Financieel beheer bij Bobbejaanland: snelheid en wendbaarheid cruciaal

Als respectievelijk CEO en CFO van Bobbejaanland hoeven Yves Peeters en Katleen Ector enkel hun kantoor uit te stappen om de dagomzet en klanttevredenheid in te schatten. “We moeten als tandem kort op de bal spelen. Het vermogen om snel te schakelen geldt als een cruciale factor binnen de pretparkbranche”, klinkt het unisono.

Bobbejaanland profileert zich sinds 1961 graag als het plezantste land. Wat onder impuls van singer-songwriter Bobbejaan Schoepen begon als een theaterzaal met zwemvijver, groeide uit tot een vaste waarde in het Belgische pretparklandschap. Onderweg blijft de onderneming zich voortdurend heruitvinden. Illustratief is de eerste editie van Bobbejaanland Wintert, die tijdens dit interview volop aan de gang was. “Verruimde openingsperiodes bieden ons de mogelijkheid om te groeien en onze weersafhankelijkheid te reduceren”, stelt CEO Yves Peeters. Niet voor het laatst zullen hij en CFO Katleen Ector de weersfactor aanhalen.

De CEO vergezelt zijn CFO niet toevallig rond de gesprekstafel. Hij startte zijn traject binnen Bobbejaanland zelf als financieel verantwoordelijke, alvorens hij in de zomer van 2016 de rol van CEO opnam. “Ook vanuit die nieuwere rol heb ik bovengemiddeld veel aandacht voor het financiële luik. Dat vind ik gewoon een noodzaak binnen elke onderneming en al zeker binnen een private equity-omgeving.”

Seizoensafhankelijkheid 

Sinds 2004 behoort Bobbejaanland tot de Spaanse Parques Reunidos. In 2019 nam EQT, de investeringsvennootschap van de Zweedse familie Wallenberg, op zijn beurt Parques Reunidos over. “Op zich is onze dagelijkse werking sinds die instap niet drastisch veranderd. We beschikken over veel autonomie om zelf ideeën te exploreren. Tegelijk krijgen we toegang tot succesvolle invalshoeken uit andere parken binnen de groep. Eigen aan private equity is de honger naar resultaten, maar die zit sowieso al in ons DNA.”

Katleen Ector beschikte met posities bij onder meer Ecolab en Punch Powertrain over een brede financiële achtergrond toen ze in het najaar van 2021 in dienst trad. “Het grote verschil met mijn huidige rol zit in de seizoensafhankelijkheid. Bobbejaanland is niet het hele jaar geopend. Tijdens het tussenseizoen gaat het dan weer enkel om de weekends, terwijl we in het hoogseizoen dagelijks gasten verwelkomen. Dat impliceert dat we in een afgelijnde periode onze resultaten moeten behalen. En dan vormt het weer tijdens dat blok een bijkomende, onvoorspelbare factor. Als financieel verantwoordelijke moet je die dynamiek volledig begrijpen en er je beslissingen op afstemmen.”

Anticiperen op weersomstandigheden

Het weer laat zich niet beïnvloeden, maar hoe je ermee omgaat wel. Yves Peeters: “Personeelskosten vertegenwoordigen meer dan de helft van onze werkingsuitgaven. Door data uit het verleden te combineren met de weersverwachtingen slagen we erin de bezoekersaantallen vrij accuraat in te schatten. Dan komt het erop aan de personeelsbezetting daarop af te stemmen. Bij slecht weer openen we bijvoorbeeld minder drank- of eetstandjes. Bovendien heeft het weer in het ene seizoen een grotere invloed dan in het andere. Plant een gezin een bezoek in juni en ogen de voorspellingen somber, dan blijft het vaak toch thuis. Valt het weer tegen met Halloween, dan trotseren mensen sneller wind en regen. Dankzij onze jarenlange ervaring navigeren we nooit blind en hakken we heel bewust en onderbouwd knopen door.”

Forecasting mag je voor de CEO en CFO een dagelijkse activiteit noemen. “We moeten telkens weer evalueren en inschatten. Daar zijn we almaar beter in. Accurate voorspellingen bieden niet alleen een grote waarde aan de kostenzijde. Ook wenden we ze aan om ons bezoekerspotentieel te maximaliseren. Oogt de bezetting in aanloop naar een bepaalde periode niet voldoende, dan pakken we uit met commerciële acties. Zowel via onze eigen socialemediakanalen en website als via kortingsacties met commerciële partners slagen we er langs die weg in onze bezoekersaantallen op te krikken. Je moet dus constant vooruitdenken om onze business te optimaliseren.”

Hoge rapporteringscadans

Naar de buitenwereld toe lijken die acties eerder operationeel dan financieel. “Ze ontspruiten uit een wisselwerking”, verduidelijkt Katleen Ector. “Vaak identificeren wij als eerste de behoefte aan bepaalde noodzaken in de organisatie. We hebben een signaalfunctie en zien de urgentie, maar de verschillende afdelingen werken vervolgens plannen uit waarin finance als businesspartner fungeert. Het is dus noodzakelijk om continu te rapporteren en de business te optimaliseren in functie van de verwachte bezoekersaantallen. Loopt er iets spaak, dan kunnen we het ons niet permitteren om nog even de kat uit de boom te kijken. Omwille van onze seizoensgebonden business zou een terugval van twee weken in het hoogseizoen onze resultaten heel negatief beïnvloeden.”

De CFO rapporteert wekelijks intern op groepsniveau. “We bespreken de cijfers altijd eerst intern, alvorens ze richting de groep vertrekken”, verduidelijkt Katleen Ector. “Daarnaast monitoren we de data op nog kortere termijn ad hoc.” Het verwerven van die inzichten bleek nog belangrijker voor de eerste editie van Bobbejaanland Wintert. “We waren er al langer van overtuigd dat de winterse gezelligheid overeenstemt met het DNA van ons park”, meent Yves Peeters. “Dat wij als laatste in de markt die stap hebben gezet, maakte het wel extra uitdagend. Je start een product vanaf nul en kunt niet op historische data terugvallen. Bovendien is een offensieve benadering aangewezen om het product in de markt te zetten. Ik denk dat we de businesscase wel vijfentwintig keer hebben herwerkt om tot een mooi, creatief product te komen. Zowel uit de bezoekersaantallen als uit de klanttevredenheid leiden we af dat we de juiste keuzes hebben gemaakt.”

Werkkapitaalreserve

Na de winteropening neemt Bobbejaanland tot 4 april tijd voor een winterslaap. “Die periode overbruggen we met projecten en de implementatie van nieuwe producten ”, vertelt Katleen Ector. “Vanuit financieel oogpunt gaat het erom tijdens de openingsseizoenen voldoende cash te genereren en een reserve op te bouwen. Op die manier houden we ons werkkapitaal solide en vangen we de lopende kosten tijdens de activiteitsluwe periodes op. Een nauwkeurige cashforecast behoort logischerwijze tot onze stokpaardjes.”

Bobbejaanland hanteert één centrale budgetcyclus. Katleen Ector: “Daarbij zoomen we vrij diep in. We maken niet alleen een prognose van het algemene bezoekersaantal, maar splitsen de gasten ook per kanaal: van scholieren over gezinnen tot bedrijfsevents. Naast dat budget sturen we constant bij op basis van onze actuele cijfers en forecasts. Uiteraard houden we ook rekening met grotere projecten, zoals ons vijfenzestigjarige bestaan in 2026.”

In 2027 volgt een forse investering met de opening van een nieuwe Nickelodeon-zone, inclusief drie spectaculaire attracties. “Zo’n investering is  op groepsniveau gefinancierd”, stipt Yves Peeters aan. “De groep maakt gebruik van cashpooling om projecten te financieren. Voor ons betekent dat vooral dat we de banken minder rechtstreeks hoeven aan te spreken. De opvolging van de budgetten blijft wel nog altijd op onze schouders rusten.”

Omgaan met btw-verhoging

Als grootste uitdaging voor de toekomst wijst Katleen Ector op het blijven groeien als businesspartner binnen de organisatie. “We hebben op dat vlak al grote stappen gezet. De operationele mensen zijn zich ook veel sterker bewust van het belang van onze cijfers. Maar er blijft altijd ruimte voor verbetering.” Yves Peeters ziet nog een queeste op kortere termijn. “De btw-verhoging van zes naar twaalf procent heeft een grote impact op onze business. Dat is een lokale materie die op groepsniveau minder leeft.” Begin januari kondigde Bobbejaanland aan dat het zijn prijzen omwille van de btw-aanpassing met drie euro optrekt.

Een ander aandachtspunt noemt de CEO het competitieve landschap. Yves Peeters: “Onze regio kent een grote densiteit op het vlak van kwalitatieve pretparken. We mogen niet op onze lauweren rusten en blijven ons DNA als familiepark trouw. Onze sector is gelukkig niet heel vatbaar voor conjunctuurschommelingen. Meer nog, wanneer de economie krimpt, verruilen sommige mensen hun buitenlandse vakantie voor trips in eigen land.”