DUURZAME WAARDECREATIE,OOK BIJ FINANCE

Colruyt Group heeft zich door de jaren heen als een sterke speler op een zeer competitieve markt van de voedingsretail kunnen positioneren. Minder bekend is dat de groep zich ook buiten dit domein begeeft en ook aan verticale integratie werkt. Zoals altijd doet de groep dat zonder haar blik van de bredere maatschappelijke context weg te nemen, ze focust zich op de laagste prijs aanbieden en continue meerwaarde crëeren voor haar klanten, zonder het pad van haar duurzame en sociaal verantwoorde bedrijfsfilosofie te verlaten. Geen wonder dus dat Colruyt dit jaar de Belfius ESG Ambition Award won.

Food en health: het nieuwe koppel in de strategie van Colruyt Group

In den beginne was er voeding, maar Colruyt Group heeft als groeigericht bedrijf ook

ambities in andere domeinen. Michael Hamelryck, divisiemanager finance bij Colruyt

Group, vat het zo samen: “Voedingsretail is en blijft ons vak. We blijven dat uitoefenen

via sterke fysieke en online winkelformules en een efficiënte logisitiek. We staan hier

niet stil en blijven ons aanbod vernieuwen en verrijken met bijvoorbeeld parafarmacie,

maaltijdboxen en bloemen en produceren ook ongeveer één derde van onze eigenmerkproducten zelf. Daarnaast zijn we al vrij lang actief in non-food (via sterke

merken zoals Dreambaby, onze participatie in Dreamland, The Fashion Society (onder

meer bekend van de ZEB winkels en Point Carré) en Bike Republic) en blijft dit essentieel in ons totaalaanbod. We beschikken ook over heel wat expertise in energie, zowel in productie van hernieuwbare energie als de distributie ervan. In 2019 richtten

we Virya Energy op, dat alle energie-activiteiten van de groep en onze familiale aandeelhouder Korys verenigde. We geloven dat we door deze krachtbundeling nieuwe

stappen vooruit kunnen zetten in de verdere energietransitie naar duurzame alternatieven (zoals bijvoorbeeld waterstof). Daarnaast hebben we het voorbije jaar ook

een mooie vooruitgang geboekt in de ontwikkeling van een relatief nieuw vakgebied,

gezondheid.”

Via de uitbouw van het vakgebied gezondheid wil Colruyt Group gezondheid en welzijn toegankelijker maken voor iedereen. Hiervoor deed Colruyt Group ook een aantal nieuwe acquisities. “Newpharma is sinds oktober 100% in handen van Colruyt Group, dat is de grootste participatie in dit vakgebied. Daarnaast is ook Jims, de tweede grootste fitnessketen van België, nu onderdeel van onze groep. Recent kondigden we ook de investering aan in de Belgische start-up yoboo, een online health platform.”

Even groot als de voedingstak van de groep is dit nieuwe vakgebied nog niet, maar

Colruyt Group ziet het verder groeien in de komende jaren: “Newpharma is de grootste

Belgische online apotheek, met meer dan 45.000 producten in het aanbod, en levert

al in dertien landen. We zien nog heel wat groeimogelijkheden in die markt. Via Jims

fitness, dat vandaag 34 fitnessclubs uitbaat in België en Luxemburg, hebben we als

missie om consumenten te stimuleren om een fitte, gezondere levensstijl aan te

nemen. We zetten daarbij sterk in op individuele begeleiding, met oog voor gezondheid in de brede zin.”

Bovendien ziet Colruyt Group met de uitbouw van het vakgebied rond gezondheid

veel mogelijke synergieën met de kernactiviteiten rond voeding: “We zijn vrij recent

begonnen met het aanbieden van een fysiek assortiment van Newpharma in de

Colruytwinkels. Voeding en gezondheid zijn onlosmakelijk verbonden, en zien het dan

ook als een logische stap om hier verder in te investeren en zo gezondheid breder toegankelijk te maken. We kijken hiervoor zowel naar organische groei als naar overnamemogelijkheden, zolang het maar past binnen de totaaltekening van de groep en onze missie om samen duurzaam meerwaarde te creëren door waardengedreven

vakmanschap in retail. Onlangs namen we zo nog fitnessketen Oxygen over.”

Vaste aandeelhouder geeft ruimte voor duurzaamheid

Voor Michaël zijn er twee factoren eigen aan Colruyt Group die het bedrijf helpen

differentiëren van de concurrentie: “Alle retailers hebben het moeilijk in ons land

momenteel. De concurrentie is bikkelhard. Echte Belgische retailers zijn er niet meer

op Colruyt na, ze zijn allemaal onderdeel van een grotere groep waar België slechts

een klein deel van uitmaakt. We zien dat de individuele Belgische takken vaak verlies

maken en vermoeden dat we één van de enige spelers zijn die nog in staat is om

duurzaam winst te maken in België. Een reden hiervoor is dat we ons diep wortelen,

door bijvoorbeeld verticaal te integreren, door zelf bepaalde aspecten van de voedsel-

productie te doen. Daardoor zijn we redelijk resistent als er een storm komt, zoals recent het geval was met Covid19 en de oorlog in Oekraïne.”

Naast deze sterke worteling onderscheidt Colruyt zich door de sterke bedrijfstraditie

van aandacht voor duurzaamheid: “We zijn al meer dan 30 jaar actief met duurzaamheid bezig, lang voor het een mode-woord werd. De buitenwereld ziet slechts het topje van de ijsberg via bijvoorbeeld onze windmolens. Duurzaamheid zit echter zo diep in de organisatie ingebakken dat zich dat ondertussen als een logisch proces heeft

geïntegreerd in al onze beslissingen, groot of klein. Nu komen we daar iets meer mee

naar buiten, maar we willen zo authentiek mogelijk blijven. Vanuit onze directie en familiale aandeelhouder krijgen we ook mee dat het niet iets is om over te 'stoefen' maar een gezonde reflectie rond duurzaamheid iets is dat standaard bij iedereen aanwezig zou moeten zijn. We ondernemen echt voor de toekomstige generaties. Doordat we een familiale aandeelhouder hebben kunnen we focussen op de lange termijn, als het even wat minder gaat dan is dat ondergeschikt aan de duurzame meerwaarde die we willen creëren op langere termijn. Wat maakt het uit als je monsterwinsten genereert in een wereld waarin je niet meer wil leven? Dat is echt hoe we het zien.” De resultaten van Colruyt Group stonden dit jaar onder druk maar aan een toegift doen op duurzaamheidsvlak denkt de groep echter absoluut niet: “Als we investeringen moeten terugschroeven zal het niet in duurzaamheid zijn. Dat is net hetgene dat ervoor zal zorgen dat we ook binnen tien jaar nog het verschil maken.”

Colruyt Group is actief bezig met de overstap naar nieuwe en duurzame vormen van

transport: “We testen bijvoorbeeld al langermet transport op waterstof. Tegen 2035

gaan we volledig voor zero-emissie-transport door om te schakelen naar batterij- en waterstof-elektrische voertuigen. We geloven echt wel in waterstof, zeker voor de

zwaardere vracht.”

De omslag naar duurzaam ondernemerschap is een maatschappelijke trend van

eerder recente aard, maar Colruyt Group is zeer trots op haar pioniersrol hierin: “We

zijn al lang met duurzaamheid bezig, van eigen ontwikkelde koelsystemen, modulair

bouwen tot droogkuisen, noem maar op. Het zijn dingen die je niet terugvindt in de

financiële cijfers, maar het zit zo diep in onze organisatie dat het desalniettemin

een integraal onderdeel is van elke business case.”

En ook met de cijfers die wel gerapporteerd kunnen worden zit het goed met de

aandacht voor milieu-impact: “We zitten aanzienlijk lager qua CO-uitstoot dan andere spelers in retail. Oké, die zetten nu ook grote stappen vooruit, maar je eerste procenten laten zakken is veel eenvoudiger dan de latere procenten. Met de technologie van vandaag kunnen we onze uitstoot nog niet naar nul brengen, al hebben we wel de ambitie om tegen 2030 een netto-nul uitstoot binnen scope 1 en 2 te hebben. Daarom zetten we naast maatregelen om onze broeikasgasuitstoot te reduceren ook in op CO2-captatie aan de hand van natuurlijke oplossingen. In 2021 zijn we dan ook gestart met het aanplanten van 10.000 hectare bos in de Democratische Republiek Congo. Momenteel zijn er al ongeveer 4 miljoen bomen aangeplant, goed voor een

geschatte captatie van 384 ton CO2-equivalenten.”

Sterke focus op kostenefficiëntie

Colruyt Group kondigde in deze moeilijke tijd voor retailers geen grote besparingsronde aan: “Andere grote spelers hebben dat wel gedaan. De focus op kostenefficiëntie, je ziet dat dat altijd leeft bij Colruyt. Dat is ook logisch, als je in een markt zit met heel veel concurrentiedruk en eerder beperkte groeimogelijkheden in België, dan kom je standaard op je kosten uit. Je kosten onder controle houden is een noodzaak in de sector. Je hebt dan ook nog de inflatie, die heel sterk is gestegen. Dat kost enorm veel voor Colruyt Group, we zijn de grootste private werkgever in België, met meer dan 32.000 collega’s. Vergeleken met andere retailers met een internationaler profiel zijn we iets sterker benadeeld, omdat de Belgische loonindexering uniek is. De lonen in onze

buurlanden zijn bijvoorbeeld niet met 11 procent gestegen door een automatische

indexatie. ”

Ook om de laagste prijs te kunnen blijven garanderen aan de consument is die kostenefficiëntie zeer belangrijk: “Elke euro wordt hier niet twee maar vier keer omgedraaid. Er kwamen tijdens de energiecrisis bijvoorbeeld weer plastic flappen aan onze frigo’s, niet het mooiste zicht, maar het drukt wel onze energiefactuur. Of neem

onze diepvriezers: dat zijn vaak van die gesloten witte bakken. Die verbruiken gewoonweg minder, als je er glas in zet komt er meer warmte naar buiten, en je hoeft ze

niet te verlichten de hele tijd. We gaan daar vrij ver in, we letten constant op de kosten,

alles om de laagste prijs-garantie te kunnen blijven handhaven. Die laagste prijs zal ook

nooit ter discussie staan voor Colruyt Laagste Prijzen.”

Deze op zich onsexy maatregels geven Colruyt dan weer een eigen smoelwerk, wat

hun paradoxaal genoeg net aantrekkelijk maakt: “De meningen zijn hierover verdeeld. Veel mensen vinden dat we te weinig communiceren over wat we allemaal doen. Maar anderzijds willen we niet de soort van organisatie zijn die dingen doet om erover te kunnen communiceren. Voor ons is het gewoon een evidentie om de dingen die goedkoper kunnen of energie-efficiënter ook gewoon te doen, dat zit door onze laagste prijs garantie ingebakken in ons DNA. Bij duurzaamheid is dat een beetje dezelfde

filosofie, op sommige standaarden zouden we beter kunnen scoren. We zien nu

vaak een race naar wie het beste bepaalde vinkjes kan zetten binnen de standaard.

Het wordt dan een sport op zich om de standaard te maximaliseren en daar een

topscore te behalen, eerder dan te focussen op wat er echt toe doet. En daar geven

wij niet op toe. Liever niet goed scoren op de standaard, geen hippe front-end maar

wel weten dat we best-in-class zijn in de essentie van duurzaamheid. We gaan daarover ook in discussie met andere spelers. We willen het op een authentieke manier

blijven aanpakken. Bij Colruyt Group zijn de collega’s bezig met duurzaamheid, niet

met het afvinken van de checklists om een mooie ESG-score te krijgen.”

Waarom Colruyt dit jaar de Belfius ESG Ambition Award gewonnen heeft is voor

Michael dan ook duidelijk: “We benaderen ESG niet als uitsluitend een risico of als iets

dat kosten met zich meebrengt, als iets dat moet. We zien het zelfs eerder als een opbrengst, meerwaarde die je naast het financiële creëert. Daarom werd duurzaamheid

bij ons ook als een apart domein ingericht, dat rechtstreeks aan onze CEO rapporteert.

Ze dragen de visie rond duurzaamheid uit over de hele organisatie, zodat bezig zijn met duurzaamheid onderdeel blijft van ieders takenpakket. We gaven daarnaast

ook een groene retail bond uit, waarbij we 250 miljoen euro ophaalden bij het

Belgische publiek, en dat geld zal uitsluitend geïnvesteerd worden in groene projecten. We willen duidelijk tonen dat onze investeringen groen en duurzaam zijn en maakten voor deze bond een selectie uit een hondertal projecten. Bovendien kruipt er ook heel wat tijd in om dit te organiseren. Zo heb je een framework nodig om dit type obligatie uit te geven, zodat je investeerders kunnen zien wat de voorwaarden zijn om iets ‘groen’ te labelen. Hieronder vallen categorieën zoals green buildings, clean transport, enzovoort en daarvoor heb je dan uiteraard een derde partij nodig die gaat kijken of

die doelen goed gezet zijn. Dat is over de hele lijn zeer positief bevonden. We hebben dan ook onze intentie aangekondigd om al onze toekomstige financieringen

te linken aan onze duurzaamheidsdoelstellingen.”