Finance bouwen midden in een groeispurt

Sinds midden januari 2026 kent het Belgisch ondernemerslandschap een nieuwe Unicorn: Aikido Security. Het techplatform haalde in serie B 60 miljoen dollar op, wat de waardering van het Gentse bedrijf tot een miljard bracht. Nog indrukwekkender, is dat ze dit realiseerde in amper drie jaar tijd. Roeland Delrue, Chief Revenue Officer en cofounder en Dries Cornelis, Head of Finance, leggen uit waar finance de prioriteiten legt om te midden van zo’n snelle groei de teugels niet te verliezen.

Aikido Security is een jong, energiek veulen in de bedrijfswereld, tegelijkertijd tellen ze ruim 2.000 betalende klanten en bijna 50.000 organisaties die de gratis versie gebruiken. “Cybersecurity is een breed begrip”, zegt Delrue. “Wij zijn echt actief op softwaresecurity. Al onze klanten hebben programmeurs in dienst, wij bewaken de serveromgeving en de eindpunten. Als je heel strikt kijkt naar wat wij echt doen, zijn er maar een tiental bedrijven die hetzelfde doen. Daarom hebben wij al sinds dag één internationale klanten.”

Toen Cornelis in mei 2025 als finance manager aan boord kwam, kreeg hij van zijn voorganger een quasi blanco blad geërfd: “Toen ik hier startte werden de facturen manueel doorgestuurd naar de externe boekhouder en bijgehouden in Excel”, herinnert hij zich. “Eén van de eerste dingen die we deden was een manier zoeken om dat te automatiseren.”

Van avondwerk naar automatisatie

Wat doe je als je een finance departement van nul mag opbouwen en je niet vasthangt aan oude systemen of processen? Voor veel CFO’s blijft dat een theoretische oefening, maar voor Aikido Security is het dagelijkse kost. “Ik ben de commerciële cofounder, met focus op sales en de groei van de omzet”, zegt Delrue. “Daardoor nam ik in het begin ook finance en andere administratieve taken zoals HR op mij. Die administratie gebeurde ’s avonds of in het weekend, nog grotendeels manueel. Op den duur begin je te merken dat het te veel van je aandacht opeist, dan beslis je om er iemand bij te nemen.”

“Vandaag de dag kan het niet dat je al het werk binnen finance nog manueel doet”, stelt Cornelis. “Als softwarebedrijf zou dat ook onze geloofwaardigheid aantasten. We zijn bijvoorbeeld met Cashfeed in zee gegaan, ook een Gentse startup. We vinden het leuk om dergelijke nieuwe zaken uit te testen. Momenteel werken we met een externe boekhouder, toch kijken we ernaar om zo veel mogelijk intern te doen. We zullen mensen nodig hebben die fulltime voor ons werken. En als softwarebedrijf moet automatisatie zeker deel van het verhaal worden.”

Opstarten van een financeteam

Ondertussen is er een tweede persoon bijgekomen op de financeafdeling, een derde volgt in maart. “Toen ik startte was ik ongeveer werknemer nummer zeventig”, herinnert Cornelis. “Vandaag zijn we met ongeveer tweehonderd. In het begin bestonden mijn taken vooral uit het operationele: facturen betalen en opvolgen, ad hoc vragen beantwoorden, certificaten en taks regelen... Er was bijna geen ruimte om na te denken over het professionaliseren. Nu we met twee zijn kunnen we die taken al beter verdelen.”

Cornelis denkt niet meteen aan hiërarchie als hij de samenstelling van het financeteam uittekent. “We kijken wat er moet gebeuren en we zorgen dat het gebeurt. Natuurlijk verdelen we de taken zodat er geen dubbel werk gebeurt, maar in deze fase moeten vooral zaken worden aangepakt. We doen bijvoorbeeld nog geen maandelijkse sluiting. Als we daarmee starten of als we merken dat er aan een bepaalde zijde toch veel werk begint op te stapelen, gaan we de taken op termijn wel wat formeler moeten opsplitsen.”

Niet maandelijks afsluiten dus, maar omdat er investeerders aan boord zijn, zijn er wel al bepaalde rapporteringseisen waaraan voldaan moet worden. “De KPI’s die investeerders van ons vragen zijn de typische SaaS-metrics: ARR (annual recurring revenue), churn, retentie…”, zegt Delrue. “Afhankelijk van het rapport, kan je die nog verder opsplitsen.”

Van serie B naar Unicorn

Kapitaal tanken vertrekt ook in een serie B van een pitch. “Ik ga naar de investeerders met een case. Ik kan die onderbouwen, maar de investeerders zullen die onderbouwing ook verifiëren”, zegt Delrue. “Ze kijken naar de omzet, groei, gemiddelde contractwaardes, acquisitiekosten van klanten, churn… We bereiden dat voor per segment, per land of per product. Daar gaan ze mee aan de slag en dat vormt de basis voor verdere vragen. Je moet alle elementen ook kunnen onderbouwen. Waarom ben je op zoek naar 60 miljoen? Waarom niet 50 of 70?”

Tijdens het ophalen van kapitaal vormen Delrue en Cornelis een tandem. “De commerciële kant, om het zo te zeggen, ligt bij mij en de andere founders”, stelt Delrue. “De rapportering die erachter schuilt, zoals het voorbereiden van een klantenkubus, ligt voornamelijk bij Dries en onze stafchef. Uiteindelijk werken wij daar met een team aan, en de investeerdersgroep ook. Het is een soort zoek-de-foutspelletje: de investeerders gaan op zoek naar oranje vlaggen waar ze bijkomende uitleg bij wensen.”

 “Bij iedere kapitaalronde creëer je nieuwe aandelen, die je verkoopt aan een investeerder. Voor het geld waar je naar op zoek bent, in ons geval $60M, wil je het aantal nieuwe gecreëerde aandelen beperken, om de verwatering binnen de perken te houden. Hoe hoger de waardering, hoe beter voor alle bestaande aandeelhouders om het verwateringseffect tegen te gaan. De keerzijde is natuurlijk dat je groeipotentieel afgeknot wordt, als je al hoog gewaardeerd staat”, legt Delrue uit. Of, hoe je 60 miljoen dollar tankt en je bedrijf plots de waarde van een miljard opgeplakt krijgt.

Motivatie is een must

Voorlopig kan Aikido zich redelijk goed weren in de war for talent. “Ik denk dat we wat meer mensen aantrekken omdat we de laatste tijd ook wat meer in the picture komen. Binnen de community begon dat al iets vroeger dan voor het grote publiek. Goed personeel vinden is nooit gemakkelijk en wij hebben ook profielen die al maanden openstaan, maar ik denk dat het voor de gemiddelde KMO moeilijker is dan voor ons.”

Cornelis kijkt bij aanwervingen vooral naar de motivatie. In de startup wereld ligt het tempo hoog, dus gedrevenheid is een must. “Iemand die erbij wil komen, moet er vooral voor willen gaan. De juiste ervaring is natuurlijk belangrijk, maar ook niet té veel. Mensen moeten kunnen meegroeien. Of iemand dan wel of geen ervaring heeft in startups of in softwarebedrijven, is minder van tel. Verder is integriteit voor finance heel belangrijk. Iedereen die aan boord komt moet een persoonlijkheidstest doorlopen om te zien of ze wel aansluiten bij de cultuur.”

“Als we ooit zouden overgaan naar een IPO of we doen iets anders bijzonder specifiek, gaan we natuurlijk wel zoeken naar die profielen”, vult Delrue aan. “Maar nu is dat nog lang niet aan de orde. De complexiteit is in zekere mate ook nog beperkt: we hebben één product, één omzetkanaal en alles wordt gefinancierd met het investeringsgeld dat we ophaalden. Dat is ook de reden dat we nog geen formele CFO hebben, voorlopig is alles heel overzichtelijk.”

Geen corporate theater

Delrue en Cornelis zijn zich goed bewust dat het blanco blad waar ze hun finance departement op kunnen uittekenen, ook gevaren met zich meebrengt. Het is comfortabel om niet met lastige erfenissen te moeten werken, dan moet men ook waakzaam zijn dat men niet onbedoeld bepaalde hordes creëert. “Automation last is het credo”, zegt Delrue. “We zorgen dat we de processen manueel volledig onder de knie hebben voor we automatiseren. In het verleden heb ik bedrijven de fout zien maken dat ze uit de drang naar structuren bepaalde systemen opzetten, die na verloop van tijd en groei niet meer optimaal zijn. We behoeden ons daarvoor, niet alleen in finance trouwens.”

Een ander punt van waakzaamheid is het ‘corporate theater’. “Met onze vlakke hiërarchie ambiëren we een lichte managementstructuur”, zegt Delrue. “Veel bedrijven verzanden in middenmanagementmeetings, strategieoefeningen, presentaties, consultants en de vergadercultuur. Vroeg of laat betaal je daar de prijs voor. We willen vooral van binnenuit groeien. Het is bij ons ook zo dat als je wil starten als bijvoorbeeld salesmanager, je eerst zelf moet verkopen.”

Laboratorium

Gent ontpopt zich stilletjes aan tot dé startup-hub van België, een soort laboratorium waar ambitieuze bedrijven experimenteren met hun producten. “Wij maken gebruik van dat ecosysteem”, zegt Cornelis. “Zo kwamen we uiteindelijk ook bij Cashfeed terecht. We hebben nu een rechtstreekse verbinding via Slack, waarin wij hen feedback geven. Die kruisbestuiving zorgt voor een win-winsituatie.”

“Er is in Vlaanderen enorm veel veranderd de laatste paar jaar, zeker in Gent”, schetst Delrue. “Vroeger startte een vriendengroepje een rockband, vandaag richten ze een bedrijf op. Toen wij drie jaar geleden naar buiten kwamen met het nieuws dat we twee miljoen aan business-angelgeld hadden opgehaald, stond het in bijna alle kranten. Vandaag gaan er bij wijze van spreken geen twee weken voorbij of er is een startup die een of twee miljoen ophaalt. Veel van die bedrijfjes surfen mee op die golf, terwijl het wel heel belangrijk is om na te denken over de kern en over de financieringsstructuur die je wil aangaan. Vandaag zijn er meer opties dan ooit.”