Data-analyse als basis voor het beleid


Met een historiek van ruim zeventig jaar is Schoenen Torfs een vertrouwde naam. Maar ook na al die tijd moet het bedrijf alert blijven. Het doet dat door te investeren: in een nieuwe winkelconcept, in een franchise, ja zelfs in een aantal innovatieve start-ups. Finance vormt een constante bij elke nieuwe piste. “We zitten niet meer in een vakje”, zegt CFO Stijn De Knop. “We raken meer en meer verweven met andere afdelingen.”

Schoenen Torfs is een familiebedrijf met 81 schoenwinkels in Vlaanderen, twee in Wallonië en één online. Typerend voor de onderneming is dat de meeste winkelpunten zich in de zogenaamde periferie bevinden, langs de invalswegen aan de rand van steden en gemeenten. Daarnaast zijn er ook stadswinkels en verkooppunten in winkelcentra. De voorbije twintig jaar ging de omzet van Torfs maal zestien, tot zowat 148 miljoen euro. Het bedrijf telt intussen een kleine zevenhonderd medewerkers. Stijn De Knop begon zijn carrière bij Torfs als logistiek en IT-manager. Van daaruit raakte hij ook nauw betrokken bij finance. In 2012 groeide hij door naar de rol van Chief Operations Officer, waarin hij al die domeinen overkoepelt. “IT en logistiek behoren vandaag niet meer tot mijn takenpakket”, vertelt hij. Maar ook dan blijft er meer dan voldoende interessant terrein over, zo blijkt al snel.

Stijn De Knop, CFO bij Schoenen Torfs: “We hebben een tijd gefocust op start-ups. Het was bijzonder boeiend om te zien hoe zij zich gedragen. Daar kunnen ook grotere bedrijven vaak veel van leren. Het doel van dat traject was na te gaan hoe we vanuit Torfs een samenwerkingsverband konden opstarten met enkele start-ups, om zo zelf sneller te kunnen schakelen op het vlak van innovatie. Het klassieke bedrijfsmodel staat sterk onder druk. Door wisselwerking na te streven met enkele start-ups, probeerden we daar een origineel antwoord op te bieden.”

De retailmarkt voor schoenen staat al langer onder druk. Hoe uit zich dat precies?

Stijn De Knop: “De consument besteedt minder en minder budget aan schoenen, terwijl de verkopers online heel sterk op prijs spelen. Die twee evoluties samen maken het de branche bijzonder moeilijk. De kleine, lokale, onafhankelijke schoenwinkel verdwijnt hoe langer hoe meer uit het straatbeeld. Torfs verwierf net als andere (online) spelers een deel van die koek waardoor het initieel moeilijk was om van de online verkoop en digitale innovatie een burning platformte maken. De voorbije drie jaar stagneert de omzet in onze stenen winkels. Dankzij de introductie van een nieuw concept konden we de omzet van de nieuw verbouwde winkels het voorbije jaar toch met acht procent doen stijgen. (Het interview vond plaats voor de uitbraak van de coronacrisis – nvdr.) Conceptvernieuwing vraagt tegelijk natuurlijk een grote investering. De nieuwe conceptwinkel van Torfs is opgebouwd rond een groot middenplein met een koffiehoek. Het is een winkel die inzet op beleving en verruiming. Er zijn niet alleen schoenen te koop, maar ook een bescheiden assortiment aan andere producten.”

Innoveren door te participeren

Wat heeft het traject rond de start-ups opgeleverd?

Stijn De Knop: “We hebben drie participaties gedaan. Eén ervan is failliet gegaan. De andere twee lopen nog, maar extra investeringen zijn momenteel niet aan de orde. De samenwerking met de start-ups is zonder meer een interessante oefening. Ze leverde waardevolle marketinginzichten en -technieken op waardoor we de winkelomzet vorig jaar positief konden ondersteunen.”

De failliete start-up waar Stijn De Knop naar verwijst, was Selma.ai. Het bedrijf legde eind vorig jaar de boeken neer. Selma.ai ontwikkelde voorspellende software voor retailers. Met artificiële intelligentie bracht het klanten in segmenten onder, wat ze benaderbaar maakte voor gepersonaliseerde aanbiedingen. Selma.ai vond in Torfs niet alleen een investeerder, maar ook een eerste grote klant. De modellen die Selma.ai voor Torfs ontwikkelde, zijn bij het bedrijf nog altijd in gebruik. De start-ups waar Torfs vandaag nog in participeert zijn Avail, een internationaal webplatform voor opkomende, nieuwe merken, en RetailSonar, een tool die omzetprognoses berekent, bijvoorbeeld in het kader van de inplanting van een nieuwe vestiging.

De samenwerking met de start-ups wijzen op een bijzondere interesse voor data. Welke initiatieven neemt u op dat vlak?

Stijn De Knop: “We maken van data een belangrijke speerpunt. We willen met de data waarover we beschikken een sterke kwantitatieve poot uitbouwen. We hebben in dat verband onder meer Microsoft Power BI geïmplementeerd. Torfs is een bedrijf dat zich altijd sterk op buikgevoel heeft georiënteerd. En dat is prima. Maar wanneer je erin slaagt dat buikgevoel aan te vullen met business intelligence, dan sta je nog eens zo sterk. Aan ons traject met Selma.ai hebben we niet alleen diverse modellen, maar ook een data scientist overgehouden. Door data science toe te passen op de grote datavolumes die we in huis hebben, kunnen we heel interessante trajecten opzetten rond onder meer merchandising en marketing. Voor finance is het wellicht nog wat vroeg om al voluit artificiële intelligentie in te zetten. Tegelijk zetten we in dat domein uiteraard wel de eerste stappen, te beginnen met automatisering in de boekhouding.”

Zicht op rendabiliteit

Hoe is finance bij Torfs vandaag georganiseerd?

Stijn De Knop: “Het eigenlijke finance team telt negen medewerkers, waarvan een finance manager en een team manager. Tussen beiden is er veel complementariteit, wat voor een heel positieve dynamiek zorgt in het team.”

Wat ziet u als de grootste uitdaging voor finance?

Stijn De Knop: “Dat is zonder twijfel de nood om meer te automatiseren. Onze doelstelling is dat we vanuit finance het bedrijf een doorgedreven rendabiliteitsstudie kunnen aanreiken. Ik geef een voorbeeld. Vorig jaar stelden we op een gegeven moment vast dat de webshop op een te grote voorraad zat. Om die te liquideren was een grote soldenactie nodig, waar we uiteindelijk veel aan verloren. We zien het als de taak van finance om mee naar dat soort businessvraagstukken te kijken. We willen dichter bij de business staan en samen met de business nadenken om bij zo’n situaties het gepaste antwoord te formuleren. Om die rol goed in te vullen, moeten de medewerkers van finance echter diverse profielen kunnen combineren. Ze moeten goed zijn in boekhouding, maar ook analytisch en innovatief kunnen denken, kunnen omgaan met data, enzovoort. We merken dat finance die rol ook echt ter harte neemt. Er waait duidelijk een innovatieve wind, terwijl finance vroeger misschien net iets te veel op automatische piloot werkte.”

Welke grote trajecten staan in dat verband nog op de agenda?

Stijn De Knop: “We hebben onlangs een grote ERP-doorlichting afgerond. Voor de boekhouding maken we gebruik van Unit 4. Daarnaast hebben we ook Avelon, een ERP-oplossing voor de schoenretail. We hebben onderzocht of we er voordeel uit zouden halen wanneer we die twee oplossingen door één overkoepelende ERP-omgeving zouden vervangen. Dat bleek niet het geval. Daarom hebben we beslist om gericht te investeren in rapportering, onder meer met de uitrol van Power BI. Dat moet ons bijvoorbeeld toelaten beter kosten toe te wijzen. Meer kostenbewust gaan werken, dat bleek de grootste uitdaging. Door alle kosten zichtbaar te maken en daar twee per maand over te rapporteren aan het management, creëren we veel meer transparantie. Het is met dat soort oefeningen dat we vanuit finance echt de business mee kunnen veranderen.”

U had het daarnet over wat voor uitdaging het voor de webshop is om de juiste voorraadhoogtes in te schatten. Hoe kan finance de business op dat vlak ondersteunen?

Stijn De Knop: “We bouwen een model om een betere pricing toe te laten in functie van de beschikbare voorraad. Dat moet ons helpen de verkoop op de juiste manier – wanneer dat nodig is – een boost te geven. Het is een oefening die sterk op data steunt. Het gaat hier niet puur om finance. Maar ook dat is een interessante vaststelling. Het is niet meer mogelijk om finance heel strikt te definiëren. Ook bij dit type businessgerichte vraagstukken is finance betrokken partij.”

Nederland is Vlaanderen niet

Uit wat u schetst, zien we een belangrijke rol voor finance op het vlak van risicobeheer. Wat ziet u daarbij als belangrijkste aandachtspunt?

Stijn De Knop: “Je moet durven investeren, maar je moet daar ook tijdig mee kunnen stoppen. Het nieuwe winkelconcept bleek heel succesvol, waarop we beslisten om daar fors in te investeren en het concept overal uit te rollen. Maar in de praktijk zagen we dat het concept toch niet overal even goed werkt. In dat geval was het vooral een kwestie van elke locatie goed op te volgen en indien nodig de investering stop te zetten. Een ander voorbeeld is dat van onze inspanningen op de Nederlandse markt. Moeten we daar verder in blijven investeren? Soms boeken we er succes, soms ook niet. Zo hebben we in de praktijk vastgesteld dat de Nederlandse consument in de eerste plaats een echte koopjesjager is. Hij verschilt daarmee sterk van de Vlaamse klant. Het bewijst dat we het Vlaamse concept van Torfs niet zomaar kunnen kopiëren in Nederland.”

Evengoed bekijkt Torfs of er naast het bestaande concept ruimte is voor iets anders: met The Athlete’s Foot, bijvoorbeeld.

Stijn De Knop: “Klopt. Torfs heeft de Belgische franchise voor The Athlete’s Foot. Het aanbod van sneakers en sportmode is complementair met onze eigen winkels. Maar toch hangt er ook een stuk risico aan vast. Zo moeten we uiteraard investeren in die extra winkelpunten.”

Tot slot: op welke manier gebeurt bij Torfs de budgetoefening?

Stijn De Knop: “We werken vrij klassiek op jaarbasis. De samenstelling van het budget gebeurt operationeel. We bouwen de omzet bottom-up op. Elk departement brengt zijn kosten in kaart en geeft ideeën voor investeringen door. Wanneer de cashflow er is, dan krijgen de managers ook de ruimte om die ideeën in de praktijk te brengen. Maar zoals alles in ons bedrijf, primeert ook hier het gezond verstand. Over een initiatief beslissen we bij voorkeur op basis van een businesscase. Wanneer ons distributiecenter het idee opvat om met een robot de picking van de orders te automatiseren, dan is het uiteraard nodig om eerst even enkele berekeningen te maken. En het is uiteraard net bij dat soort oefeningen dat finance zich als een echte partner van de business opstelt.”