Biobest bekleedt een toonaangevende positie op het gebied van bestuiving en biologische gewasbescherming. De onderneming voorziet telers wereldwijd van nuttige insecten om hun gewassen te beschermen. Ze werkt in een weinig alledaagse branche, waarbij onderzoek en productontwikkeling belangrijke succesfactoren vormen. Biobest stelde Erik Vanderhaegen anderhalf jaar geleden aan als CFO. Zijn taak: de financiële omgeving verder uitbouwen en zowel groei als innovatie faciliteren. Een beestige uitdaging, zo blijkt.
Allemaal beestjes. Daar gaat het bij Biobest om. De Kempische onderneming vond naar eigen zeggen de buzziness uit: het kweken van hommels om onder meer tomatenplanten te bestuiven. Die uitvinding van veearts Roland de Jonghe vormde de katalysator voor de ontwikkeling van verschillende methodes van biologische bestrijding. Voortgestuwd door de stijgende vraag naar duurzame, natuurlijke alternatieven voor chemische bestrijdingsmiddelen, legt Biobest jaarlijks dubbele groeicijfers voor. De onderneming beschikt vandaag over bedrijfseenheden in zestien landen, van waaruit het zeventig landen op zes continenten bedient. Enkele voorbeelden van huisinnovaties zijn Nutrimite, een natuurlijk voedingssupplement voor roofmijten en Flying Doctors, een concept waarbij hommels microbiële producten met uiterste precisie tot bij bloemen brengen.
Hoe belangrijk is R&D bij Biobest en hoe ondersteunt u die?
Erik Vanderhaegen, CFO bij Biobest: “De internationale R&D-afdeling is volledig uitgerust voor het uitvoeren van basis- en toegepast onderzoek, zowel in het laboratorium als in semi-veld- en veldomgevingen. Onze onderzoekers werken wereldwijd samen met een netwerk van internationale wetenschappers, universiteiten en instituten. We zoeken in hoofdzaak naar betere manieren om insecten en hommels te kweken en ze gezonder en actiever te maken. Maar we gaan ook na hoe we nieuwe problemen oplossen en efficiëntiewinst boeken. Voor het kweken van bepaalde insecten zijn de vochtigheid en temperatuur cruciaal. We creëerden daartoe incubatoren met de aangewezen omstandigheden. Ze bieden verschillende voordelen tegenover het traditionele kweeksysteem in serres. Daarnaast voeren we onderzoek naar nieuwe manieren om de diertjes te verschepen en onze ecologische voetafdruk te verminderen. Tot slot ‘kopen’ we kennis van externe dienstverleners op het vlak van IT-systemen, zoals software, sensoren en artificiële intelligentie. We voorzien voor die verzameling van maatregelen forse budgetten en schakelen een tandje bij wanneer zich nieuwe interessante pistes aandienen. Aangezien onze R&D-afdeling anticipeert op ziektes die zich in de toekomst wellicht zullen manifesteren, zetten we ook in op een geoptimaliseerde forecasting. De grote investeringen op het vlak R&D gaan gepaard met een hogere CAPEX, die we met de nodige cashflow moeten financieren. Vanuit onze afdeling helpen we dat traject faciliteren.”
Gestandaardiseerde processen
Hoe manifesteert innovatie zich binnen de financiële afdeling?
“Biobest is onder invloed van organische groei en acquisities exponentieel gegroeid. Waar alle financiële taken vroeger met Excel gebeurden, rapporteren we nu aan een beursgenoteerde moeder. Dat vroeg om meer gestandaardiseerde processen, onder meer aan de hand van consolidatiesoftware, accounting manuals voor onze lokale entiteiten en autorisatiematrices.”
Hoeveel mensen geven die transitie binnen uw afdeling mee vorm?
“Twee mensen zorgen voor de consolidatie op groepsniveau. Biobest België beschikt daarnaast over een operationele controller, die meteen ook key user is voor het ICT-luik. Naast onze accountingafdeling beschikken we over een shared service center dat de financiële belangen van de kleinere buitenlandse vennootschappen behartigt. Centralisatie is een noodzaak, gezien de moeilijkheid om hoogopgeleide professionals te vinden voor onze plaatselijke kleine financiële organisaties. Het shared service center vormt het verlengstuk van de lokale accountants. Zij spitsen zich toe op specifieke zaken als payroll, btw, belasting en corporate governance. De risk manager bevindt zich vooral op het operationele niveau. Het wetgevende aspect is eveneens belangrijk, aangezien de importheffingen en -vergunningen in sommige landen regelmatig evolueren. We nemen zoveel mogelijk muntrisico’s weg bij onze dochterondernemingen en proberen die naar hier te halen. Biobest dekt zijn financiële risico’s in verschillende landen af door middel van hedging.”
Is het mogelijk om de vraag van de telers enigszins in te schatten?
“We werken op basis van ziektes en beestjes. Dat is een bijzondere context, want het is onmogelijk om lang vooraf exact in te schatten welke ziektes zich waar zullen manifesteren. Vroeger voorspelden we vooral op basis van wat we zelf hoopten te verkopen, terwijl we nu de productievolumes proberen in te schatten: naar wie sturen we onze producten in geval van een tekort en welke collega’s kunnen we aanspreken om onze voorraad aan te vullen? We creëren idealiter een systematische overstock, die ervoor zorgt dat we onze telers in geval van plagen direct kunnen bijstaan. We moeten op die beschikbaarheid focussen, want wanneer wij de teler niet helpen, zal hij een andere optie kiezen. De kweek van onze insecten gebeurt in onze lokale afdelingen en neemt soms tot wel negen weken in beslag. Dat maakt van de koppeling tussen vraag en aanbod een uitdagende opgave.”
Hoe is finance betrokken in de overnameprocedures die jullie starten?
“We staan vanaf het begin mee aan het roer en zijn betrokken bij de belangrijkste onderhandelingen. Gezien de grote vraag naar onze producten moeten we als onderneming het momentum grijpen. We willen onze marktpositie verstevigen en hebben nood aan een lokale aanwezigheid om bepaalde markten aan te boren en er de nodige vergunningen te verwerven. De vijf C-Board-leden, waaronder ikzelf, stellen een rangschikking op van alle mogelijke over te nemen bedrijven, aan de hand van een dertigtal criteria. Die rangschikking leggen we vervolgens ter goedkeuring voor aan de raad van bestuur. Wat onder meer de doorslag geeft, zijn de investeringsopportuniteit, de markt, concurrentiepositie, technologische aanwezigheid en de sterkte van het salesteam. Nadat iemand uit operationele hoek de onderneming heeft bezocht, werken we een waardering uit en stellen we een intentieverklaring op, gevolgd door de due diligence en het uiteindelijke contract. We proberen dat alles binnen een termijn van drie tot zes maanden af te ronden.”
Hoe verlopen de onderhandelingen?
“De sector van biologische bestrijders kent een aparte dynamiek. De insectenkwekers huldigen meestal een idealistische visie. De overnamesom is voor hen uiteraard belangrijk, maar ze willen er zich evenzeer van vergewissen dat de potentiële overnemer hun visie deelt. Het gaat hen dus niet enkel om EBITDA en harde cijfers, maar ook om een duurzame visie. Dat onze benadering en hun verwachtingen aligneren, bevordert het overnameproces.”
Welke ratio’s vindt u vanuit uw perspectief cruciaal?
“Net debt-to-EBITDA en werkkapitaal zijn naar mijn mening essentieel. De DSO ligt bij verschillende klanten binnen onze branche hoog. Onder meer in Turkije en Italië is zestig tot negentig dagen soms eerder norm dan uitzondering. In bepaalde landen ontvangen we onze centen bovendien pas na de oogst. Dat zorgt dus voor enige druk op onze werkkapitaal. De kredietwaardigheid van onze klanten toetsen we af met behulp van het Dun & Bradstreet-platform. We sluiten enkel in Marokko kredietverzekeringen af. Aangezien geen enkele klant een gigantisch aandeel van onze omzet vertegenwoordigt, blijven onze afhankelijkheid en kwetsbaarheid beperkt.”
U omschrijft budgettering als een zwaar proces binnen uw onderneming …
“De verkoopafdeling schat per markt en per product de evoluties voor het volgende jaar in. Die cijfers bereiken ons in oktober. Daarna zitten de CEO, de COO en ikzelf samen en bepalen we welke prioriteiten we aan welke activiteiten schenken. We wijzen onze beestjes per duizend toe aan de verschillende entiteiten. Voor die verdeelsleutel hanteren we zowel het criterium grootte als het strategische belang. Aan elk budget koppelen we een CAPEX. Voor het toewijzen van de budgetten hanteer ik een eerder conservatieve benadering, in lijn met de onderneming. Van nature etaleer ik – gezien mijn achtergrond binnen private equity – misschien wel een hogere risico-appetijt. Toch zal ik nooit tot op het randje gaan.”
Is de sector vooruitstrevend op het vlak van digitalisering?
“Biobest is veeleer een dienstverlener dan een leverancier van commodities. We investeren wereldwijd in de opleiding van onze adviseurs. Met hun hoge kennisniveau identificeren ze bij de teler mogelijke gewasziektes en plagen en adviseren ze de aangewezen oplossingen. Op die manier profileren we ons als een partner voor de klant. Die onderscheidende factor vormt een van onze grote sterktes. Digitale technologieën helpen de telers nu om in hun serres zelf nauwkeurige metingen uit te voeren, waardoor onze mensen minder vaak ter plaatse moeten langsgaan. Daar stappen we volledig in mee. Wat onze interne werking betreft, implementeren we dit jaar met SAP een nieuw ERP-pakket. Het vorige onderging in de loop der jaren veel configuraties, maar bleek niet helemaal in lijn met onze groei. Soms is het aangewezen om opnieuw vanuit een standaardsituatie te vertrekken.”
Van kmo richting internationale oriëntatie
Groei heeft uiteraard ook een impact aan personeelszijde. Hoe evolueert uw afdeling?
“In het verleden botsten sommige medewerkers wel eens op hun limieten door onze voortdurende groei. Dat moeten we waar mogelijk voorkomen. De uitdaging bestaat erin van op een pragmatische manier te evolueren en binnen dat traject onze mensen te motiveren. We voorzien daartoe onder meer in opleidingen. Onze afdeling is in mijn ogen nog te veel puur financieel en te weinig een businesspartner. We zoeken daarom nog een medewerker met een profiel dat de brug slaat tussen operations en finance. Noem het gerust een internationale businesscontroller. Hij moet meehelpen om de consistentie van onze rapportering op te krikken: welke verkopen boeken we en met welke kosten gaan ze gepaard, hoeveel hommels sterven er, hoeveel koninginnen hebben we nodig, enzovoort. Het is cruciale informatie voor de totale organisatie, finance incluis.”
Welke benadering hanteert u ten aanzien van uw medewerkers?
“Onze transitie van kmo richting een meer internationaal georiënteerd bedrijf vergt enige vorm van formalisme, maar ook weer niet te veel. Ik wil zeker niet als de ayatollah van finance optreden en geef mensen graag de ruimte om hun ding te doen. Onder- linge warmte en proximiteit schat ik binnen een organisatie naar waarde. Procedures winnen aan belang, maar mogen nooit de hoofdfocus zijn. Attitude neem ik altijd mee in mijn aanwervingsprocedures. Technische kennis kan je in een bepaalde mate nog bijbrengen, maar emotioneel en mentaal moet het goed zitten. Mensen horen gemotiveerd te zijn en een zekere flexibiliteit en leergierigheid te etaleren. Gezien onze specialistische activiteiten, zal een nieuwe finance medewerker zich even moeten verdiepen in onze producten. Die bereidheid hoort aanwezig te zijn.”
Wat beschouwt u nog als belangrijke uitdagingen?
“We moeten onze acquisities naadloos binnen onze organisatie blijven integreren. We slagen er nu in om dat met een gelimiteerd managementteam te bolwerken, maar misschien is een laag middle management op een gegeven moment wel aangewezen. Daarnaast kan onze sector niet om klimaatverandering heen. De bosbranden in Australië, de aanhoudende droogte in verschillende Afrikaanse landen en de hagelbollen in Mexico beïnvloeden de werking van onze klanten.”