Controlling modelleert voorspelbaarheid van Port of Antwerp


Port of Antwerp maakt de laatste jaren een grote transitie door. Denk maar aan de uitbreiding van de containeractiviteit op linkeroever en de recente bekendmaking van de fusie met de Brugse zeehaven… Het hoeft niet te verbazen dat een havenbedrijf in constante beweging is. Port of Antwerp maakte er zelf zijn grootste prioriteit van de afgelopen periode 2018-2020. Head of controlling Tom Kinschots: “En dat krijgt ook in 2021 een verlengstuk.”


Met het Ondernemingsplan 18-20 werd er al stevig ingezet op transitie. Energietransitie maar ook datatransitie. Datatransitie is een cruciale factor voor de financial controllingafdeling en dat beaamt Head of Controlling Tom Kinschots. “De sterkte van de afdeling vandaag, en dat was zeker ook al in het verleden zo, is dat het de eerste data warehouses heeft opgebouwd voor Port of Antwerp”, zegt Kinschots, die ruim twee jaar geleden in de organisatie terechtkwam na 10 jaar actief te zijn voor multinational Johnson & Johnson. “Dat maakt de positie van onze controllingafdeling uniek. We beschikken over veel meer data dan louter de financiële. De Controlling-afdeling is voor een stuk gebouwd op BI-competenties. De tendens bij Johnson & Johnson was net om die niet-financiële data niet meer onder het financiële departement te huisvesten. Hier is het net omgekeerd. Dat zorgt ervoor dat we veel meer kunnen doen dan alleen financiële rapportering. Er zijn ondertussen ook wel data-analisten die aan de slag zijn binnen het IT-departement, want op een bepaald moment is de dataomvang en complexiteit zodanig groot dat je het niet meer volledig kan onderbrengen in finance.”


Hoever staan jullie in de datatransitie in finance?


“Op dit moment zijn we aan het overschakelen op Power Bi. Zowel in de interface naar de eindgebruiker, als het platform. We hebben op dit moment wel nog wat zaken die via PDF of papieren rapportering gaan, maar de meeste rapportering zit volledig online. De overschakeling naar Power Bi is vrij recent maar de traditie om online te rapporteren is er al lang.”


Op welke manier bekomt controlling de juiste data?


“Er is veel data aanwezig en datakwaliteit is natuurlijk altijd een uitdaging. We trachten vooral voldoende standaardisatie te krijgen in de data voor de beleidsondersteunende rapportering en daar voldoende controles in te bouwen. In die mate dat de data ook doorvloeit in rapporten die effectief door de mensen worden bekeken, is er daar ook een controlerend mechanisme. De bewaking zit ook voor een groot stuk bij ons, en het is een kwestie van de data goed te definiëren en vervolgens te linken. De datakwaliteit in de belangrijke datasets zit goed.”


Over welke dataskills beschikken uw controllers?


“De data- en IT-literacy liggen vrij hoog. Hoger dan in de gemiddelde finance-organisatie. Dat hebben we ook te danken aan de historiek van controlling binnen Port of Antwerp. We beschikken over een eigen BI-team. Het IT-departement heeft ondertussen ook een data & analytics-afdeling ingericht. De data-scientists daar focussen zich eerder op niet-gestructureerde data. Waar wij focussen op beleidsondersteunende data en rapportering, concentreren zij zich vooral op de pure data-analyse.”


De datastandaard ligt dus hoog voor de controllers, kadert dit ook binnen het ondernemingsplan?


“Zeker, we hebben driejarige cycli van ondernemingsplannen die elkaar opvolgen. We hebben zopas 18-20 afgerond en er is nu een ondernemingsplan 21. Initieel zou dat 21-23 zijn maar door de fusie is dat plan aangepast. In ons huidig plan 21 gaan we verder bouwen op de prioriteiten van 18-20. Prioriteiten die kaderen in de transitie van Port of Antwerp, en dus ook de transitie naar het digitale. Dat is niet alleen belangrijk voor de haven als platform maar ook voor het Havenbedrijf zelf. Daar wordt heel hard op ingezet, niet alleen in finance maar over de volledige organisatie.”


Welke prangende uitdagingen kent Port of Antwerp?


“Er wordt heel sterk ingezet op duurzame groei. Die duurzame groei is heel belangrijk voor de toekomst van het havenplatform. Zoals gezegd is transitie een belangrijke pijler: de digitale transitie, maar ook de energietransitie en de klimaattransitie, waarin de fusie met Zeebrugge belangrijke voordelen biedt. Daarnaast moeten we ons ook aanpassen aan een snel veranderde realiteit. Het succes van Port of Antwerp als bedrijf is gekoppeld aan het succes van de haven en de industriële cluster van bedrijven die hier gevestigd is maar veel van onze strategische doelstellingen, zeker in de context van de klimaattransitie, genereren niet of toch niet meteen inkomsten voor het Port of Antwerp als bedrijf. Dat vormt een enorme uitdaging en zorgt er ook voor dat de wijze waarop het bedrijf wordt bestuurd, verandert. We spelen een belangrijke ondersteunende rol voor zowel de havenactiviteiten als de grote chemische cluster in de haven. Als community builder zetten we partnerships op met en tussen bedrijven om de transitie te realiseren. Dat waren opdrachten waar vijf, zes jaar geleden niemand mee bezig was.”


Hoe gaat een controllingafdeling daarin mee?


“De fusie met Zeebrugge zal ongetwijfeld voor veel uitdagingen zorgen maar dat is op dit moment nog koffiedik kijken. Als we kijken naar de laatste jaren is vooral het veranderen van de mindset bij de mensen, essentieel geweest. Voor finance kan je dat onder de noemer van financiële- en budgetcultuur plaatsen. De perceptie leeft al heel lang dat het Havenbedrijf rijk is. Ik denk dat men die perceptie stilaan heeft bijgesteld. Op vandaag hebben we weinig tot geen schulden maar we staan voor gigantische investeringen, en als we dat projecteren in onze meerjarenplanning… Dan zie je dat we van een netto kaspositie naar een schuldpositie gaan de komende jaren. Dat vraagt een andere manier van aansturen. Het is belangrijk om een realistische planning te hebben voor onze investeringsportefeuille en om een voorspelbare operationele cashflow te genereren, voor als we bijvoorbeeld bij banken gaan aankloppen voor financiering. Voor de lange termijn hebben we die meerjarenplanning in scenario’s geprojecteerd. Op korte termijn focussen we op de sturing van de EBITDA en een stuk op bewustwording, hoe gaan we om met die budgetten en hoe houden we onze uitgaven onder controle? En hoe zit het met onze rentabiliteit? Hoe projecteren we dat naar de toekomst toe? Die bewustwording is daarom essentieel, over de niveaus van het bedrijf heen. En dat doe je door zaken inzichtelijker te maken. Dat doe je als finance niet alleen. Ook Jacques Vandermeiren (CEO) grijpt elke kans aan om deze boodschap terug te koppelen naar onze organisatie. Dat versterkt tegelijk onze positie om het verhaal te brengen en te beginnen sturen op voorspelbaarheid.”


Hoe bedoelt u?


“Het financieel plan is meer dan een plan dat in de schuif van het finance-departement zit. Het wordt een plan van het bedrijf. De dynamiek in de boardroom is geen verhaal meer van ambitie en daarna pas het financieel plaatje. Het is een tandem geworden. De doelstellingen, de toewijzingen van de middelen en de financiële gevolgen zijn in één slag inzichtelijk. En dat brengt een mentaliteitswijziging met zich mee bij de board maar ook de budgethouders. We stappen af van het financieel-administratief ondersteunen en worden business partner. Het is belangrijk dat er een gesprek is met het management over finance en niet alleen over de doelstelling van de business unit. Dat vraagt tijd maar het heeft een impact op de positie van finance. Dat nieuw evenwicht hebben we toch moeten zoeken. Nu loopt dat behoorlijk goed.”


Er was zoals eerder aangegeven wel al een sterke ondersteuningsrol, historisch gegroeid?


“Die was er inderdaad maar het zit hem in de details. De context is in deze wel belangrijk. Het Havenbedrijf Antwerpen is in 2016 een NV van publiek recht geworden. Daarvoor was het een gemeentebedrijf en bestond de raad van bestuur voornamelijk uit politici. Nu zijn er zes onafhankelijke bestuurders en zes bestuurders van de aandeelhouder. Dat brengt een andere dynamiek aan de tafel. De onafhankelijke bestuurders kijken op een heel andere manier naar het Havenbedrijf. Namelijk als bedrijf. Daarnaast zijn de subsidies voor investeringen vanuit Vlaanderen sterk verminderd. Dat legt druk op het rendement. Als je dan projecties maakt en ziet welke investeringen op komst zijn, dan weet je dat er toch op een bepaald moment anders moet worden omgegaan met de financiële middelen.”


Op welke manier is de financiële rapportering daarin bijgetreden?


“Een tweetal jaar geleden zijn we van het typisch rapporteren overgeschakeld n aar integrated performance management. Met eenvoud en inzicht willen we de organisatie helpen sturen. Onze rapportering is in die zin nog meer beleidsondersteunend geworden. Daarin speelt het voordeel als controlling van op een enorme berg data te zitten. Maar we hebben ook partners gezocht en gevonden om performance management mee uit te bouwen. Controlling heeft hier een coördinerende rol voor het bedrijf opgenomen. Zo hebben we nu een 25-tal KPI’s opgesteld, waarvan er slechts 4 financiële KPI’s zijn. De overige KPI’s zijn gekoppeld aan de strategische prioriteiten en de doelstellingen van de het bedrijf: duurzame groei, doelgerichte transitie, veerkracht en kernprocessen. Voor finance hebben we uiteindelijke gekozen voor relatief eenvoudige KPI’s. Zo sturen we op de EBITDA. Dat klinkt logisch maar is helemaal niet onbelangrijk. Daarvoor werd er vaker gekeken naar nettoresultaat, maar sturen op een nettoresultaat is voor ons vrij moeilijk omdat het management er weinig controle op heeft. Door op EBITDA te sturen komt finance veel dichter bij de organisatie en bij het management te liggen… Tijdens de opvolging gedurende het jaar gaan we eventueel in functie van de gebeurtenissen het plan aanpassen en bijsturen. Op de lange termijn willen we vooral voorspelbaar zijn omdat we weten dat we financiële schulden moeten aangaan om onze investeringen te financieren. Dan kijken we naar de verhouding schuld-EBITDA. Vandaag is dat niet relevant maar in de meerjarenplanning zien we die wel opbouwen en we trachten een relevante projectie te hebben. Daarnaast zorgt ook rentabiliteit voor een boeiende discussie, want de vraag is: hoe rendabel moet je zijn als semipublieke instelling? Als je te rendabel bent, krijg je de perceptie dat je op een hoop geld zit, als je niet rendabel genoeg bent, ga je in de toekomst jouw rol niet meer kunnen spelen. Dat is niet eenvoudig want mensen hebben daar verschillende meningen over. Moet je winst maken? Twee procent rendement, is dat genoeg? Dat zijn zaken die we moeten objectiveren en verankeren in onze financiële planning. De laatste KPI die we hebben is de CAPEX-realisatiegraad. Alles wat je opneemt in jouw portefeuille van investeringen, in hoeverre wordt dat werkelijkheid? Er is veel ambitie en passie in het Havenbedrijf maar het lijstje van investeringen is ook heel lang. Naar voorspelbaarheid toe is het belangrijk dat je weet in welke mate je die investeringen ook effectief kan realiseren in de vooropgestelde termijnen. We trachten op zijn minst 80 procent van onze jaarlijkse investeringsportefeuille te realiseren. Met die KPI’s kunnen we voldoende sturen en vinden we aansluiting bij het management.”


Welke rol speelt controlling in het closing process?


“Wij zitten in de laatste lijn. General accounting behartigt het proces. We sluiten af op maandelijkse basis en binnen de 8 dagen. Zodra de cijfers er zijn gaat binnen controlling het reporting team erdoor. Het doet de budget vs actuals op niveau van de grootboekrekeningen en dan gebeuren de sanity checks. Eens dat afgeklopt is, landt dat in de rapportering. Het is dus een typisch oplijsten van en het maken van variantie-analyses. We gaan ook terugkoppelen via onze business partners. We hebben een business partnering team voor de ondersteuning van de grote afdelingen zoals operations, corporate affairs, … Drie teamleden spenderen ongeveer 70-80 procent van hun tijd hieraan maar omdat we met zo’n grote organisatie zitten is er een soort van matrixstructuur waardoor ook mensen uit FP&A en reporting aan business partnering doen. In die rol worden ze dan aangestuurd door de desbetreffende controller. Dat ligt dus een beetje over elkaar. Als er bij de analyse van de cijfers specifieke vragen zijn hebben we met onze business partners altijd een connectie om het verhaal achter de cijfers inzichtelijk te maken.”