Coöperatief model zorgt voor sterke relaties en gedeelde toekomstvisie

FrieslandCampina is ondanks de naam zou doen vermoeden een wereldwijd bedrijf. Ze hebben vestigingen in dertig landen en stellen bijna 20.000 mensen te werk. In 2025 haalden ze een netto-omzet van 13,4 miljard euro. De recente fusie met Milcobel was voor CFO Magazine de aanzet om de grens over te steken voor een gesprek met CFO Hans Janssen.

Wereldwijd werken zo’n 1.000 mensen in finance ter ondersteuning van de operaties van FrieslandCampina. Het grootste deel daarvan werkt binnen finance operations in shared servicecentra in Boedapest en Kuala Lumpur. Het hoofdkwartier vestigt de afdelingen taks, treasury, financiering en pensioenen. Verder zijn er de lokale werkmaatschappijen, dicht bij de business.

FrieslandCampina is een coöperatie. Dat betekent dat het bedrijf eigendom is van de leden-melkveehouders met melkveebedrijven in Nederland, België en Duitsland. “Met Milcobel erbij hebben we ruim 15.000 leden”, zegt Janssen. “Zij zijn eigenaar van het bedrijf en tegelijk ook de grootste leverancier. In de praktijk betekent dat dat je heel langdurige relaties hebt, ze zijn vaak over generaties heen verbonden aan de coöperatie en het bedrijf.”

Coöperatie op schaal

Die sterke relatie zorgt ervoor dat de leden stevig verbonden zijn aan FrieslandCampina. “Dat wil niet zeggen dat ze niet kritisch zijn”, nuanceert Janssen. “Ze zijn goed op de hoogte van wat er speelt in de onderneming. Dat maakt het net heel betrokken aandeelhouders.”

De coöperatie is verdeeld in zestien districten, met elk een districtsraad. De districtsbesturen vormen samen de ledenraad, die bepaalde zeggenschap heeft over de onderneming. “Denk aan de goedkeuring van de jaarrekening of de goedkeuring van grote investeringen of acquisities.”

De prijs die de boeren voor hun melk uitbetaald krijgen, wordt de garantieprijs genoemd. Die fluctueert en wordt elke maand opnieuw bepaald. “De boer weet altijd wat hij de maand nadien zal ontvangen voor de melk. De leden krijgen de garantieprijs uitbetaald per kilo geleverde melk (in de zuivelsector wordt melk per kilo en niet per liter uitbetaald) en ze delen op basis van het huidige reserveringsbeleid voor veertig procent mee in de winst van het bedrijf, die wordt uitbetaald als contante nabetaling bovenop de garantieprijs. Dat zorgt ervoor dat de belangen van de onderneming en die van de boeren in dezelfde lijn liggen. Daarnaast ontvangen leden extra toeslagen voor hun duurzaamheidsprestaties.”

De fusie met Milcobel kon vlot verlopen omdat zij ook als coöperatie georganiseerd waren. “Dat biedt een groot voordeel”, zegt Janssen. “Je deelt al het DNA: een focus op de lange termijn, een vergelijkbare kapitaalstructuur en een sterke betrokkenheid van de boeren. FrieslandCampina bestaat al ruim 150 jaar, wij zijn het product van tientallen fusies tussen coöperaties door de jaren heen.”

Fusietraject

“In het pré-fusie traject ga je onderzoeken of er voldoende synergievoordelen zijn. Het is de bedoeling dat het voordelig is voor leden van beide coöperaties. Als je tot die conclusie kan komen, stap je met het voorstel naar de leden, want zij moeten natuurlijk ook hun goedkeuring geven. Met ruim 15.000 leden heb je natuurlijk allerlei meningen, maar als je kan aantonen dat het verdienvermogen omhooggaat en boeren per kilogram een interessantere prijs krijgen, is dat een goede basis om ze te overtuigen.”

Na de due diligence en de goedkeuring van de mededingingsautoriteiten, komt de officiële eerste dag van het ‘nieuwe’ bedrijf eraan. “Op dag één was het belangrijkste dat alle leden een nieuwe, uiteraard voor iedereen dezelfde, garantieprijs uitbetaald kregen. Dat moet je natuurlijk allemaal voordien regelen. Wanneer de bedrijven officieel samenkomen, begin je met het integreren van de twee. Langs de ene kant gaat dat over systemen, maar je gaat ook op zoek naar optimalisaties binnen de melkstromen over het ganse fabrieksnetwerk. Daarnaast behaal je ook schaalvoordelen door het gezamenlijk inkopen van de andere grondstoffen dan melk. We zitten nu midden in dat proces en het ziet er veelbelovend uit.”

Janssen wijst op de verwachtingen dat de melkvolumes in Noordwest-Europa in de komende jaren zullen dalen. “Dan wordt schaal extra belangrijk. Ook om duurzame investeringen te kunnen doen, heb je schaal nodig. Dat zijn oorzaken van de consolidatiegolf die bezig is in onze sector.”

Duurzaamheid vraagt professionalisering

In België was er al veel te doen over de stikstofmaatregelen voor landbouwers, in Nederland ging het er nog iets heviger aan toe. “Het belangrijkste is dat er zo snel mogelijk duidelijkheid komt. Onze leden willen graag investeren in duurzame landbouw, maar zolang ze niet weten wat eraan zit te komen, houden ze logischerwijs de boot af. Dan helpt het gelukkig om onderdeel te zijn van een groter geheel.”

De landbouw vecht tegen het cliché dat ze een van de laatste sectoren zijn om te digitaliseren. Volgens Janssen is dit onterecht. “Onze leden zijn doorheen de jaren erg geprofessionaliseerd. De informatie die ze beschikken om hun bedrijf te optimaliseren en te monitoren gaat heel ver. Bij de meeste melkveebedrijven wordt bijvoorbeeld van elke koe de gezondheid gemonitord en op basis daarvan wordt dan aangepaste voeding voorzien. Als een koe dreigt ziek te worden, wordt dat in een heel vroeg stadium opgemerkt en worden maatregelen getroffen.  Naast data over diergezondheid en welzijn, zijn er data beschikbaar over broeikasgasemissies en biodiversiteit. Dat is voor ons natuurlijk ook een groot voordeel: we hebben transparantie doorheen de hele keten heen, van gras tot glas.”

FrieslandCampina stimuleert investeringen in duurzaamheid en dierenwelzijn door de leden extra vergoedingen te geven. Dat werkt. “Eigenlijk investeert elk lid erin”, zegt Janssen. “Het is een ‘license to operate’. Afhankelijk van het bedrijf maakt iedereen zijn eigen keuzes over hoe die investeringen eruit moeten zien. De data van alle bedrijven worden verzameld, zodat de boeren ook zien hoe ze presteren ten opzichte van de rest van de leden.”

Als wereldwijd bedrijf zie je geografisch andere prioriteiten. “In Noordwest-Europa zijn dierenwelzijn en CO2-uitstoot heel belangrijk. In onze Aziatische bedrijven is de CO2-uitstoot iets minder prioritair, maar wordt sterk geïnvesteerd in de recycleerbaarheid van verpakkingen. Voor industriële klanten die hun keten onder de loep nemen, vormt duurzaamheid ook een eis die we steeds vaker horen. Ook bij de consument zien we heel langzaam meer bereidheid om een hogere prijs te betalen. Bij de banken speelt het ook een rol: we hebben een aantal leningen lopen waarvan de rentevoet variabel is tegenover hoe we presteren op duurzaamheid.”

Talent

Janssen heeft weinig moeite om financieel talent aan te trekken. De internationale aanwezigheid van FrieslandCampina speelt dit in de kaart. “Het mooie aan finance is dat je daarin gemakkelijker overgeplaatst kan worden dan bijvoorbeeld binnen sales. We doen dat ook al met onze junior niveaus. Op die manier kan je goede praktijken van het ene land naar het andere overbrengen en het maakt ons een aantrekkelijke werkgever: we hebben de mogelijkheid om onze mensen een internationale carrière te bieden. Op dit moment ondervinden wij geen moeite om goede mensen aan te trekken, als bedrijf hebben we een goede reputatie. Maar we realiseren ons ook dat dat iets is waar je continu aan moet blijven werken. Het is geen gegeven.”

Vroeger in de keten is dit iets minder vanzelfsprekend. In België lag de gemiddelde leeftijd van een zelfstandige agrariër in de landbouw in 2024 op 56 jaar. Minder dan een vijfde heeft een opvolger klaar. In Nederland zien we gelijkaardige trends. Slechts tien procent is jonger dan 40 jaar, terwijl twintig procent ouder is dan 67 jaar.

FrieslandCampina probeert jonge boeren te stimuleren door ze actief te betrekken via landelijke en regionale evenementen. Je kan je registreren als bedrijfsopvolger en er bestaat een netwerk van jongeren (FrieslandCampina Young Farmers) met als basis #Cowmunity, een netwerk van 3.800 leden. Jonge melkveehouders die bestuurlijk willen doorgroeien worden onderdeel van Young Leaders of DairyDaily Board.

Data

Janssen anticipeert nuchter op de toekomst. “In een bedrijf is nooit alles perfect. Er gaat veel goed, maar er gaan ook dingen fout. We kunnen continu verbeteren op alle gebieden, niet alleen in finance. Artificiële intelligentie wordt steeds belangrijker. Hoe maak je gebruik van alle data die je ter beschikking hebt in je bedrijf, maar ook buiten je bedrijf? Hoe ga je die aan elkaar koppelen? Dat begint al bij de leden-melkveehouders, zij verzamelen ontzettend veel data. In onze fabrieken geldt dat ook. Als je ziet dat de performance van een van de lijnen langzaam vermindert, dan kan dat betekenen dat er misschien onderhoud nodig is. Op die manier zet je data in om je productie efficiënter te doen, maar je kan er ook het gedrag van de consument beter mee voorspellen. Daar zijn we nu heel erg mee bezig.”