Voor de CFO van Ahold Delhaize is strategisch denken cruciaal. Zeker toen de Covid-19 crisis losbrak en de retailsector in een stroomversnelling richting e-commerce terechtkwam. Maar ook rond het topic sustainability heeft Natalie Knight een belangrijke strategische rol binnen het bedrijf.
Waarom heb je gekozen om bij Ahold Delhaize te gaan werken?
"De kans om bij Ahold Delhaize te werken paste perfect bij mij. Werken voor een bedrijf dat haar wortels in het hart van Europa heeft en daarnaast een sterke aanwezigheid in de VS, dat veel belang hecht aan het onderhouden van een zeer nauwe band met zijn klanten en het opbouwen van sterke merken: dat is voor mij een droombaan. Ahold Delhaize staat ook voor heel wat boeiende uitdagingen waarvan ik denk dat ik ze kan helpen oplossen: de verschuiving naar een echt omnichannelbedrijf, van gezonde voeding en duurzaamheid nog meer een USP maken voor ons bedrijf en geavanceerde digitale en automatiseringstechnieken gebruiken om meer waarde te bieden aan onze klanten."
Wat zijn de belangrijkste lessen die je tot nu toe uit je carrière hebt geleerd?
"Om te beginnen is strategisch denken heel belangrijk. Als CFO is een van mijn belangrijkste taken om de business altijd te helpen het grotere plaatje voor ogen te houden. Finance wordt binnen organisaties vaak gezien als scorekeeper of feitenvinder. Finance heeft echter ook een veel spannendere en leukere kant: voor mij gaat finance over buiten de gebaande paden durven denken en de business helpen een voorsprong te nemen. In onze functie zijn we betrokken bij de hele waardeketen van activiteiten.
Mijn eigen carrièrepad begon in Investor Relations, waar ik leerde om vanuit een helikopterperspectief naar het hele bedrijf te kijken. Daarna stapte ik over naar M&A, waar succes werd bepaald door in te zoomen op de verschillende value drivers van een bedrijf. Maar mijn echte passie voor finance kwam voort uit mijn meer operationele rollen, waar ik deze cross-functionele inzichten heb kunnen gebruiken om op dagelijkse basis samen te werken met commerciële leiders. Wat ik het spannendst vind aan finance is uit te zoeken hoe je alle puzzelstukjes bij elkaar kunt brengen om de business te helpen focussen, prioriteiten te stellen en om de hoekjes te kijken. Als al die puzzelstukjes in elkaar passen; dat is magisch."
Kun je een voorbeeld geven van hoe dat zich vertaalt naar de praktijk?
"Ja, absoluut. Nog maar anderhalf jaar geleden, toen ik bij Ahold Delhaize kwam, zagen we onszelf vooral als een 'brick & mortar'-bedrijf en begonnen we serieus na te denken over online mogelijkheden. Toen kwam de Covid-19 crisis. Plotseling kwamen e-commerce en het hele online gedeelte van onze business in een stroomversnelling, bijna een verdubbeling tot ongeveer 5% van onze business. En dit was heel interessant voor mij omdat ik uit twee sectoren kwam, mode en zuivel, waar al een aanzienlijk deel van de zaken online gedaan werden. Ik weet uit mijn ervaring bij adidas bijvoorbeeld, waar men streeft naar een eCom-verkoop van 50% in de komende 5 jaar, dat deze verschuiving snel kan gaan. De manier waarop we investeren en succes meten zal moeten evolueren om ons te helpen de verschuiving snel en winstgevend te laten verlopen. En dit is nog maar de eerste stap. We evolueren van een fysiek bedrijf naar een echte omnichannel-speler. Dat betekent dat het niet gaat om het creëren van nog een verkoopkanaal, maar om hoe we e-commerce en digitale oplossingen volledig integreren in al onze klantproposities. We meten bijvoorbeeld de kannibalistische effecten van e-commerce op onze fysieke activiteiten versus de monetaire synergiën die het creëert om een meer holistisch inzicht te krijgen in hoe we de omzet en winstgevendheid op lange termijn kunnen stimuleren. Onze volgende stap is een verschuiving naar een zogeheten customer lifetime value-model. Dit zal ons helpen een beter inzicht te krijgen in de incrementele waarde die we via al onze activiteiten aan ons bedrijf toevoegen om onze klanten in de toekomst zo goed mogelijk van dienst te zijn. Als CFO is het mijn rol om het bedrijf te helpen zien waar we staan op die reis, d.w.z. wat werkt en wat niet werkt. Samen met onze senior executives neem ik beslissingen om de meeste waarde te creëren voor onze klanten - ongeacht waar of hoe ze winkelen. En ik ben ervan overtuigd dat als we ons concentreren op duurzame waarde voor de klant en voor de aandeelhouder, Ahold Delhaize zowel op korte als op lange termijn zal winnen van andere concurrenten. Wat is de impact van deze transformatie op de financiële afdeling?
"We proberen de dingen leuk en interessant te houden voor onze mensen en willen dat ze medescheppers zijn van deze veranderende foodretailwereld. Zo hadden we onlangs een grote presentatie over de winstgevendheid van e-commerce, na een project van zes maanden om transparantie, een gemeenschappelijke toewijzingsaanpak en begrip rond de grootste winstgevendheidshefbomen te stimuleren. Om onze bevindingen over te brengen aan senior leiders in de hele organisatie, kozen we voor een presentatie in de stijl van een populaire reality tv-show. Mensen uit het hele bedrijf presenteerden hun e-commerce initiatieven aan een jury die hun stoel wel of niet kon draaien. Zij draaiden op basis van of de ideeën genoeg potentiële impact op de winstgevendheid zouden hebben. We dachten dat dit een geweldige manier was om de algemene structuur, de grootte van het project en de rijpheid achter verschillende initiatieven aan een breed publiek te laten zien. Voor het finance team was het een uitdaging om complexe onderwerpen tastbaar te maken voor het publiek en er wat humor aan toe te voegen om de belangrijkste conclusies te laten beklijven in de hele organisatie.
Een ander voorbeeld van hoe we finance binnen Ahold Delhaize transformeren, komt van het vergroten van onze rol in alles wat gezond en duurzaam is, wat een kernpijler is van onze groepsstrategie en een echte passie voor mij persoonlijk. Bij Ahold Delhaize weten we dat ons bedrijf kan en moet helpen om gezonde en duurzame keuzes gemakkelijk en betaalbaar te maken voor onze klanten. En binnen finance kunnen we een cruciale rol spelen om deze agenda te ondersteunen. Ik geloof sterk dat wat wordt gemeten, ook wordt beheerd. Duidelijke en goed meetbare doelen stellen is essentieel. Met een duurzaamheidsobligatie, separaat een aan duurzaamheid gekoppelde obligatie en een aan duurzaamheid gekoppelde doorlopende kredietfaciliteit hebben wij in onze sector een aantal van de sterkste financieringsmethodes op het gebied van duurzaamheid. Dat betekent dat wij op dit gebied de daad bij het woord voegen en hard werken aan een betere rapportage, zodat duidelijk wordt welke vooruitgang wij op dit belangrijke gebied boeken. We zijn ook van mening dat duurzaamheid een kernelement moet zijn in de besluitvormingsprocessen, dus hebben we ons prestatiebeheer over het onderwerp opgevoerd, verbeteren we onze IT-tools om het in de toekomst gemakkelijker te maken en nemen we het zelfs op in ons kapitaaltoewijzingsproces. Gezond en duurzaam integreren in alles wat we doen is de eerste verklaring in onze visie op finance en dat betekent dat het bijdraagt aan de hele cultuur binnen finance. Ik vraag ons hele team om samen met de business dingen op te schudden en ik ben voortdurend onder de indruk van hoe sterk duurzaamheid aanslaat bij ons team. Of het nu gaat om creatieve winkelinnovaties die leiden tot besparingen op voedselverspilling of een verdubbeling van onze jaarlijkse Investor Relations-activiteiten over dit onderwerp, ik vind het fantastisch als teams met ideeën komen waar wij in het management nog niet aan hadden gedacht."
Neemt finance het voortouw bij alles wat draait om duurzaamheid binnen de organisatie?
"Nee, we hebben bij Ahold Delhaize ook een sterk Healthy & Sustainable team. Zij spelen een enorm motiverende rol binnen de groep. Ook bij alle andere afdelingen staan deze thema's op de agenda en het executive team draagt het een warm hart toe. We kunnen alleen grote stappen zetten naar ons doel als iedereen bijdraagt aan de oplossing.
Financiën speelt wel een sterk integrerende rol als het gaat om duurzaamheid. We zorgen ervoor dat er een degelijk performance management is, dat deze thema's deel uitmaken van de managementdialoog, enzovoort. Mede dankzij die sterke ruggensteun zorgen we ervoor dat er overal in het bedrijf talloze creatieve ideeën opborrelen. Die bottom-up benadering is voor ons echt een must.”
Hoe zorg je ervoor dat uw financiële afdeling klaar is voor de toekomst?
"Na Covid-19 lijken de meeste bedrijven een transformatie door te maken. In de foodretailsector gaat het erom, zoals ik al eerder zei, een echt omnichannelbedrijf te worden. Daarnaast zijn alle bedrijven op zoek naar de USP's die hen uniek maken, om beter aan te sluiten bij de veranderende voorkeuren van de klant. Voor ons ligt daar de nadruk op gezonde voeding en duurzaamheid. Daar willen we het verschil maken in het leven van onze klanten. We zitten ook midden in een digitale transformatie die onze klantgerichtheid elke dag en onze rendabiliteit op termijn zal verhogen. In finance weten we bijvoorbeeld dat onze functie wordt gevraagd om meer analyses, inzichten en zakelijke vooruitzichten te bieden en liefst tegen lagere kosten. Als we dat allemaal willen bereiken, zullen we een omslag moeten maken als het gaat om ons gebruik van automatisering, machine learning en predictive analytics. Finance wordt dus een veel digitalere afdeling. Hoewel we nog maar aan het begin staan van deze transformatie, is mijn finance team enthousiast over deze kans om onze toegevoegde waarde voor de business te vergroten. Zonder te diep in te gaan op de details, gaat het er vooral om een datagedreven finance afdeling te worden die in realtime granulaire informatie en inzichten levert en voorspellende analyses bouwt om het besluitvormingsproces in het hele bedrijf te democratiseren. Finance zal tools creëren die het bedrijf in staat stellen betere beslissingen te nemen en dichter bij de klant te staan. Tools en dashboards spelen daarbij uiteraard een belangrijke rol, maar het is veel meer dan dat. Het gaat erom de business te helpen de juiste beslissingen te nemen op basis van deze nieuwe, zeer actiegerichte inzichten. Mensen spelen hierbij een cruciale rol. Zonder de juiste mensen met de juiste vaardigheden, kunnen we dit niet waarmaken. Ik heb het geluk dat ik een financiële organisatie heb die zich voortdurend afvraagt: wat kunnen we doen om deze verandering te bewerkstelligen?"
Heeft je finance afdeling al die juiste vaardigheden al in huis of is er nog een ‘gap’?
"We staan in de startblokken van een enorme transformatie, niet alleen voor onze business maar ook voor finance in bredere zin. E-commerce zal binnenkort 10% van onze business uitmaken en dat zal de komende 5 tot 10 jaar sterk toenemen. Dit creëert nieuwe verwachtingen van klanten, wat opnieuw een impact zal hebben op onze business. We weten dus dat we moeten veranderen. Die kennis is een belangrijk voordeel. Mijn teamleden zijn leergierig, maar er zijn veel dingen, zoals het tempo van de digitalisering, de groei van e-commerce in de hele sector, enzovoort die we nog niet weten, en dat betekent dat het heel moeilijk is om daarop te anticiperen. Dat is geen slechte zaak. We zullen ons comfortabeler moeten gaan voelen met ambiguïteit. We zullen te maken krijgen met nieuwe paradigma's over onze relatie met onze klanten en dat is iets om enthousiast van te worden vind ik.
We zullen bijvoorbeeld op verschillende manieren naar nieuwe en meer gegevens gaan kijken, dus het verbeteren van de kwaliteit en de integratie van gegevens is een must geworden. Wat nieuwe aanwervingen betreft, ben ik op zoek naar mensen met een open geest die enthousiast zijn over het feit dat hun jobinhoud er over een paar jaar heel anders kan uitzien dan vandaag. Voor finance is dit een relatief nieuw fenomeen. Finance-medewerkers kunnen risicomijdend zijn, maar binnen dit bedrijf is ons team heel erg enthousiast over de toekomst. En hen helpen begrijpen wat er in het verschiet ligt, welke rol ze kunnen spelen en laten zien welke waarde dat creëert, is een van de belangrijkste dingen die ik in deze organisatie kan inbrengen, want als finance achter de strategie staat, kan dat een enorme hefboom zijn voor de hele organisatie om een versnelling hoger te schakelen."
Hoe gaat finance om met de enorme hoeveelheid data?
"Mensen hebben het over data als de nieuwe olie. Dat impliceert ook dat je de data moet ontginnen, want de data is niet altijd direct beschikbaar of integreerbaar. Dat is inderdaad een uitdaging. Bijna alle bedrijven hebben ook te maken met legacy systemen en wij zijn niet anders. Wij zijn sterk gegroeid dankzij overnames, wat betekent dat sommige van onze gegevens zeer robuust zijn, maar andere gegevens moeten worden opgeschoond. Ik denk echter dat in de toekomst veel van deze kwesties op het gebied van data-integriteit eenvoudiger te beheren zullen zijn dan nu het geval is. We creëren een omgeving met data lakes en front-end oplossingen die ons in staat zullen stellen gemakkelijker en veiliger toegang tot gegevens te krijgen. En als we het over data hebben, wil ik ook even stilstaan bij het belang van cyberveiligheid en dataprivacy. Ik vind de ethische kant van gegevens fascinerend en essentieel om mee te nemen in onze overwegingen.”
Wat zijn voor u de belangrijkste lessen die we uit de Covid-19-crisis hebben getrokken?
"Vanuit zakelijk oogpunt was de Covid-19-crisis zeker een uitdaging, maar het heeft ons ook een zekere stimulans gegeven. Het hielp ons de moed te vinden om grote stappen te zetten in onze omnichannel- en duurzaamheidsstrategieën. In zekere zin was het een kick-starter voor het bedrijf, maar ook een gelijkmaker. Niemand, in geen van onze bedrijven, had eerder in zijn carrière met een soortgelijke situatie te maken gehad. Voor mij, als iemand die als CFO was begonnen net toen de crisis begon en die heel andere vaardigheden meebracht, was het een ongekende periode.
Bovendien hebben Ahold Delhaize en onze lokale merken tijdens de Covid-19-crisis van de gelegenheid gebruik gemaakt om onze rol in lokale gemeenschappen verder uit te breiden. Al onze merken hebben geholpen, geld en voedsel gedoneerd, medewerkers uit de getroffen sectoren aangeworven, geïnvesteerd in onderwijs voor de getroffenen, en nog veel meer. Het feit dat mensen onze medewerkers bedankten voor het harde werk dat ze hadden verricht, maakte ons echt trots dat we deel uitmaakten van die gemeenschappen."
Creëert u ook gemeenschappen binnen de groep?
"Ja, dat doen we zeker. Het delen van ervaringen, talenten en best practices binnen de groep, over de merken heen, is voor mij echt een must. Sommige mensen zeggen dat finance alleen maar om cijfers draait. Maar voor mij draait het allemaal om de mensen. Mijn Leadership Team komt wekelijks samen. We praten over talent, opvolging en functionele onderwerpen die ons allemaal sterker maken. Sinds ik hier CFO ben, hebben we bovendien een online finance community opgericht waar alle 1.400 financiële medewerkers van de groep elk kwartaal updates over de financiën, regelmatige berichten over best practices en inzichten in belangrijke finance onderwerpen zoals investeringen en M&A-projecten delen. Het is enorm waardevol om iedereen van al onze businesses verspreid over de hele wereld rond de tafel te brengen om ervaringen uit te wisselen en van elkaar te leren."