top of page

Evolutie van operationele naar strategische rol van finance




Nadat Van Mossel Automotive Groep de markt in Nederland veroverde, bouwde het concern in slechts vier jaar tijd een solide basis voor de Belgische en Luxemburgse markt. Met een doorgedreven M&A-strategie verkoopt het straks bijna 10 procent van de wagens in ons land. Daarnaast leggen de leasing- en carrosseriebusiness ook een behoorlijk gewicht in de schaal. Dit zorgt voor een totaalpakket naar de eindklant. Jurrie Scholtens en Nico Verhulst, respectievelijk CFO Van Mossel Automotive Groep en CFO Van Mossel België-Luxemburg, zien verdere uitdagingen voor de finance functie in de M&A-strategie, het beheren van werkkapitaal en het onderhouden van de relatie met externe financiers.


Anno 2017 kent Van Mossel Automotive Groep alleen activiteiten via J&T Autolease en DirectLease in België. De lease-activiteit telt ongeveer 12.000 auto’s en is goed voor ongeveer 140 miljoen euro omzet in België. Fast forward naar eind 2022. Met de expansie van het Nederlands autoconcern en de doelgerichte overname- en acquisitiestrategie is Van Mossel Automotive Groep Belux gegroeid tot een omzet van meer dan 1,5 miljard euro. Een derde van de groepsomzet komt dus voort uit de activiteiten in de Belux. Na de overname van Vereenooghe (Mercedesdealer, red.) en de nog op til zijnde overnames op het einde van het jaar en in Q1 van 2023 zou Belux potentieel voor 2 miljard euro omzet moeten zorgen.


Van Mossel Automotive maakte een krachtige evolutie de voorbije vier jaar. Hoe zien de toekomstige plannen eruit?


Jurrie Scholtens: “De overnameplannen zijn we stilaan aan het afronden maar daarnaast dienen we ook de gehele Van Mossel-strategie verder af te ronden. Belangrijk onderdeel daarvan is de uitstraling van onze panden: die moeten er niet alleen fraai uitzien, maar de aankleding moet ook in lijn zijn met de voorschriften van de importeur met wie we samenwerken. Op die manier kunnen we zorgen voor de optimale klantbeleving en zorgen we ook voor een aangename werkomgeving voor al onze medewerkers. Verder bereiden we ons voor op overnames buiten de Benelux. Er lopen gesprekken in Engeland, Duitsland, Frankrijk en Zwitserland. Dezelfde strategie zoals in de Benelux realiseren met een volledig landelijke dekking gaat in de grotere landen niet mogelijk zijn maar we kunnen wel sterk inspelen op de gebieden waar de bevolkingsdichtheid hoger ligt. In Duitsland bijvoorbeeld in de regio Hamburg, Berlijn, München, …. We ambiëren ons businessmodel door te trekken, zijnde een combinatie van dealer-, lease- en carrosserieactiviteiten. Gekoppeld aan financieringen, verzekeringen, inbouw/ombouw, laadoplossingen, ...”


Nico Verhulst: “De combinatie van die activiteiten vormt de essentie van ons businessmodel. Anders dan in de Benelux kijken we in grote landen naar agglomeraten. Omdat we de klanten een totaalpakket, een mobiliteitsoplossing op maat, aanbieden en hen een one-stop-shop-oplossing kunnen geven voor al hun mobiliteitsnoden. Door een nauwe samenwerking met onze klanten op te bouwen en te onderhouden, creëren we een sterke organische groei. Vaak denkt men dat Van Mossel alleen groeit door middel van acquisities, maar een groot deel van onze groei komt ook door het uitbreiden van onze dienstverlening bij bestaande klanten.”


Wat is het marktaandeel van Van Mossel Automotive?


Scholtens: “In Nederland zitten we op 15 procent marktaandeel in de verkoop van wagens. Je ziet dat bijna alle invoerders naar 7 of hooguit 10 contractpartners streven. Bij de meeste merken zijn we de grootste, met uitschieters tot 20 procent.”


Verhulst: “In België zaten we in 2021 aan 23.000 wagens op een totaal van 400.000 verkochte wagens. Dat is ongeveer 6 procent. Als je rekening houdt met de overname van Vereenooghe en de recente overname van Autogroep Servayge waarbij we ook voet aan grond hebben gekregen in Oost-Vlaanderen, gaan we naar 9 à 10 procent marktaandeel.”


Jullie nemen nu niet de leasingactiviteiten in overweging?


Scholtens: “Neen en ook niet de used cars. We mikken in België en Luxemburg nu al meer op de verkoop van gebruikte wagens. Dat is niet alleen om nieuwe klanten aan ons te binden maar daarmee maak je je ook minder afhankelijk van de verkoop van nieuwe auto’s. En zeker nu, als je kijkt naar de problemen met de leveringen van wagens, zien we dat de used cars-business groter aan het worden is. De leasingactiviteit is meer steady maar wel groeiende.”


Hoe hebben jullie de groei van Van Mossel Automotive ervaren in jullie rol als CFO?


Scholtens: “De rol verandert natuurlijk doorheen de groei. Bij de start was ik directer verbonden met de business. Dan ben je bezig met de business, cijfers, maandrapportering, KPI’s, … Door de groei ga je automatisch wat verder van de business af te staan. Na verloop van tijd kwam de nadruk van mijn rol meer te liggen op M&A. Dan stuur je als CFO en kom je logischerwijs wat verder af te staan van de operationele aspecten. Op een gegeven moment is dan ook het M&A-team stevig uitgebreid. En breidt ook de finance-afdeling verder uit op het hoofdkantoor. Dat is precies wat Nico nu meemaakt in België en Luxemburg. We maken bedrijven in bedrijven net omdat onze industrie heel erg merkgericht is. De autofabrikanten vinden het heel belangrijk dat er toegewijde mensen zitten per merk. En dus hebben we per merk een driekoppige directie in het leven geroepen, bestaande uit een algemeen-, operationeel- en financieel directeur. Dat is niet alleen belangrijk voor het merk maar ook voor ons want zij kunnen de dagelijkse operations op de voet volgen.”


Verhulst: “In ons bedrijf is er ook een heel belangrijke rol voor finance weggelegd. We zeggen vaak dat we geen bank zijn maar we zijn wel een financiële organisatie. We werken met kleine marges waardoor we elke KPI nauwkeuring moeten monitoren. Dat is ook de reden waarom we ons bedrijf hebben gestructureerd in de huidige onderdelen met een afzonderlijke directie, waardoor elk zijn focus kan leggen. Alles wat erbij komt voor de financiële rol proberen we op een hoger, overkoepelend niveau te organiseren. De operationele teams moeten bezig zijn met hun werkkapitaal en niet met het contact met de banken. Dat regelen we op groepsniveau via bankfaciliteiten en de cashflows die we realiseren door de positieve resultaten. Door de groei die we hebben gerealiseerd hebben we meer cash nodig dan dat we genereren. Op dat vlak hebben we een belangrijke taak om de banken voldoende en juiste informatie te verstrekken. Daar hebben we tijdens de coronacrisis een boeiende periode gekend. Er volgden maandelijkse updates om onze externe financiers zo goed mogelijk op de hoogte te houden van de lopende zaken. Onze open, duidelijke en uniforme manier van rapporteren en communiceren met onze verschillende banken wordt door hen ook heel hard op prijs gesteld. Zij zijn ook van in het begin op de hoogte van de plannen die we hebben zodat zij hierdoor niet verrast worden.”


Relatiebeheer neemt dus een grote hap uit jullie takenpakket?


Scholtens: “Het is een belangrijk aspect van onze taak omdat er een duidelijke ontwikkeling is in onze sector. In het begin deden we zaken met één bank, nu tellen we er twaalf. Die relaties onderhouden begint dus heel belangrijk te worden. We moeten hen goed informeren. Nico is vandaag nog nauwer betrokken bij de financieringsfaciliteiten zelf maar de functie wijzigt ook stilaan. Behalve financiering moeten we natuurlijk ook veel aandacht hebben voor de werkkapitaalbeheersing.”


Verhulst: “Precies. Commercieel moet het maximale gehaald worden uit onze activiteiten. Tussen het tekenen van een contract en oplevering zit er vaak een grote tijdsspanne. Je tekent vandaag het contract maar pas een hele tijd later wordt er gefactureerd. Er ligt ook nog een heel traject tussen het ontvangen van de wagen van de invoerder en het afleveren van deze wagen aan de klant. Hierdoor is het belangrijk om dit proces zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Ook alle transacties met betrekking tot onze werkplaatsen en carrosseriebedrijven vragen de nodige zorg om ervoor te zorgen dat alles tijdig wordt geïnd. Ons beschikbaar werkkapitaal moet op een zo optimaal mogelijke manier aangewend worden. Net daarom hebben we al die financiële departementen om de cash, het werkkapitaal, tijdig te ontvangen en daar een goede balans in te vinden.”


Dat komt mede ook door de grondstoffenproblematiek neem ik aan?


Scholtens: “Ja, voor de chips van onze semiconductors zijn er heel grote problemen bij alle merken. Daarnaast komt ook de oorlog erbij want blijkbaar worden in Oekraïne ook vele onderdelen gemaakt voor verschillende merken. De leverproblemen zijn er en we zijn er nog niet uit. Onze backorder positie neemt verder toe. Iedere leverancier kent natuurlijk dit probleem en men zegt vaak dat een gedeeld probleem, geen probleem is. We kunnen dit gelukkig opvangen met de verkoop van onze used cars. Daarmee hebben we zeker de verkoop van nieuwe auto’s gecompenseerd. Ons businessmodel vangt deze problematiek dus op. Het geeft stabiliteit om dat we niet van slechts één factor afhankelijk zijn. Verder komen er ook uitdagingen zoals cybersecurity op ons af. Daar gaat nu veel aandacht naar op interne auditgebied en dat moeten we vanuit finance als risico beschouwen.”


Even terugkomen op de overnames. Hoe zorgt Van Mossel Automotive Groep ervoor dat deze steevast slagen? Is er een best practices?


Scholtens: “Neen, maar door de jaren heen hebben we ons vak natuurlijk goed leren kennen. Vaak komen bedrijven ook naar ons. Dat zorgt er in de eerste plaats voor dat we in een goede onderhandelingspositie zitten, maar het is veel meer dan dat. De sterkte zit in het heel hard kijken naar de cijfers. Zoals aangehaald zijn we zeer cijfergedreven waarbij we heel goed weten welke KPI’s haalbaar zijn en hoe een automobielbedrijf perfect kan functioneren. Als we naar een bedrijf kijken bij een overname, gaan we er in de diepte doorheen. Dan weten we wat mogelijk is, waar de synergiën liggen, welke normalisaties we moeten toepassen, … Over alle overnames heen gezien, hebben we op die manier geen miskleunen gekend.”


Verhulst: “Door onze kennis en diepgaande voorbereiding weten we voor afronding van de de overname waar de grootste pijnpunten zitten, als ze er al zijn, en kunnen we die meteen aanpakken. Dat zorgt ervoor dat we op heel korte termijn een impact hebben op de operationele werking en resultaten van het bedrijf. De acquisities dragen op die manier ook meteen bij aan de resultaten van de groep. Door alle verschillende diensten die we aanbieden en de synergiën die er zijn tussen de verschillende bedrijfsonderdelen hebben we ook een commercieel voordeel en kunnen we een totaaloplossing aanbieden aan de klanten van het overgenomen bedrijf. Dat is onze grootste kracht en hierdoor is elke overname een succes. De integratietrajecten zijn bijgevolg heel kort.”


Scholtens: “We hebben ook al een directie voor ieder merk. Een overname kunnen we meteen onderbrengen bij deze directie om meteen de synergievoordelen op te halen. Extra leaseorders, reparaties en onderhoudsbeurten, … Je ziet dit meteen in de resultaten. Dat doet ook veel met de verkopende partij en de huidige medewerkers. Het gaat immers meestal om bedrijven die iets minder draaien of die moeite hebben met de veranderende omstandigheden in onze markt.. Na de overname kunnen onze medewerkers meteen stappen vooruitzetten want de business gaat harder draaien. Dat zorgt voor een nieuwe positieve wind in het bedrijf.”


Verhulst: “Absoluut. En in een industrie van kleine marges is het niet altijd evident om extra investering te doen in panden of mensen. De elektrificatie van de wagens vraagt ons veel opleidingen te initiëren. Dat kost tijd én geld. Maar als je dit doet, stijgt het rendement wel. En de mensen voelen zich meteen een stuk comfortabeler. Die investering is nooit verloren maar je moet ze wel kunnen maken. Zeker in een sector die het heel lang, niet gemakkelijk heeft gehad is dat niet zo evident. Wij vinden het dan ook zeer belangrijk om vanaf dag 1 van de overname te starten met deze investering. We moeten niet meer afwachten en eerst sparen om deze investeringen te kunnen doen. We weten uit de ervaring van de voorbije jaren dat deze investeringen zich op korte termijn terugverdienen. Het geeft ook een geruststelling naar de medewerkers van het overgenomen bedrijf. Dikwijls is daar toch in eerste instantie wat angst voor de toekomst wanneer ze worden overgenomen door ‘het grote Van Mossel’. Door onmiddellijk in deze medewerkers en hun werkomgeving te investeren, tonen we dat we zeker langetermijnplannen hebben met hen. Dit is een hele geruststelling voor onze nieuwe collega’s.”


Welke uitdagingen zijn er verder nog?


Scholtens: “We zijn in volle ontwikkeling voor onze BI-tool en onze datawarehouse want de rapportering kan nog veel sneller en beter. Vanuit mijn perspectief kijk ik dan weer naar funding vanuit de kapitaalmarkten en hoe we daarmee zullen omgaan. De rol als investors relations zal meer naar voor treden. Dat is een luxeprobleem maar wel essentieel als we het werkkapitaal, dat groeiende is, moet blijven financieren.”


Verhulst: “Onze BI-tool kunnen we kaderen in de digitalisering en automatisering. We werken al op clusterniveau met shared services maar we kunnen nog stappen zetten met automatisering, scanning en dergelijke. We hebben al enkele projecten in robotisering maar daar is nog veel meer uit te halen. Op die manier willen we dat onze medewerkers nog meer de vinger aan de pols kunnen houden over de dagdagelijkse werking en de verschillende transacties in hun bedrijf, op welk niveau dan ook.”


En kijken jullie al in de richting van sustainability en de impact op finance?


Scholtens: “Absoluut. We zijn een project gestart om omtrent MVO/CSR een status quo te bekomen van waar we vandaag staan. Ook voor de Belux-entiteit. Op basis daarvan stellen we een strategische planning op waar we naartoe willen werken en koppelen we er meteen ook actiepunten aan. We weten dat het voor alle stakeholders enorm belangrijk. Idealiter willen we uiterlijk in 2025 de verslaggeving doen.”



コメント


bottom of page