“Elke euro waardecreatie is het resultaat van hard werken en operationeel zaken waarmaken”

Kristof Vande Capelle is CFO bij de investeringsmaatschappij Gimv. Ze investeren in mid-market bedrijven met een stevig groeipotentieel. En zoals men preekt, moet men leven: Gimv groeit zelf ook, ondersteund door verschillende obligatie-uitgiftes en een recente kapitaalverhoging. “Het ergste dat ik ooit als financieel directeur in een investeringscomité zou moeten zeggen, is dat we niet genoeg geld hebben om een bepaalde investering te doen”, zegt Vande Capelle.

De investeringsteams van Gimv gaan op zoek naar bedrijven die enerzijds een sterk groeipotentieel hebben, maar anderzijds ook de nood aan kapitaal om die groei waar te maken. De portefeuille van Gimv bestaat vandaag uit zo’n zestig bedrijven die aan die beschrijving voldoen.

Liquiditeit als zuurstof

“Een stuk van onze gerealiseerde winst gaan wij herinvesteren in nieuwe groeibedrijven”, legt hij uit. “Dat noemen we het rotatieprincipe. Sinds vorig jaar hebben we een nieuw aspect aan onze strategie toegevoegd. We willen namelijk voldoende financiële middelen aanhouden om in bepaalde gevallen de investering langer aan te houden, onder Gimv Anchor. Daarbij is de potentiële waardecreatie volgens onze inschatting voldoende hoog om de participatie niet te verkopen.”

“Het is een van mijn kerntaken om te zorgen dat we op continue basis voldoende liquiditeiten hebben om te kunnen investeren”, zegt Vande Capelle. “Daarom hebben wij in 2019 en 2021 twee keer obligaties uitgegeven voor een totaal bedrag van 350 miljoen euro. We hebben ook al een paar keer een keuzedividend aangeboden, waarbij aandeelhouders hun dividend opnieuw kunnen investeren in het bedrijf. Begin vorig jaar deden we een kapitaalverhoging van 250 miljoen. Het ergste wat ik ooit als financieel directeur van een investeringscomité zou moeten zeggen, is dat we niet genoeg geld hebben om een bepaalde investering te doen. Dat is gelukkig nog nooit gebeurd en dat zal ook nooit gebeuren.”

Vande Capelle hamert op de investeringskracht van Gimv. “Je moet proactief bezig zijn met het voorzien van middelen. Op het moment dat je geld nodig hebt, is het eigenlijk al te laat. Als bedrijf sta je sterker wanneer je geld ophaalt op een moment dat je het niet nodig hebt. Het is een heel ander verhaal wanneer je stelt dat je geld bijtankt om klaar te staan, dan wanneer je het dringend nodig hebt. Dat laatste zou zich ook vertalen in een hogere coupon op obligaties of een lagere waarde per aandeel bij een aandelenemissie.”

De risk-returninschatting

De expertise van Gimv bevindt zich bij de iets matuurdere groeibedrijven. “Onze overwegingen vertrekken vanuit een risk-returninschatting”, legt Vande Capelle uit. “Matuurdere bedrijven die een recurrente omzet genereren en winst maken, hebben al iets bewezen. De stappen die volgen houden ook nog een bepaald risico in. Als je dat vergelijkt met startups die nog niets bewezen hebben, is het risico daar natuurlijk veel groter. Daar zitten typisch de venture capital investeringen. Als je tien investeringen in startups doet, moet het rendement op één investering eigenlijk de volledige portefeuille in het groen trekken. Dat is minder onze tak van sport.”

De risk-returninschatting impliceert een zekere mate van risico, om het beoogde rendement te behalen. Dat betekent dus ook dat niet elke participatie uitdraait in een succesverhaal. “Als wij in geen enkele van onze investeringen ooit één geval zouden kennen waar het fout loopt, dan wil dat eigenlijk zeggen dat we ons werk niet goed doen”, vindt Vande Capelle. “Als wij steeds voor veilige investeringen kiezen, met weinig risico, zou dat onvermijdelijk betekenen dat we onze rendementsdoelstellingen niet kunnen waarmaken. We moeten dus risico nemen, al is het gedocumenteerd, geïnformeerd en bestudeerd door een ervaren en gespecialiseerd team van investeringsmanagers.”

Groei, buy and build

Daarbij blijft groei de belangrijkste determinant. “Binnen onze portefeuille spreken we over een groeidoelstelling in operationele winstgevendheid en omzet van meer dan tien procent op jaarbasis. Dat zijn groeicijfers die gewoon een stuk hoger liggen dan de gemiddelde economie. EBITDA-groei, of groei in operationele winst, is voor ons de KPI bij uitstek. Bedrijven die dat laten zien, kunnen dat vertalen naar winstgevende groei. Die creëren meerwaarde en kan je later ook aan interessante waardes verkopen in een exitscenario. Als je de winstgevendheid vooral laat stijgen door in de kosten te snijden, kom je niet uit bij duurzame groei, en dat is dan ook niet ons zicht op waardecreatie. You can only cut to the bone, you cannot cut through the bone. Top line groei is voor ons dan ook een veel belangrijkere bron van groei.”

Een tweede manier om groei waar te maken is de buy and build strategie. “Het overnemen van complementaire bedrijven kan ervoor zorgen dat je groter, gediversifieerder of internationaler wordt. In België hebben we zo Fronnt opgericht: een nieuwe entiteit waarbij installateurs van energieoplossingen worden overgenomen om er groter geheel van te maken. Daar zitten nu zeventien bedrijven in.”

Draaiboek als vertrekpunt

De bedrijven die met Gimv in zee gaan, krijgen een 180-dagenplan, een relatief stevig uitgewerkt draaiboek voor de eerste zes maanden van partnership. Afhankelijk van het bedrijf betekent dat verschillende actiepunten. “Dat kan bijvoorbeeld inhouden dat het werkkapitaal drastisch verlaagd moet worden. Als we vaststellen dat het werkkapitaal te veel middelen opslorpt, er te veel voorraden liggen of er te lang moet gewacht worden op betalingen is dat een element dat in het draaiboek naar voor komt.”

“Een ander element kan het rationaliseren van het productieapparaat zijn, als wij vaststellen dat het bedrijf beter kan scoren op de operationele marges. Dat kan bijvoorbeeld door te kijken of er automatisatie-opportuniteiten zijn. Een ander punt kan internationalisering zijn: bedrijven met een sterk product of een sterke dienst met een duurzaam, differentiërend competitief voordeel in hun sector. Dat moeten we uitrollen naar het buitenland. Dit zijn nu enkele voorbeelden, maar er zijn tientallen scenario’s. Elk draaiboek is verschillend. Het is als het ware een menukaart aan initiatieven tot waardecreatie. Het is aan de CFO van het bedrijf in kwestie om de vertaling van die initiatieven in de resultaten te bewaken.”

Rapportering als kompas

Een ander, initiatief kan bestaan uit het opzetten van rapportering. “Dat speelt zich vooral af bij de kleinere bedrijven in onze portefeuille, waar zo’n systeem opzetten veel toegevoegde waarde kan creëren. Bij sommige bedrijven kan het nog wat intuïtief lopen. Als je dan een iets verder uitgebouwde, iets recurrentere en iets duidelijkere rapportering opzet, komen bepaalde zaken naar boven die misschien daarvoor niet bekend waren. Soms heeft een bedrijf een voorraad voor een jaar in het magazijn. Maar bijvoorbeeld ook het opvolgen van de marges per product of dienst per land, regio of business unit. Als je daarover rapporteert kan je sneller schakelen om het geheel te verbeteren.”

Tot slot loont het volgens Vande Capelle ook om soms afstand te nemen van Excel-modellen. “De grootste valkuil is, volgens mij, denken dat een mooi plan op papier automatisch ook een mooi plan in de realiteit wordt. Je kan ervan uitgaan dat je ieder jaar anderhalf procent marktaandeel wint en dat gebruiken als determinant voor omzetgroei, maar dat blijft een assumptie. Elke euro waardecreatie is het resultaat van hard werken en operationeel zaken waarmaken. Daar hoort dus ook bij dat je de juiste mensen moet aantrekken: een goed team met daadkracht, ervaring en goesting. Dat is een aspect dat nog vaak onderschat wordt. Het gebeurt dat de oprichter van een bedrijf op termijn niet altijd de beste manager blijkt.”

Organisch en anorganisch

Voor Vande Capelle zijn de mooiste groeiverhalen die waar een bedrijf zowel een sterke organische groei aantoont, maar ook het potentieel van anorganische groei door middel van acquisities benut. “Een bedrijf wordt zo niet alleen sterker, maar ook groter. Er zijn veel namen van bedrijven waar Gimv aan heeft bijgedragen die wel een belletje zullen doen rinkelen. Langer geleden waren dat bedrijven als Essers, Kinepolis, Telenet, Vandemoortele, en meer recent onder andere Cegeka, Televic en Itineris… Er zijn zo veel bedrijven waar we trots op kunnen zijn, ook in de andere landen waar we actief zijn. Ik kan ze niet allemaal opnoemen”, zegt Vande Capelle.

Daarbij stelt hij dat Gimv zelf ook de landsgrenzen over moest om continuïteit te waarborgen. “In het jaar 2000 investeerden we voor het eerst in Nederland. Ondertussen hebben we daar een mooi trackrecord. In 2008 gingen we naar Frankrijk en twee jaar later naar Duitsland. Die namen van die bedrijven zijn niet altijd even roemrijk voor een Vlaams publiek, maar ze hebben mooi bijgedragen aan de groei en waardecreatie van Gimv. Als we toen niet naar het buitenland waren gegaan, hadden wij vandaag niet meer bestaan. Wij moesten ook internationaliseren om onszelf sterk genoeg te maken in onze thuismarkt.”

Het leven na Gimv

Een bedrijf kent verschillende ontwikkelingsfases. Een startup wordt een scale-up, die zich bij mooi weer ontwikkelt tot een doorgroeibedrijf. In deze fase is een bedrijf aantrekkelijk voor Gimv, maar wat nadien?

“Ofwel verkopen we aan een andere financiële investeerder, ofwel verkopen we aan een bedrijf die daar strategische meerwaarde in ziet”, legt Vande Capelle uit. “Een derde exit kan voor een bedrijf die voldoende schaal en professionaliteit gewonnen heeft, betekenen dat het naar de beurs trekt. De beurs en de publieke kapitaalmarkten zijn niet concurrentieel, maar wel complementair aan wat wij doen.”