De Altrad Group levert wereldwijd industriële services en equipment, ze bouwt vooral stellingen voor grote industriële klanten, en had een omzet van bijna 4 miljard in 2022. De no-nonsense-houding van de sector straalt er meteen vanaf als je hun kantoor in Wijnegem betreedt: er heerst een zeer down-to-earth sfeer met achter de kantoren een functioneel terrein dat vol met stellingen en materiaal ligt. Myriam Daenen manoeuvreert zelfzeker doorheen deze doelmatige wereld, ze is een vrouw die als financial decennialange ervaring opbouwde in door mannen gedomineerde bedrijven en zich daarin ook steeds met veel succes staande wist te houden.
Een decennium bij Altrad
Meneer Altrad, zoals zijn werknemers Mohed Altrad, de CEO van de Altrad Group, noemen werd in Syrië als nomadisch weeskind geboren, verhuisde op zijn 18 jaar naar Frankrijk om daar te gaan studeren, werkte zich op en kocht een stellingenbedrijf dat hij tot een internationaal succes uitbouwde. “Hij is zeer actief als CEO, elke budgetmeeting wordt afgesloten door een sessie met hem. Een beetje een gevreesde sessie, maar hij is wel zeer charmant. Hij kent iedereen bij naam. Zijn business aanpak is duidelijk, zeer rechtlijnig.”
Die voorkeur voor de rechte lijn wordt weerspiegeld in de activiteiten van de business, die steeds zeer dicht bij de core zijn gebleven, 60 procent van de omzet in de Benelux regio zit in stellingbouw en 30 procent in isolatie, naast nog een klein percentage in tracing, asbestverwijdering, painting en wat andere activiteiten.
“Ik werkte al drie keer periodes van tien jaar voor één bedrijf, altijd familiebedrijven ook. Zoals zoveel CFO’s ben ik begonnen als controller, in een bouwbedrijf, bij Van Roey. Ze hadden toen net Franki overgenomen, maar dat is uiteindelijk in WCO gegaan, en daarna ben ik vertrokken naar Alcopa. Dat is een Belgische holding, toen één van de grote spelers in de import en distributie van auto’s.” Toen ze 40 jaar werd, met twee kleine kinderen achtte Myriam de tijd rijp voor iets anders. Ze werd interimmanager om wat meer tijd voor haar kinderen te hebben, maar toen de kans kwam om CFO van Hertel België, dat in 2015 door Altrad werd overgenomen, te worden heeft ze de kans toch genomen.
Het integreren van een stelllingbedrijf uit Beveren met Hertel was een grote opdracht waarin ze de leiding nam. “Die twee entiteiten moesten volledig gefuseerd worden, zowel qua processen en software als qua cultuur. Dat laatste was nog het moeilijkste, de software is de software, maar de cultuur valt moeilijker vast te pakken en om te draaien. De nieuwe eenheid werd dan één groot bedrijf met de naam Altrad Services NV. Ik ben sinds een paar jaar ook verantwoordelijk voor Nederland en recent ook voor een kleine entiteit in Spanje.”
Profit en loss is een mening, cash liegt niet
Een duidelijke toegevoegde waarde voor een CFO vandaag zit voor Myriam in het begeleiden van integratietrajecten. “We hebben het ERP-systeem Navision geïnstalleerd, de integratie van alle software-projecten stond onder mijn leiding. Een implementatie van zo’n systeem is een lang traject en het begint bij een goede voorbereiding. Je moet op voorhand heel goed definiëren wat je wil, bekijken wat je eigenlijk uit je ERP-systeem wil halen. Ze vergelijkt Navision met een heel grote Duplo-blok onderaan, iets heel rudimentairs maar ook multifunctioneels waarop je zelf nog verder moet bouwen. “Je moet zelf bepalen welke kleinere blokjes je daarop zet. Dat wordt dan weer bepaald door de leverancier die je kiest, in ons geval moest dat er één zijn die gespecialiseerd is in de bouwsector. We hebben een analytische boekhouding per werf, dat is heel belangrijk, maar het is ook zeer essentieel voor ons om te weten waar ons stellingmateriaal zich bevindt. Dat wordt met vrachtwagens doorheen heel België en Nederland gereden, en we hadden dus nood aan een speciaal stockopvolgingssysteem om te tracken waar alles ligt.”
Naast een goede voorbereiding verzekerden goede key-users het succes van de implementatie van het ERP-systeem. “We hadden ook een heel fijne projectmanager, iemand die met een zachte hand maar toch duidelijk alle issues oplijstte. Ik ben best wel fier op wat we nu hebben als systeem. De laatste jaren hebben we dan verder geïnvesteerd in Power BI en daar kunnen we enorm knappe dingen uithalen, dashboard maken met enorm veel details.”
Een verdienste van alle financials in de groep is dat er intens gefocust wordt op werkkapitaal en op cash. “De groep is daar zeer streng in, we zetten sterke targets op het aantal dagen work in progress, dat is de periode tussen het plaatsen van de stelling en het begin van de facturatie. Daar kan in onze business wat tijd tussen zitten. Een andere klemtoon ligt op hoe lang betalingen van klanten en aan leveranciers blijven openstaan. In het begin was de visie bij Altrad nog dat je klantendagen niet kon verminderen of leverancierdagen niet kon vermeerderen.” Myriam stelde een andere kijk op de dingen voor. “Eerst was er weerstand, maar uiteindelijk ook begrip voor het belang van werkkapitaal. Ik heb daaruit geleerd als je hoge maar duidelijke doelen stelt en je blijft uitleggen waarom die belangrijk zijn, dat je er dan wel komt. We zitten nu gemiddeld onder de 60 dagen voor betaling van klanten, terwijl we van rond de 80 dagen komen.”
Om dat mooie resultaat te bereiken was het nodig om kredietcontrole los te koppelen van operaties, met een nieuwe kredietcontrolefunctie binnen finance. “Een nieuwe klant wordt door finance gecheckt op solvabiliteit, met een goedkeuring van de lokale finance manager. Bij isolatiewerken is er meer voorfinanciering nodig dan bij stellingbouw, dus dan vragen we al wat sneller een bankgarantie of een voorschot.” Kredietcontrole bij finance leggen heeft dus veel voordelen, maar langs de andere kant is het wel ook belangrijk om de operationele kant van de business zeer goed op de hoogte te houden. “We hebben maandelijks overleg met operaties waarin de probleemgevallen worden besproken. De afspraak is ook dat er standaard op 30 dagen wordt gemikt en dat er voor een uitzondering toestemming moet worden gevraagd.”
Het succes van deze veranderingen heeft ook te maken met het voortschrijdende inzicht dat cash echt belangrijk is. “We sensibiliseren mensen over de targets in verband met cash, maken bonussen ervan afhankelijk. Het is een cliché, maar het klopt wel: ‘cash never lies, profit and loss is an opinion’ Het vergt tijd om dat te laten doordringen, maar dat lukt uiteindelijk wel nog.”
Een vrouwelijke stijl van leiderschap
De gemiddelde leeftijd van wie bij Altrad werkt stijgt, waardoor kennis op een bepaald moment dreigt te verdwijnen. Om dat te vermijden worden er doorgroeitrajecten georganiseerd. “Een voorman kan dan bijvoorbeeld op een bepaald moment werfleider of zelfs projectmanager worden. Ze krijgen dan opleidingen, onder andere van ons in finance. Wat is een balans? Wat is een resultatenrekening? Hoe moet je het resultaat van je werf interpreteren? En ook leiderschaptraining zit daarin.”
De vergrijzing in de sector tegengaan, dat kan door je bedrijf meer te richten op wat jonge mensen willen. Dat houdt ook in dat je meer vrouwen in je heel traditioneel mannenbedrijf probeert te krijgen. Altrad heeft wereldwijd immers maar 6 procent vrouwen aan boord, een heel grote groep van de arbeidsmarkt boren ze dus gewoonweg niet aan. Dat wil Myriam graag veranderen, in het voordeel van iedereen. “Een shift die aan het gebeuren is dat jonge mensen het hiërarchische model van leiderschap, iets dat in een aannemersbedrijf enorm diep verankerd zit in de cultuur, niet meer willen aanvaarden. We zijn al voor een stuk overgegaan naar matrixorganisaties, een nieuwe manier van leiding geven met veel onderleg en meer input van alle niveaus niet alleen van boven. Ik heb de indruk dat vrouwen in dit nieuwe model van leiderschap makkelijker instappen, ze willen niet noodzakelijk almaar op hun strepen staan, en vinden het hiërarchisch model ook niet zo interessant.”
Vroeger was het een algemeen verspreid uitgangspunt dat je vrouwen moet veranderen zodat ze zich aanpassen aan de cultuur van het bedrijf, maar dat is verkeerd, vindt Myriam. “Het uitgangspunt waar ik achter sta is ‘don’t fix the women, fix the culture’. Bedrijfscultuur zou meer moeten openstaan voor hoe vrouwen denken en waar vrouwen nood aan hebben. Een heel concreet voorbeeld is een vrouwelijke isolateur die bij ons werkt, ze is alleenstaand en kan haar kind maar vanaf half acht naar de crèche brengen, terwijl dat het moment is wanneer de werf begint. Hoe ga je daarmee om als bedrijf? We hebben volk te kort. En er zijn zeer weinig vrouwen die in operaties werken, hoewel ze 50% van de bevolking vertegenwoordigen. Daar kan je iets mee doen. Zo kan je nadenken om een ploeg om 8 uur te laten starten Dat zal niet alleen onze vrouwelijke collega, maar ook veel mannelijke collega’s kunnen helpen. Het faciliteren van de noden van vrouwen komt dus eigenlijk bijna altijd iedereen ten goede, ook de mannen. Ik vind het heel boeiend om daar mee aan te bouwen aan die verandering, om mee aan de kar te duwen.”
Jonge mensen hebben ook meer aandacht voor de work-life balance. “Mijn generatie lette daar minder op: je moest hard werken en voortdoen. Binnen het finance team heb ik nochtans geen klagen over het opleveren en respecteren van deadlines. De jongere mensen gaan dan misschien wel een keer sporten eerst, maar het resultaat is er als het er moet zijn. Duidelijk zijn is wel belangrijk: het is belangrijk dat iedereen weet wanneer hij wat moet inleveren. Dat is dus geen issue. Af en toe hebben jongeren wel wat onrealistische verwachtingen van hun carrière, vind ik. Soms moet je je toeleggen op domeinen die je niet liggen, om verder te kunnen gaan. Ik houd bijvoorbeeld niet van transfer pricing maar ik moet er wel iets over weten, en moest me erop toeleggen om door te kunnen groeien, niets gaat vanzelf."
CFO in de scrum
De Altrad Group sponsort 3 grote rugbyteams: de Rugby club van Montpellier, de All-Blacks in Nieuw-Zeeland en de Franse nationale ploeg. Myriam had niets met rugby tot ze in het dorp waar ze woonde een mixar-ploeg zag, een gemengde ploeg van mensen met en zonder een beperking. “Toen klikte er iets voor mij, ik heb rugby leren kennen als een hele fijne faire sport, met een heel sociaal aspect. Wij sponsoren sinds dit jaar die mixar-ploeg, de Diaboloco’s: wij geven hen financiële steun, geven hen ballen, T-shirts, helpen op evenementen, zetten de tribune, zorgen voor vervoer, enzovoort. Rugby wordt dus geïntegreerd in de Benelux-omgeving, met mij als frontvrouw. We zijn zelfs zelf al eens met hen gaan trainen. Heel leuk. We zijn een winstgevend bedrijf en een deel daarvan delen met de mensen rondom ons geeft een extra aspect aan je carrière. Zeker als je in finance werkt, waar het altijd om het monetaire gaat, dat geeft wat evenwicht. Ik vind maatschappelijk verantwoord ondernemen een must”
Een gouden raad aan jonge, en dan vooral vrouwelijke, financials heeft Myriam ook nog. “Durf vooral jezelf zijn. Je kan over meer praten dan over de facts en de figures, je hoeft niet altijd serieus te zijn om serieus genomen te worden. Ik heb steeds hard gewerkt, daar heb ik geen spijt van. Een raad die ik ook aan jonge vrouwen zou willen geven is: besteed zoveel mogelijk uit van wat niet belangrijk is, laat je niet leiden door wat hoort. Ik heb mijn kinderen voor een deel laten opvangen door iemand die hen na schooltijd ophaalde, en ze hebben daar volgens mij niet onder geleden. Geef jezelf geen schuldgevoel als je niet elke dag om half vier aan de schoolpoort kan of wil staan. Voor elk probleem is een oplossing, ga voor die oplossing waarbij iedereen gebaat is.”