Het runnen van de finance-organisatie in een ziekenhuis spreekt soms wel tot de verbeelding. En dat was het ook, toen huidig financieel directeur Tino Gabriel solliciteerde voor de functie in AZ Groeninge. Meer dan eens greep hij in zijn eerste jaar naar een databank om de medische terminologie beter te begrijpen. Ondertussen, 7 jaar verder, is de impact van digitalisering en efficiëntie hier niet weg te denken. Zelfs corporate finance komt in de campus Kennedylaan meer dan eens ter sprake. “Finance staat hier wel degelijk meer dan eens in de lead.”
Lees dit artikel indien u wilt weten:
• Hoe en waarom de CFO zijn processen heeft aangepakt
• Welke stappen in digitalisering hij genomen heeft
• Wat de hervorming van de ziekenhuisfinanciering betekent
“Heel onverwachts”, zo duidt financieel directeur Tino Gabriel zijn komst naar AZ Groeninge zo’n 7 jaar geleden. “In het begin verklaarden enkele vrienden mij voor gek”, lacht hij. “Maar zij stelden zich de finance-organisatie dan ook wel voor als een ministerie van Financiën uit de jaren ’70. Het departement is hier echter heel modern en dynamisch. Het evolueert sterk mee met haar tijdsgeest en het is bijzonder uitdagend om de finance hier te runnen.”
In welke mate de finance-organisatie van een ziekenhuis vergelijkbaar is met andere sectoren, laten we over aan u. Wel is het een complexe organisatie, die behalve voor de financiering, ook voor heel wat andere zaken afhankelijk is van de overheid. “Tabula rasa maken van die structuur is dus niet evident”, stelt Gabriel. Het parcours dat AZ Groeninge afwerkte de laatste 20 jaar staat desalniettemin wel in het teken van een moderne dynamiek. In 1996 fuseerden de vier Kortrijkse ziekenhuizen en zo’n twee jaar geleden vormde het sluitstuk van die operatie de centralisering van bijna alle activiteiten op de campus Kennedylaan. “In de praktijk was de fusie al gerealiseerd maar fysisch zaten we nog niet allemaal samen. Dus zijn we hier zo’n twee jaar geleden massaal ingetrokken. Nu staan we klaar voor een volgende fase: in verschillende netwerken functioneren.”
ROADMAP VOOR AANKOOP EN LOGISTIEK
De finance-organisatie was voor de komst van Gabriel – zo’n zeven jaar geleden – al sterk gecentraliseerd. “We zijn daarna vooral processen gaan herbronnen en hebben de communicatie in onze organisatie efficiënter gemaakt. Controlling was bijvoorbeeld nog een onbeschreven pagina in onze finance. Daar hebben we serieuze stappen in gezet om alle stromen in het ziekenhuis te beheersen. Naar cost management was dit een enorm belangrijk proces. Niet alleen in de finance maar ook om de teams ‘on the field’, het verpleegkundig kader, bewust te maken van de kosten zoals het personeelsbudget. Het was noodzakelijk om finance in de organisatie te krijgen want ROI was voor de meeste mensen onbekend toen ik hier aankwam”, lacht Gabriel. “Er was sprake van ‘beheerscontrole’ maar nog te weinig uitgebouwd. We zijn onderaan in de supply chain gestart en hebben tools ontwikkeld om maandelijks een rapportering van de ingezette FTE te krijgen voor alle afdelingen. Het gaat immers over 5 procent van onze kostenstructuur. Toch niet onbelangrijk voor ons investeringsbeleid.” Vanuit finance kwam recent ook de driver voor een roadmap naar een geïntegreerd aankoop- en logistiek proces. “Het procure-to-pay werd volledig aangepakt en we hebben ook het ‘winkelwagentje’ geïnitieerd. Het proces is volledig gemonitord in SAP, dus de data zit nu van bij het begin van het proces gebundeld. Ondertussen zijn we erin geslaagd om de uitzonderingen in dit proces te halveren, een belangrijke stap voor de crediteurenboekhouding. We hebben nu dus tenminste een zicht op de bestellingen en wat eraan vooraf is gegaan, terwijl dat vroeger helemaal niet duidelijk was.”
VOLLEDIG DIGITAAL
Een finance-organisatie in de social profit sector werkt binnen een specifiek kader. Dit door de grote complexiteit in de stromen en de overheidssteun. “Wanneer je bij ons in het ziekenhuis naar een arts gaat, in tegenstelling tot een huisarts, moet je nog altijd het groen briefje meenemen en aanbieden aan de mutualiteit. Dat toont gewoon dat we nog altijd in een heel strikt kader moeten werken. Wij willen echter een stuk sneller gaan en sterk inzetten op het digitaliseren van onze processen. Onder meer bij de administratie en facturatie voor onze 250 artsen. Vanuit het patiëntendossier, waar een arts zijn medisch dossier gaat samenstellen, leggen we meteen de link naar de facturatiecodes. Tot voor kort ging dit nog allemaal manueel op papier. We kijken ook om in het callcenter voor debiteuren een robot geassisteerde eerste lijn in te voeren. Het zijn kleinere stapjes, we staan met een achterstand ten opzichte van enkele privésectoren, maar we doen inhaalmanoeuvres. Daar was het volledig overschakelen op SAP een grote stap voor. Heel recent tekenden onze artsen ook een engagementsverklaring om binnen een anderhalf jaar effectief volledig digitaal te werken en dat met zo weinig mogelijk cash geld. Het is een interne policy waarbij we onze artsen vragen om mee te stappen in het digitaal verhaal. Het is gemakkelijker gezegd, de mens blijft immers een gewoontedier. Als je echter de administratieve intensiteit motiveert, begrijpen ze die zeker. Je hebt altijd diensten die meteen bereid zijn om als piloot het project mee te dragen en die ambassadeurs heb je ook nodig. Anderen moet je dan weer een duwtje geven.”
TINO GABRIEL, FINANCIEEL DIRECTEUR BIJ AZ GROENINGE:
"Nog te weinig ziekenhuizen zijn bezig met ABC-costing."
TWEE JAAR WACHTEN OP SUBSIDIE
De tarieven in de facturatieflow voor patiënten liggen vast voor zo’n 99 procent, alleen de parking- en maaltijdtarieven in de cafetaria verschillen. “Die flow is complex want een patiënt komt soms terecht in verschillende afdelingen en gaat meerdere keren op consultatie”, duidt Gabriel. “We doorlopen daarna ook een groot aantal stappen vooraleer we kunnen factureren. Soms moeten we goedkeuring aanvragen in Brussel om te mogen factureren en dat kan soms tot twee maanden duren, geloof me: het ligt niet aan ons als de patiënt de factuur niet meteen ontvangt. Er zit een heel proces achter maar het hoeft niet gezegd dat het als organisatie niet makkelijk te managen valt op die manier en er is weinig flexibiliteit om daarop in te spelen. We kunnen de patiënt doorheen zijn/haar traject opvolgen omdat de facturatie is gekoppeld aan het dossier. Dit tot het moment dat hij/zij ontslagen wordt. Daarna hebben we een team, dat rapporteert aan de medisch directeur, dat per patiënt het medisch profiel bepaalt en daar hangt een subsidie aan vast. Dat wordt door de overheid met twee jaar vertraging berekend. Dus slechts twee jaar na de activiteit krijgen we onze subsidie. Met nog een mogelijkheid tot herziening. De laatst gekende subsidie voor AZ Groeninge dateert op dit moment van in 2013… Het factuurbedrag kennen we maar het gedeelte dat daarna komt is altijd onzeker. Daarom is het voorspellen van ons omzetgedeelte heel moeilijk. Het zorgt ervoor dat het niet gemakkelijk is om als finance-organisatie kort op de bal te spelen. Het verschil met de privésector is klein maar het is wel een groot facet waar we rekening mee dienen te houden. We zijn afhankelijk van de verdeling van de middelen, een nationale pot voor ziekenhuizen, en niet van een bedrag per patiënt. Je kent wel altijd ongeveer je eigen positie maar je kan het niet vergelijken met andere ziekenhuizen. Als wij met twee procent groeien en ook andere ziekenhuizen zetten eenzelfde groei neer, leidt dat tot niets. We hebben benchmarking gedaan om onze relatieve positie te kennen maar een exacte voorspelling kunnen we daar niet in doen.”
FUNCTIONEREN IN NETWERKEN
AZ Groeninge maakt deel uit van het E17-netwerk. Het verbindt meerdere ziekenhuizen, van Kortrijk tot Zottegem, met slechts één doel: het verbeteren van de kwaliteit. “Dit doen we door de gespecialiseerde pathologie te centraliseren”, zegt Gabriel. “Uiteraard is er een basis aanwezig in elk ziekenhuis maar we kijken nu toch meer en meer naar synergiën in overkoepelende diensten. Juridisch gezien zijn we aparte entiteiten maar er is wel een vzw die boven ons staat en ook volop aan het groeien is. Als we bijvoorbeeld een nieuwe software willen implementeren, kijken we of er al iemand hetzelfde type in ons netwerk gebruikt. Dit om die software te kunnen divergeren naar één centraal punt. Daarvoor werken we een stappenplan uit, net als de fusie hier. De bedoeling is om zeldzame of gespecialiseerde zorg samen te brengen maar ook om de ondersteunende diensten daaraan te koppelen. Het hoeft in die zin geen besparingsverhaal te zijn, dat hebben we trouwens bij onze eigen fusie ook gezien. De centrale campus heeft geen 10 procent kostenvermindering teweeggebracht. Integendeel. We hebben meer uitgaven dan in de onderlinge campussen maar ons kwaliteitsniveau is wel enorm vooruitgegaan. Vooruitgang moet er dus komen maar met dezelfde of iets meer middelen.”
CORPORATE FINANCE
De vraag luidt dan natuurlijk of een corporate finance die de ziekenhuizen van de E17-as stuurt, reëel is? “Zeker. Nog te weinig ziekenhuizen zijn bezig met ABC-costing. Te weinig ziekenhuizen weten wat een bepaalde ingreep kost of opbrengt. Uiteraard deden we dat niet in het verleden omdat het medisch niet verantwoord is om aan cherry picking te doen. Een ziekenhuis zegt nooit: we gaan slechts pathologie doen die geld opbrengt. Als er echter zaken verdeeld moeten worden tussen ziekenhuizen die aparte juridische entiteiten zijn, moeten we ons wel heel bewust zijn dat bepaalde ingrepen ons geld zullen kosten en andere dan veel lucratiever zijn. Een verschuiving daarin kan een enorme impact hebben op finance. Daarom moeten we inzicht krijgen bij de artsen over welke methodieken of operatietijden zij hanteren. Dat is een bijzonder moeilijk pad om te bewandelen en we moeten daar ook heel voorzichtig mee omgaan, het is namelijk niet zo rationeel als in andere sectoren. Het gaat er vooral over een vorm van bewustzijn te creëren. Wat zijn de oorzaken dat bepaalde vergelijkbare ingrepen meer middelen vergen? Dat is een leercurve die we kunnen en mogen bespreekbaar maken.” Finance staat dus meer dan ooit in de lead in ziekenhuizen? “Artsen zijn van nature wel gevoelig aan finance omdat ze ook meebetalen voor de exploitatie. Ze verwachten natuurlijk dat het directieteam de ‘boite’ goed runt en dat er geen geld verdwijnt waar het niet hoeft. We krijgen trouwens ook altijd goede insteken van artsen om na te denken over procesoptimalisaties. Het zijn de meest kritische auditors die er rondlopen en ik heb er 250”, lacht Gabriel.
FORFETAIRE FINANCIERING
Behalve digitalisering en ABC-costing vormt ook de hervorming van de ziekenhuisfinanciering een grote uitdaging voor Gabriel en zijn team. “De ziekenhuisfinanciering wordt meer en meer forfaitair en gebaseerd op basis van output en kwaliteit. Dat is ook één van de pleidooien voor het netwerkverhaal met de andere ziekenhuizen en onze heuse E17-as. We gaan van een heel activiteitgebonden financiering – hoe technische prestaties, hoe beter financieel – naar een forfaitaire financiering waar men de output meet. Dat wordt een enorme opgave om dat allemaal te managen, want je moet voorspelbaarheid hebben in een onvoorspelbare omgeving. Om de investeringsplannen voor te bereiden, moet je toch enigszins over betrouwbare informatie kunnen beschikken om te kunnen springen… En we willen ook blijven innoveren. Het zal zaak zijn om de balans te vinden met heel wat onzekere parameters. We blijven verder budgetteren, al is 2021 een lightversie. Dit om de mensen een kader te geven waarbinnen ze kunnen werken. Wat we wel doen. Het budget koppelen we nu meer en meer aan onze strategische doelstellingen. We zetten daar een basket aan middelen tegenover en gaan zou meer gefocust gaan werken. Zoals je hoort, de voorspelbaarheid van deze business is allesbehalve eenvoudig. Toch blijven we groeien en aanwervingen doen, ondanks de vele verschuivingen in de activiteiten.”