“Als kostleiderschap niet in je woordenboek staat, heb je een probleem”

Meli blaast dit jaar honderd kaarsjes uit en kondigt tegelijkertijd een nieuwe uitgave van 3 miljoen euro aan om te investeren in automatisatie. Als grootste speler op de honingmarkt van de Benelux, koestert het bedrijf de ambitie om de grootste van West-Europa te worden. Dat vertelt CEO Koen Steurbaut.

Meli is tot op vandaag nog steeds voor honderd procent in handen van de familie Florizoone. De familie zetelt ook in de raad van bestuur en tekent, samen met het management, het beleid voor de toekomst uit. Het bedrijf importeert honing van op alle verschillende continenten en gaat het product volgens een bepaald recept gaan blenden, afvullen en verkopen. Daar ziet Steurbaut nog heel wat onontgonnen terrein.

“We zijn van plan om nog sterk te groeien”, legt hij uit. “In onze wereld is dat nog mogelijk. In een periode van vijf jaar hebben we de ambitie om de grootste honingverwerker van Europa te worden.” Daarbij wordt het opboksen tegen de spelers met een grote thuismarkt. “In de Benelux zijn we met zo’n 30 miljoen inwoners. Als je dat tegenover onze zuiderburen of oosterburen zet, dan weet je waar de grotere spelers zitten.”

KMO met satellietpartners

“West-Europa is onze afzetmarkt”, legt Steurbaut uit. “De brutomarges op wat wij doen, zijn vrij klein. We moeten het hebben van volumes. Hoe verder je gaat, hoe meer dat de transportkosten en dergelijke gaan doorwegen en dan ben je niet meer competitief met de lokale spelers uit die markten. Onze grootste afzetmarkten zijn Scandinavië, Duitsland, Frankrijk, Italië en de Benelux.”

Met z’n 95 werknemers is Meli een KMO. Dit zorgt ervoor dat het financeteam zeer klein is. “Eén iemand in België die hoofdverantwoordelijke finance is en dan een collega die meer de facturatie en debiteurenbeheer doet, dus twee mensen. In Nederland hebben we dat ongeveer gespiegeld.” De dagdagelijkse taken worden binnenshuis gehouden, voor de rest wordt samengewerkt. “Omdat we een KMO zijn, hebben we redelijk veel satellietpartners ontwikkeld”, vertelt Steurbaut. “We hebben een goede accountingpartner en revisor. Ook op andere vlakken werken we met externe partners. We zijn te klein om bijvoorbeeld een volledige IT-dienst of een legal counsel te hebben.”

Klimaat

Meli houdt zelf geen bijen. “Honing is een gevoelig product. Soms lukt een oogst zeer goed en soms mislukt het volledig. Als je verticaal geïntegreerd bent, en je opereert in een regio waar de oogst mislukt, dan moet je je alsnog op de wereldmarkt gaan bevoorraden”, legt Steurbaut uit. Door honing van overal ter wereld in te kopen, kan Meli dit risico spreiden. Analoog wordt ook met de seizoenen rekening gehouden. Bijen zijn in de winter niet actief, dus als het in Europa winter is, wordt de honing ingevoerd uit het zuidelijke halfrond.

Aangezien klimaatverandering een grote impact heeft op bijen, draagt Meli ook een steentje bij. Het dak van de fabriek is bezaaid met zonnepanelen, maar Meli plaatst ook bijenkasten in natuurcentra en deelt bijenhotels en bloemenzaad uit aan haar klanten. Daarnaast steunt het bedrijf ‘de week van de bij’ en sponsort het bijenopstellingen en wetenschappelijk onderzoek.

LISA

“Wij werken met een ERP-pakket dat vrij courant is in de midsize KMO-wereld, zeker in de voedingssector. Dat systeem, LISA van Claerhout, is een volledig geïntegreerd pakket dat verschillende modules omvat, waaronder kwaliteit, productie en finance. Het is geen losse verzameling van aparte modules”, duidt Steurbaut.

“Vooral de real-time werking is bijzonder handig. Alles wordt onmiddellijk geregistreerd: als een vrachtwagen met honing binnenkomt, wordt dat direct toegevoegd aan de voorraad en verschijnt de kost automatisch in het systeem. Dat betekent dat je nooit financieel afwijkingen hebt. Je kan je op dat vlak nooit rijk of arm rekenen.”

Transportkosten in 2029

Op vlak van budgetteren, probeert Steurbaut het niet te complex te maken. “We zitten ergens tussen zero-based budgetting en historisch budgetteren op basis van een aantal parameters”, zo zegt hij. “Bij grotere organisaties, verspreid over meerdere landen, of continenten, kan budgetteren een heel complex proces worden. Maar met onze twee vestigingen in de Benelux is dat goed doenbaar.”

“Vanaf september of oktober kijken we hoe het huidig boekjaar zich ontwikkelt om een aanzet te geven aan het budget voor volgend jaar. De evolutie van de grondstofprijzen is daar heel belangrijk in en de grootste variabele in het resultaat. Verder moeten we rekening houden met de elementen die nog op de rentabiliteit kunnen wegen, vooral kosten in diensten & diverse goederen alsook de loonkosten zijn daarin belangrijk. Maar dat is allemaal vrij goed te budgetteren.”

Er worden ook schattingen op langere termijn dan een jaar gemaakt. “Daar verwerken we dan de strategische elementen in. De automatisatie kan je als voorbeeld nemen, daarvan is het wel de moeite om die eens op drie à vier jaar door de P&L te laten rollen. Alleen al om zicht te hebben op de cashflow en waar de efficiëntie- en productiviteitswinsten zullen liggen. Maar het nadeel van te ver op voorhand te budgetteren is dat je er toch altijd naast zit en dan steek je veel tijd in discussies die nooit echt zullen materialiseren. Het heeft geen zin om te speculeren over de transportkosten in 2029. Je moet dat evenwicht vinden.”

Omdat Meli ook voorziet in verschillende private labelcontracten, is het forecasten soms moeilijk in te schatten. Sommige private label contracten heb je de ene keer wel en de andere niet”, weet Steurbaut. “We trachten die volumes zo goed mogelijk in te schatten, inclusief de opbrengsten en kosten ervan. Dan komen we tot een P&L die toch vrij dicht tegen de realiteit ligt.”

Cost leadership

Meli voorziet 3 miljoen euro voor een grote automatisatieoefening die het inpakproces moet versnellen. “Het geld is secundair”, stelt Steurbaut. “Je kijkt eerst operationeel wat er allemaal nodig is om dat te volbrengen: automatische kartonmachines, rollenbanen… Als je die blueprint van de automatisatie hebt, dan ga je bedragen plakken op een tijdslijn. Dit traject loopt tot het derde kwartaal van 2026 en we zijn ermee bezig van het derde kwartaal van 2024. Je moet dat faseren in je cashflowberekening.”

 Dit betekent niet dat er banen verloren gaan onder het personeel die voordien manueel de verpakking verzorgde. “Zij zullen meer de operatorfunctie vervullen. De puur handmatige taken zullen verdwijnen en het inhoudelijke zal voor een stuk opgewaardeerd worden.” Voor Steurbaut is de investering geslaagd als er een sterke sprong in productiviteit gemaakt wordt, zijnde het aantal geproduceerde kilo’s per uur.

“Ik redeneer altijd vanuit cost leadership”, stelt Steurbaut. “Je moet alle kosten perfect onder controle hebben. Als cost leadership niet in je woordenboek staat, dan heb je een probleem. Omdat we met huismerken werken, voel je je competitiviteit. Je moet het verschil maken enerzijds met een heel kwalitatief product, maar anderzijds ook met strakke kostenbeheersing.” Het klimaat en de weersomstandigheden hebben een grote invloed op de prijs van honing, maar ook energie is nog steeds erg duur.

Noord-Frankrijk

Het klimaat is voor Meli een factor die ze niet in de hand hebben. “Ondernemen is altijd een risico”, stelt Steurbaut. “Het is belangrijk dat ondernemingen kunnen groeien. Neem in dat verband nu de regulering in België. Ik snap uiteraard dat er regulering is en dat er bijvoorbeeld vergunningen nodig zijn om te verbouwen of bij te bouwen, maar ondernemingen moeten ook kunnen ondernemen. Heel veel Vlaamse en Belgische bedrijven uit de streek (Veurne, red.) trekken naar Noord-Frankrijk waar er een veel gunstiger vergunningsklimaat is. Het is een heel belangrijke factor in het kader van competitiviteit.”

Als Steurbaut terugblikt op de negen jaar dat hij ondertussen bij Meli aan boord is, was de inflatiepiek in 2022 samen met de oorlog in Oekraïne een van de grootste uitdagingen. “We zijn er wel correct, zonder verlies, doorgekomen. Maar als je de jaarrekeningen bekijkt zie je daar toch wel een dipje. In zo’n periode moet je extra op de kosten gaan letten. Ook dat is kostleiderschap, onmiddellijk de reflex hebben om dan in de kosten te snijden en zeer snel te reageren. Of je nu CEO bent van een KMO of een groot bedrijf.”