouden. Daarnaast werkt het team met nog drie developpers van een externe partij. Ons RPA-team zit ook niet meer binnen de finance-organisatie maar binnen de digital studio. De digital studio is een set-up, (nog) geen officiële eenheid, dat ondertussen veel langer bestaat dan drie jaar en waar 36 mensen aan boord zijn. Het staat los van IT maar werkt wel nauw samen met IT. In ons RPA-team van 6 mensen, komen 2 mensen uit finance en een 3de persoon, een System Function Specialist (SFS), uit de IT-organisatie als voormalig SAP-specialist.”


Bart: “Als je over robotics begint, denkt iedereen dat er een machinetje komt binnengewandeld. Zo simpel is het echter niet en er zijn ook veel verwachtingen. We moeten alle processen in kaart brengen en er worden heel wat processen aangereikt maar het komt erop neer van er heel objectief naar te kijken. Het is complex en het is niet alleen creëren maar achteraf ook onderhouden, dat moet je ook meenemen in de analyse.”


Sarah: “Dat is juist. Geen enkel proces blijft twee jaar stabiel. Op een termijn van 18 tot 24 maanden gaat er wel iets veranderen waardoor je de robotic moet hercoderen. En het moeten de juiste processen zijn want anders is het sop de kolen niet waard. Met objectieve criteria gaan wij eigenlijk gaan aftoetsen of een proces in aanmerking komt voor RPA maar er vallen er ook echt veel af.”


Bart: “Net omdat we in het begin van ons RPA-traject staan in finance hebben we nog niet genoeg voeling met wat kan en wat niet kan. Het is spannend en we moeten het immers ook kunnen waarmaken.”


Hoe bouwt u een business case rond RPA? Hoe weegt u de voor- en nadelen af?


Bart: “De business case voorleggen aan de CFO valt vrij goed mee, want uiteindelijk ga je tijd uitsparen door bots te ontwikkelen. Op die manier kan je processen gemakkelijker inventariseren en sneller analyses maken. Wat vaak wordt vergeten is dat de voordelen blijvend moeten zijn. Je gaat de bots wel bouwen maar je moet ze daarna ook onderhouden en daar heb je ook een bepaalde infrastructuur voor nodig. Het is gemakkelijker als dat stukje opgenomen is in een bredere IT-organisatie die er veel ervaring mee heeft.”


Sarah: “Bij de CFO kom je met het returnplaatje, bij ons genaamd HBB (Hours Back to Business). Het gaat over de uren die we teruggeven en die niet meer gespendeerd worden aan repetitieve, administratieve taken. Medewerkers kunnen dus meer toegevoegde waarde leveren. Het is belangrijk dat de CFO change management accepteert en het kosten-batenplaatje ziet. Een RPA-traject doorloop je natuurlijk niet zomaar. Wij werken bewust met een soort van bodemgrens – we moeten een minimum aan uren uitsparen – vooraleer we onze case gaan uitrollen. Je moet slim automatiseren. Zolang de ondergrens niet is bereikt, komt het zelfs niet in aanmerking.”


Nico Van Steenkiste (EY): “Bij het bouwen van een RPA-business case is het belangrijk om de link te leggen met de initiële business drivers die men als bedrijf wil realiseren door het implementeren van de RPA-technologie. Die drivers gaan van het verminderen van operationele kosten, het verbeteren van doorlooptijd en de accuraatheid van de financiële processen, tot het heroriënteren van manuele activiteiten naar mee waarde toevoegende acties. Wanneer bedrijven de business drivers duidelijk capteren in hun business case, kan men op een onderbouwde manier tijd- en efficiëntiewinsten meten en bijgevolg een sterk onderbouwde business case definiëren ter goedkeuring van de senior stakeholders.”


Maurits: “Het gaat niet alleen om teruggeven van uren, maar van halve uren en kwartieren aan de business. Hoe kan ik bij front-officemedewerkers 15-30 minuten van hun dag afschaven? Met 10 à 15 robotprocessen helpen een dag werk uit te voeren? Dat gebeurt al bij een 10-tal bedrijven wereldwijd. Een robot-for-everyone is het idee. Er zijn heel wat bedrijven die nu al 200.000 uren besparen per jaar. Net dan is het moment gekomen om ook te kijken naar automation hub en process mining. Hoe kan ik van 200.000 uren naar 1.000.000 uren gaan? Het gaat niet alleen over de mogelijkheid om dat te realiseren maar ook over de mindset om alles te automatiseren wat je kan automatiseren.”


Bart: “Wat doet een personal robot dan om een kwartier te besparen?”


Maurits: “Auditors hebben altijd een ‘Chinese wall’ tussen een audit customer en consulting customer. Voor een wereldwijde deal bijvoorbeeld kan het proces uitermate complex en tijdrovend zijn. Er zijn robots die het antwoord ophalen bij elke nieuwe vraag die er wordt gesteld. Daar spenderen mensen anders uren aan.”


Nico: “De voorbeelden van bots in finance zijn legio. Vaak start men met grote data-intensieve processen om robotics in te implementeren om zo een succesverhaal te bouwen naar het management toe. Na de eerste golf van automatisatie gaat men verder naar andere domeinen en bouwt men verder op de schaalvoordelen die men realiseert. Bij een grote bierproducent is het volledig hire-to-retire-proces voor onboarding geautomatiseerd. Als een nieuwe klant de organisatie vervoegd, krijgt hij een formulier met een reeks vragen die moet worden beantwoord. Die worden verwerkt in destinate information en opgevraagd voor IT-access waardoor training programma’s worden opgestart. Als er query’s zijn, wordt de frontline bestuurd door een chatbot die in sterke mate de vragen kan beantwoorden. In exceptionele gevallen wordt de query nog doorgestuurd naar de business partner maar de onboarding is zodanig gestroomlijnd om alles zo soepel mogelijk te laten verlopen.”


Finance moet natuurlijk ook wel de medewerkers meekrijgen in het verhaal?


Bart: “Zeker. Dat is volgens mij het moeilijkste, want het is immers hun job die je automatiseert. Je moet heel goed kaderen en ook een duidelijk perspectief bieden dat in plaats van automatisatie – het ‘domme’ werk – het slimme werk komt.”


Sarah: “Inderdaad. We hebben daar een communicatiecampagne voor opgezet en de robot ook verpersoonlijkt. Dit als een digitale collega op wie je kan rekenen en die vervelende taken van je overneemt. Daar is bewust een heel plan voor opgebouwd want niet elk profiel is zomaar geschikt om de toegevoegde waarde die we achteraf creëren ook te gaan uitvoeren of kan zomaar herschoold worden richting een ander takenpakket. Je moet rekening houden met het verlies van een aantal individuen maar je moet uiteraard goede oplossingen zoeken. Ik ben nog altijd trots op het feit dat ik niemand zijn/haar ontslag heb moeten geven door het robotiseringstraject dat we aflegden. We hebben voor iedereen binnen het bedrijf een oplossing gevonden. Dat is belangrijk.”


Voor welke software vendor kiest u?


Bart: Onze finance moet rekening houden met twee partijen maar het is belangrijk dat je kiest voor een vendor die aansluit bij de andere tools en de software die je hebt. Een trend die ik opvang is dat er ook meer en meer softwarevendors robotics integreren in hun software.”


Maurits: “Dat klopt. Wij zien het als een bevestiging van de maturiteit van de markt. Microsoft roert zich dus ook met de Power-apps. We zien het als positief en het duidt dat RPA/automation voor een serieuze verandering zorgt. Dit is niet tijdelijk.”


Sarah: “Dat is trouwens de reden waarom wij een process automation solutions team installeerden. Waarom kozen wij voor onze huidige partner? Na een proof of concepts met de drie grote vendors in deze markt is er een hele lijst aan vragen de revue gepasseerd vooraleer we tot een beslissing zijn gekomen. Het inpassen in de rest van het IT-landschap was natuurlijk één component maar er zijn nog twee zaken. Hoe gingen we onze mensen gemakkelijk implementeren in het process automation team en hoe is het commercieel aanbod? Hoe zit de licentiestructuur in elkaar, hoe ziet het pakket eruit, wat kost het ons… We hebben nooit uitgesloten dat we nog met een andere technologiepartner in zee zouden gaan op ons verdere automatiseringstraject. En in de huidige omstandigheden (per 2 november was er een wijziging in het aandeelhouderschap van Borealis, red.) moeten we zien wat de toekomst gaat brengen want onze nieuwe eigenaar werkt met een andere technologiepartij.”


Nico: “Er zijn vijf selectiecriteria: wat zijn de vereisten, hoe past het in het technologielandschap, van welke tools ben je afhankelijk, hoe ziet het commercieel model eruit, hoe is de ondersteuning van de providers en wat is de gebruiksvriendelijkheid voor de gebruikers? Telkens meer klanten kiezen trouwens voor een tweede RPA-tool binnen een ander departement. Het is dus niet zozeer dat één single tool wordt gebruikt voor de volledige organisatie. Afhankelijk van de noden van de organisatie en de kosten die ermee gepaard zijn, nemen ze ook een tweede RPA-tool aan boord.”


Maurits: “Ik spreek tegenwoordig ook vaak met CIO’s en zij vragen om toch niet met te veel verschillende vendors en platformen te werken. Dat is natuurlijk positief voor UiPath maar ik kan hun verzuchting ook goed begrijpen. Waarom zou je document understanding van de ene vendor kopen, de chatbot van een andere, process mining van een derde partij, de low code app van een vierde, de test automation van een vijfde en de RPA van nog een andere aanbieder? Dat houdt gewoon geen steek.”


Wie is de owner van de robot?


Sarah: “Bij ons is de owner, de business functie voor wie de robot is gemaakt. Je kan het vergelijken met een persoon die binnen dat departement actief is. We betrekken interne audit bij elke taak die we robotiseren. Naar compliance toe hebben we vanaf het begin, zelfs tijdens de pilootfase, de showed cases afgecheckt met interne audit. Dat heeft ervoor gezorgd dat we een goed kader konden creëren en ook aanvaarding hebben gekregen.”


Bart: “Wij hebben een automation champion die de analyse uitvoert, en een finance transformation steering comité, bestaande uit de group controller, responsable accounting en consolidation, de CFO, head of treasury, …. De bedoeling is dat zij prioriteren wat er eerst moet komen. Zij blijven ook eigenaar van de toepassing. Daarnaast werken we ook samen met aandeelhouder LG.”


Hoe gaan jullie RPA upscalen in finance en de business?


Nico: “Wij zien dat RPA bij veel van onze klanten een begin is van een groter groeitraject. Vaak begint het met die initiële stand-alone processen, zoals betalingen en master data management, maar het gaat ook over overkoepelende automatisatie van ruimere programma’s, zoals credit management. Bij een van onze klanten zien wij door een combinatie van robotics enerzijds en het proces anderzijds dat men erin geslaagd is om het volledig credit/risk management te harmoniseren en er bots worden ingezet om credit checks uit te voeren en insurance applications op te vragen. Dat zorgt ervoor dat die robotic capabilities binnen de organisatie sterk aan het groeien zijn en dat men verder wil gaan om meer processen, ook buiten de finance, te assessen voor robotisatie.”


Maurits: “Wat me vooral opvalt is dat er vooral gesproken wordt over een centraal model. Vaak wordt er net gedecentraliseerd om via een automation hub opportuniteiten te vinden. Ervaring leert dat mensen in een callcenter vaak beter weten hoe een proces loopt dan hun eigen teamleader. Eigenlijk wil je die opportuniteiten makkelijk opvangen door lokaal vragen te stellen over processen die dan input kunnen zijn voor het Center of Excellence en daarna transparantie geven aan de mensen en de automatisatie beschikbaar stellen in een interne marktplaats. Dat is volgens mij een discovery fase die belangrijk is in het opschalen van de automation.”


Sarah: “Binnen finance hebben we best al wat blootgelegd aan taken en processen die te automatiseren zijn. Binnen controlling en tax ligt er wel nog potentieel. Ons automation team gaat wel veel verder dan onze finance-grenzen. We trachten onze backlog te vullen met taken voor andere departementen, waar we dan ook robots gaan uitrollen.”


Hoe zien jullie Robotic Process Automation evolueren? Hoe sluit dit als gestandaardiseerd proces aan bij een slim Artificial Intelligence-proces?


Sarah: “Dat is een moeilijk verhaal. Als we spreken over simple automation, is er ook smart automation en het gebruik van AI, machine learning en deep learning. Het blijkt in de praktijk echter allemaal niet zo evident te zijn om daar echt gemakkelijk ver in te geraken. We dachten een goede case te hebben maar na een eerste exploratie hebben we toch ook beslist om daar niet mee verder te gaan.”


Bart: “Eerlijk gezegd, ik zie vandaag niet meteen in hoe men zoiets zou doen en ik zie er bij ons nog geen cases voor. Als bedrijf investeren in intelligentie blijft volgens mij voorlopig bij data mining en het gebruik van data verbeteren. En dan bedoel ik niet alleen op financieel vlak. Daar zit volgens mij vandaag meer waarde in dan het investeren in artificiële intelligentie. Het is zeker een volgende zijn maar het is nu toch niet zo duidelijk waar de opportuniteiten liggen in finance.”


Sarah: “Cases voor AI zijn heel moeilijk te vinden. Het dataverhaal neemt een veel prominentere plaats in, in het volgende op de roadmap van digitaliseren. Wij zetten sterk in op het opzetten van een data lake om die data dan op andere manieren te gaan gebruiken.”


Maurits: “Het is volgens mij industrie-afhankelijk. Banken zijn al een stuk verder met machine learning modellen. Bijvoorbeeld voor hypotheekaanvragen. Daar gebruikt men RPA binnen de customer service om dat proces verder uit te rollen. Machine learning is één ding maar om het in productie te brengen is het nog iets anders, en daar is RPA wel een nuttig ding voor. Bij Telenet ben ik ervan overtuigd dat er machine learning gebruikt wordt maar binnen finance weet ik het niet. Ik sprak met de CFO van Microsoft en hij zei me: ik doe geen forecasts meer want mijn machine-learning modellen forecasten accurater dan mijn country managers. Wie weet…”


Sarah: “Onze use case situeerde zich in credit management maar het kosten-batenplaatje klopte gewoon niet. Ik kan me goed voorstellen dat het in de bancaire sector wel lukt omdat het ook meer schaal heeft. Dat hebben wij niet. Het kostenplaatje om machine learning los te laten stond niet in verhouding met het aantal klantenrelaties waarvoor we dit zouden kunnen aanwenden. De data scientists die zich daarmee bezighouden zijn ook witte raven in de markt en kosten veel geld. Toekomstmuziek is het wel, maar op dit moment bij ons zeker nog niet.”