Complexe projecten mogelijk dankzij negatief werkkapitaal bij John Cockerill

John Cockerill is de belichaming van zichzelf heruitvinden. Het bedrijf is ouder dan België, maar actief in de nieuwste technologieën rond energie en defensie. Overal ter wereld plaatsen ze enorme installaties. Frédéric Lemaître werkt er al ruim vijftien jaar, waarvan de laatste twee als CFO. Met een doelgerichte en praktische insteek geeft hij finance vorm.

Frédéric Lemaître verdiende zijn strepen in de staalindustrie. Hij werkte meer dan tien jaar voor ArcelorMittal in de periode dat het bedrijf moest herstructureren. Geen eenvoudige opgave, maar wel een mooie leerschool. Eerst bij ArcelorMittal en later bij John Cockerill plaatste hij de accountingsactiviteiten in shared servicecentra. Die aanpak was in grote lijnen uniform: eerst vereenvoudigen, dan structureren en dan pas centraliseren.

Uiteenlopende activiteiten

John Cockerill bouwt grote energie-, waterstof- en industrie-installaties, verzorgt het onderhoud en is ook actief in de defensie-industrie. Innovatie vormt de rode raad. “We hebben met de groep de juiste strategie uitgetekend. Met energie en defensie zorgen we voor de veiligheid van de bevolking, en tegelijkertijd ook voor decarbonisatie. Ik denk dat ook de overheden binnen Europa steeds meer op die lijn zitten.”

Frédéric Lemaître heeft daarbij enkele uiteenlopende sectoren onder zijn paraplu. Veel onderlinge synergieën zijn er niet, waardoor schaalvoordelen in de eerste plaats gevonden worden in het centraliseren van finance, HR en IT. “We proberen andere activiteiten samen te brengen, maar dat is niet eenvoudig. Ook voor inkoop hebben we nu een initiatief lopen. Niet iedereen is daar even enthousiast over, er is ook niet één juiste formule om zoiets te regelen.”

In 2024 nam John Cockerill het bedrijf Arquus, die pantserwagens maakt, over. “Voor finance is het belangrijk dat je op vlak van rapportering, consolidatie en IFRS snel geïntegreerd bent. De boeken moeten kloppen, dus uitstel kan niet. Dat vraagt grondige voorbereiding voor de overname, gevolgd door een snelle uitvoering na de overname. Je kan natuurlijk niet van elk bedrijf verwachten dat ze meteen in termen van afsluiting gelijklopen. Dat moet je de nodige tijd geven, zonder te treuzelen.”

Kostencontrole

De grote projecten van John Cockerill zorgen voor een andere benadering van kostencontrole dan in een traditionele productieomgeving. “Het is anders, maar de basisprincipes zijn dezelfde. We hebben ook onze teams in finance en controlling”, zegt Frédéric Lemaître. “Wij verkopen niet op een recurrente basis, maar veel elementen keren wel terug: de kost van het materiaal, het personeel en de arbeidsuren worden aangepast aan het project, maar uiteindelijk kennen we die variabelen. Voor elk project wordt een commitment comité opgericht, daarin bekijken we alle risico’s in detail: financieel, technisch, geopolitiek…”

John Cockerill heeft zo bijvoorbeeld projecten gehad in het Midden-Oosten. “Alle aanverwante risico’s moet je proberen kwantificeren in finance-termen. Verzekeringen bieden daar een oplossing. Dat moet je incalculeren in de totale kost van het project. Het gebeurt dat in zo’n commitment comité naar boven komt dat niet iedereen akkoord gaat met het project. Als het niet veilig kan, doen we het niet. Als er onenigheid is, wordt de CEO in het proces betrokken.”

Negatief werkkapitaal

Cash is in het volledige verhaal van vitaal belang. “Voor elk project hebben wij in normale omstandigheden een negatief werkkapitaal”, zegt Frédéric Lemaître. “Op elk moment van het project, moeten we verzekeren dat het al ontvangen bedrag van onze klant onze externe betalingen overstijgt. Het project moet zelf-financierend zijn.”

“Neem de uitvoeringscurve van een fictief project van bijvoorbeeld honderd miljoen euro. Dan zouden we telkens een voorschot vragen om het project op te starten. We ontvangen ook cash bij de voorlopige aanvaarding en de definitieve aanvaarding. Het resterende bedrag wordt gekoppeld aan goed gekozen mijlpalen tijdens de uitvoering van het project.” Zo verzekert John Cockerill dat er voldoende cash voorhanden is om het project uit te voeren.

Om dat te kunnen doen, is steun van banken nodig. “Als ik de voorafbetaling van twintig miljoen euro krijg, moet al het werk nog gebeuren. Als klant is dat een grote som om te leggen, dus die wil garanties van de bank dat hij zijn geld terugkrijgt als het project niet zou kunnen doorgaan.”

In het projectmanagement is het gebruikelijk dat opdrachtgevers een bankgarantie eisen om zich in te dekken tegen het risico van niet-nakoming of onjuiste uitvoering van het contract. Dit mechanisme biedt de opdrachtgever een financieel pressiemiddel: mocht John Cockerill zijn verplichtingen niet nakomen, dan kan de opdrachtgever het voorschot geheel of gedeeltelijk terugvorderen, overeenkomstig de voorwaarden die in het contract zijn vastgelegd. “Op die manier is zowel de klant veilig en hebben wij de middelen om het project op te starten.”

Trade en export finance

Alle voorgenoemde waarborgen zijn essentieel voor het opstarten van een project. “Zonder die steun, is er geen project”, klinkt het. “Daarnaast worden wij regelmatig gevraagd om klanten te helpen bij het vinden van financiering. In dit kader doen wij een beroep op onze bankpartners om de kredietwaardigheid van onze klant te beoordelen, evenals op exportkredietinstellingen zoals Credendo, BPI of andere ECA’s. Deze instellingen stellen garanties aan de banken en kunnen onze klanten daardoor leningen met een langere looptijd aanbieden.”

Daar komt export finance bij kijken. Frédéric Lemaître geeft andere voorbeelden waar Credendo, als exportkredietverzekeraar (ECA), projecten ondersteunt en waarborgen biedt voor partners en banken. Dat zorgt voor heel krachtige ruggensteun: het stelt ons in staat om financiering aan veel gunstigere voorwaarden te verkrijgen dan op de reguliere markt.” Met de hulp van export credit agencies worden ook geopolitieke risico’s afgedekt.

Het verzekeren van geopolitieke risico’s komt met een kost. Voor John Cockerill is het echter een noodzaak. “Uiteindelijk wordt die prijs opgenomen in het project en de marges. Als de prijs te hoog blijkt, kan het zijn een contract daardoor niet doorgaat. Vandaag liggen die kaarten ook wat anders door de toenemende spanningen in de wereld.”

Shared service filosofie

John Cockerill steunt op vier shared service centra: in België, Luxemburg, India en de Verenigde Staten. Veel bedrijven kiezen ervoor om per continent een service centrum te bouwen om zo de voordelen van schaal te benutten, zonder met het ongemak van uiteenlopende tijdszones geconfronteerd te worden. Voor Frédéric Lemaître was het echter logisch om zowel in België als in Franrijk een servicecentrum te bouwen. “De beste accountants voor België, zijn Belgen”, klinkt het. “In India kennen ze de wetgeving en de BTW-implicaties niet zo goed als Belgische accountants. Hetzelfde geldt voor Frankrijk. Als je daar geen rekening mee houdt, kan het zijn dat je meer problemen creëert dan dat je er oplost. Ook hier is er natuurlijk niet één juiste aanpak.”

Frédéric Lemaître heeft het daarbij over de aangifteplicht, compliance, belastingen en dergelijke meer. “Je kan mensen in India daar natuurlijk voor opleiden, maar uiteindelijk heb je hier mensen die alles al kunnen. Als we onze centra voor Frankrijk en België zouden onderbrengen in één centrum, moeten we heel wat mensen opnieuw opleiden en moeten die mensen ofwel verhuizen naar een ander land of moet je ze ontslaan. Dat komt ook met een kost. Voor lage volumes of taken die geautomatiseerd kunnen worden, creëer je daar geen waarde mee.”

“In 2026 moet de beslissing ook afhangen van de mate van digitalisatie. In België worden facturen via Peppol gestuurd en komen er geen fysieke facturen meer binnen. Veel bedrijven moeten daarom hun finance operating model hertekenen. Dan krijg je de kans om waar mogelijk elementen te elimineren of simplificeren. In mijn tijd bij ArcellorMittal herinner ik mij een departement dat elke maand tussen de twintig en dertig rapporteringen maakte. Dat gebeurde al jaren zo, maar niemand nam de tijd om die rapporten te lezen. Eerst moet je elimineren, dan vereenvoudigen en waar mogelijk automatiseren. Dan kan je nadenken over wat er nog rest: houden we het zo? Kan het gecentraliseerd worden? Kunnen we gebruik maken van lageloonlanden? Mensen denken soms dat je de kosten drukt door alles naar India te sturen en dat je daarmee klaar bent. Zo eenvoudig is het niet.”