EVS Broadcast Equipment uit Luik is één van Belgiës minst bekende groeibedrijven. De beursgenoteerde speler maakt apparatuur die live uitzendingen ondersteunt, en de voorbije jaren zetten ze mooie resultaten neer. CFO Veerle De Wit ondersteunt die groei. Via haar leiding van finance, maar ook een reeks andere departementen, brengt ze structuur aan in het snelgroeiende bedrijf.
Omzet: 148 miljoen euro in 2022
Aantal werknemers: 620
EVS Broadcast Equipment mag dan niet zo bekend zijn, de kans dat je al eens een voetbalmatch of ander live-event zag waarin ze betrokken waren is zeer groot. "Wij leveren de technologie om een live productie te verwezenlijken", stelt De Wit. "Het bedrijf begon met een Luikse technologie die in de jaren '90 werd ontwikkeld. Tot dan toe werd elk live event opgenomen op een tape recorder. Als je een replay wilde doen dan moest je de opname stopzetten, zoeken welk moment je wilde en dat in slow motion afspelen. EVS deed dat op een server, die je toeliet om continu op te nemen en tegelijk de beelden te bewerken en opnieuw af te spelen. Toen was dat revolutionair.”
Vandaag biedt EVS een totaalpakket van hardware en software aan om live evenementen mogelijk te maken. "We zijn niet de goedkoopste aanbieders op de markt", stelt De Wit. "Maar dat is logisch, want live verwacht dat je de meest stabiele, betrouwbare en veilige partner bent. Als je een live event uitzendt, dan gaat dat vaak naar miljoenen kijkers over de hele wereld. Je kan je niet veroorloven dat er iets mis gaat. Onze toegevoegde waarde ligt daar."
Het Luikse bedrijf verkoopt aan zogenaamde broadcasters, de bedrijven die de live televisie maken en uitzenden naar hun kijkers. "Dat is geen sterk groeiende markt", stelt De Wit. "Die groeit ongeveer 2 tot 6% per jaar, niet enorm hoog dus. Maar daar mag je onze groei niet direct aan verbinden. De broadcasters mogen dan traag groeien, de hoeveelheid content die ze uitzenden explodeert. Ze zenden niet alleen meer uit naar televisie, maar streamen ook online via allerhande kanalen en sociale media. Dat laatste luik groeit makkelijk aan 20% per jaar. Hoe meer content je creëert, hoe complexer broadcasting wordt, want je hebt veel meer kanalen waarlangs je kan uitzenden. Dat speelt in ons voordeel, want onze technologie helpt hen om die complexiteit aan te kunnen."
Customer intimate
Dat zorgt voor stevige groei bij EVS. Vandaag stellen ze zo’n 620 personen tewerk. 50% daarvan werken in R&D. Ze hebben 18 kantoren wereldwijd waarmee ze zowat elk continent bedienen. "Van de start in 1994 tot 2012 zag het bedrijf constante groei", stelt De Wit. "Maar dan is er een periode gekomen waarbij de omzet slabakte. Die duurde tot 2020. Sindsdien noteren we heel mooie groeicijfers. In 2021 haalden we een record van 138 miljoen euro aan omzet. In 2022 werd dat 148 miljoen. En dit jaar staat onze guidance op 160 tot 170 miljoen euro, en we hebben reeds aangegeven dat we eerder naar de bovenkant van die marge gaan."
EVS doet het dus goed, en dat terwijl heel wat andere bedrijven het slecht doen naarmate de economie vertraagt. "Broadcasters beseffen dat ze operationeel efficiënter moeten worden", stelt De Wit. "Dat doen ze door te investeren in technologie, zodat de operationele kosten dalen. Die investeringen blijven dus doorgaan. Daarnaast wordt uitzenden alsmaar complexer. Ze hebben dus partners nodig om die complexiteit eruit te halen. Dat is exact wat we doen. We bieden de technologie en de diensten om die technologie bij onze klanten te introduceren. We zijn extreem customer intimate. En dat is nodig. Elke broadcaster heeft andere workflows. Wij zijn experts in het begrijpen daarvan en het optimaliseren van hoe ze werken."
Lean and mean
Het finance team dat dit geheel ondersteunt is relatief klein. Er is een accounting departement, dat verspreid zit over de hele wereld, maar geleid wordt vanuit Luik. In dat departement werken 14 personen onder een head of accounting. Daarnaast zitten er 3 controllers in Luik, en is er ook één persoon verantwoordelijk voor treasury, maar ook zaken zoals reporting naar aandeelhouders.
"We zijn erg lean and mean", stelt De Wit. "Ik denk dat het controlling team in de toekomst nog kan groeien. Maar uiteindelijk proberen we vooral in te zetten op efficiëntie. Toen ik twee jaar geleden begon, zaten we met een verouderd ERP systeem. Dat was al negen jaar niet ge-update. Daarom hebben we een nieuwe ERP geïmplementeerd, waarmee we vorig jaar in oktober gestart zijn. Het doel was om end-to-end processen digitaal te maken, en alle departementen vlot te laten samenwerken. We zetten in op inzichten. Als we bijvoorbeeld met het oude ERP-systeem een revenue closing wilden doen, dan duurde dat een week. Nu gebeurt dat onmiddellijk. We hebben gewoon een dashboard, en in één oogopslag zie ik hoeveel omzet er is."
Operationele finance
De rol die De Wit invult is erg breed. Zo staat ze lang niet enkel in voor finance, maar ook voor supply chain, productie, facilities, IT, procurement en digitale transformatie. Als CFO ligt haar focus dus ver buiten finance alleen. "Ik vind dat een enorm voordeel", stelt De Wit. "Dat mijn scope zo breed is maakt dat je een draagvlak kan creëren binnen het bedrijf voor verandering. Als al mijn departementen op één lijn zitten, dan is een groot stuk van het bedrijf mee. Dat maakt verandering veel makkelijker. Het zorgt er ook voor dat we end-to-end denken. Ik verwacht niet dat mijn managers naar mij komen met problemen die enkel binnen hun departement liggen. Alles moet op elkaar afgestemd zijn."
Zo’n brede finance functie is voor De Wit logisch. Tijdens haar carrière vulde ze erg vaak finance posities in die de grenzen van het veld aftastten. "Ik startte mijn carrière bij IBM", stelt De Wit. "Uiteindelijk werkte ik daar 18 jaar in finance, waar ik uiteindelijk CFO werd voor België en Luxemburg. Als je kijkt naar mijn traject daar, waren er twee rode draden. Enerzijds was ik constant bezig met het integreren van acquisities. Daarnaast onderzocht ik processen, en hoe we die efficiënter konden maken. Elke twee jaar mocht ik daar van functie veranderen, wat een enorme leercurve was. Elke functie combineerde finance met inzicht in hoe zaken werken en hoe ze operationeel beter konden. Dat was mijn voedingsbodem.”
Daarna diende ze nog vijf jaar als Belgisch CFO van het telecombedrijf NTT, waar opnieuw haar functie veel uitgebreider was dan enkel finance. "Mijn passie ligt in het begrijpen van structureren", stelt De Wit. "Hoe kunnen we zaken beter en efficiënter doen? Ik wil organisaties transformeren. Dat is er mij met de paplepel ingegeven bij IBM, en dat is hoe ik het liefste werk. Ik zou ondertussen ook niet meer gelukkig zijn om enkel aan finance in de nauwe zin van het woord te doen (lacht).”
Geen close
Dat De Wit graag structuur aanbrengt zien we in hoe de rapportering van het bedrijf geëvolueerd is sinds ze aantrad. "Ons controlling team heeft een heel korte lijn met ons marketing en solutions team", stelt De Wit. "Die laatste bekijken hoe ons bedrijf in een periode van vijf jaar zal evolueren. Dat gaat vooral over het inschatten van de return-on-investment van investeringen. Want dat bepaalt in welke richting ons bedrijf zal gaan. Toen ik aankwam gebeurde dat echter niet consequent. De analyse werd wel gedaan, maar het gebeurde niet systematisch. Er was altijd een nieuwe Excel, wat maakte dat niet steeds alle posten werden meegenomen. Eén van de eerste zaken die ik deed was dat systematisch maken, en nu zit dat gewoon in een gestandaardiseerd framework."
Interessant aan finance binnen EVS is dat ze geen maandelijkse close doen voor hun omzet. "Ik vond dat heel grappig toen ik hier aankwam", stelt De Wit. "Aanvankelijk was ik geschokt daarover. Maar nu vind ik dat niet meer nodig. We hebben erg veel leading indicatoren waarmee we kunnen zeggen waar we naartoe gaan. Die indicatoren tonen wat onze cijfers zullen zijn. Dan heb je die maandelijkse closing voor revenue niet meer nodig. We doen natuurlijk nog steeds constant de accounts payable, en er gebeurt een maandelijkse closing voor de salarissen. Maar een totaal resultaat en consolidatie doen we niet. Er gebeurt enkel een hard close per kwartaal. Dat maakt dat je een heel andere dynamiek krijgt binnen je finance team. We zijn meer bezig om de business te structureren en transformeren. Dat is veel moeilijker als je elke maand in closing zit."
Finance bril
Toch heeft De Wit ook een eigen finance bril waarmee ze naar de rest van EVS kijkt. "Als finance willen we zeker niet op de rem staan", stelt de CFO. "Dat mag onze rol niet zijn. Finance moet draaien rond het coördineren van groei in onze structuur. Onze taak is om te zeggen waar we kunnen versnellen, en waar we misschien even moeten vertragen. We zijn een bedrijf dat snel groeit. Onze taak is om die groei te begeleiden. Ik vind het erg belangrijk dat we weten hoe we onze organisatie zullen opschalen. We moeten goed begrijpen hoe schaalbaar onze organisatie is. Waar ik bijvoorbeeld erg hard op inzet, is return-on-investment. We doen namelijk erg veel investeringen, vooral in R&D. Dat is nodig om onze technologie te blijven doen vooruit gaan. Maar ik wil dat we weten wat de return zal zijn van een investering. Wat krijgen we ervoor terug binnen drie, vier of vijf jaar?"
"De rol van CFO in een groeibedrijf moet een soort instigator zijn", gaat De Wit door. "Maar dat moet op een gecontroleerde wijze gebeuren. Het moet een soort controlled instigator zijn. Dat is mijn grootste dagdagelijkse bekommernis."
Cyclus
EVS mag dan scherp groeien, historisch gezien was deze groei erg cyclisch. Hun business hangt namelijk af van grote sportevenementen, zoals de Olympische Spelen of wereldbekers, die via een tweejarige cyclus terugkeren.
"Dat is inderdaad zo", stelt De Wit. "Maar die cycliciteit neemt af naarmate we groeien. Dat betekent een omzet van 8 tot 12 miljoen euro per evenement. Daar komen praktisch alle broadcasters van de wereld samen, en kunnen we onze nieuwe technologie tentoonspreiden. Het is echt een uitstalraam voor ons, en na zo'n evenement krijgen we vaak nieuwe contracten binnen. Maar we zien nu stilaan dat het belang daarvan voor ons bedrijf afneemt. In 2023 zijn er bijvoorbeeld geen grote evenementen, en toch hebben we een recordjaar qua omzet. Het toont dat we in veel minder afhankelijk kunnen worden van dat soort gebeurtenissen."
In de toekomst blijft EVS alvast op zoek naar meer groei. En dat blijft ook de prioriteit voor De Wit. Haar team, officieel het corporate enablement team, zal daarbij de rest van de business moeten ondersteunen. "We hebben een serieuze ambitie", stelt De Wit. "Tegen 2030 willen we de nummer 1 zijn in onze industrie. We moeten daarom van 170 miljoen euro aan omzet, wat we dit jaar waarschijnlijk zullen halen, groeien naar 350 miljoen euro. Dat is een uitdaging. Een deel daarvan zal organisch verlopen. Maar daarnaast is M&A top-of-mind voor ons. Dat moet voor de laatste tientallen miljoenen zorgen. We zijn zeer actief op zoek naar M&A targets. Dat moeten wel complementaire oplossingen zijn aan de onze. We zullen geen concurrenten overnemen met een te grote overlap. Dat is gewoon waarde vernietigen. We willen kleinere spelers integreren in ons ecosysteem. Het doel is dat we steeds meer van de koek in de broadcast markt naar ons kunnen toetrekken."
Tekst: Sarah Heuninck
Foto's: Jerry De Brie