Finance als facilitator voor strategische koerswijzigingen

Finance als businesspartner: elke CFO claimt die status maar al te graag. Maar wanneer je een organisatie succesvol doorheen een periode van hyperinflatie navigeert, de kostenstructuur hertekent en een ambitieuze strategiewijziging faciliteert, heb je die belofte ook echt waargemaakt. Geert Gekiere doet uit de doeken hoe haveninfrastructuurbedrijf Euroports dankzij een focus op businesscontrolling en kostenbeheersing de wind in de zeilen heeft.

Euroports is een van de belangrijkste havenoverslagbedrijven in West-Europa. Het bedrijf staat garant voor het beheer van meer dan vijftig haventerminals en logistieke platforms op enkele van de belangrijkste internationale handelsroutes. Tot de specialisaties behoort de overslag van bulkgoederen, meststoffen, fruit, staal, landbouwproducten, suiker, papier en pulp. Het hoofdkwartier bevindt zich in Kallo, net over de grens met Oost-Vlaanderen. “Hoewel ratingagentschappen ons wel eens vergelijken met de grote containeroperatoren, ziet ons businessmodel er anders uit”, vertelt CFO Geert Gekiere. “Per jaar verwerken we ongeveer 400.000 containers, een gering aantal in verhouding tot de grootspelers. Onze business bestaat vooral uit de afhandeling van bulk en stukgoed. De activiteiten zijn ongeveer gelijkmatig verdeeld tussen onze terminalprocessen en forwarding. We stellen magazijnen ter beschikking voor tijdelijke opslag, maar dat is niet onze kernactiviteit.”

Geert Gekiere kwam in 2012 aan boord bij Euroports en opereert er sinds zes jaar als CFO. Voorheen werkte hij meer dan een decennium in de reissector bij Neckermann. Twee verschillende werelden, zo lijkt het, maar volgens de CFO is de kloof minder groot dan je zou vermoeden. “In grote lijnen kennen de activiteiten veel parallellen. Beide managen logistieke processen. In plaats van de capaciteit in een vliegtuig te optimaliseren, reizigers te vervoeren en hen in hotels onder te brengen, probeert Euroports de capaciteit van de boten maximaal te benutten en de cargo bij het magazijn van de klant af te zetten.” Wat wel verschilt, zijn de marges. “In de toeristische sector kamp je met flinterdunne marges, terwijl havenactiviteiten assetgedreven zijn. Hogere marges zijn noodzakelijk om te investeren in onze infrastructuur en geografische expansie.”

Bijsturing klantenfocus

De voorbije jaren heeft Euroports zijn klantenfocus bijgestuurd. Binnen dat traject zorgde de financiële afdeling voor de nodige cijfermatige onderbouwing. “Als je wil groeien, heb je nood aan een stabiele cashflow. Vroeger kenden we een wel heel gediversifieerde klantenportefeuille, met vele scheepslijnen, forwardbedrijven en dies meer. We beslisten om de focus te verengen richting industriële partners. Die klanten tonen ook een grotere belangstelling in onze diensten met toegevoegde waarde, zoals het zeven, coaten en bijvoorbeeld het herstellen van papierrollen.” Dankzij die gewijzigde focus ligt het accent sterker op langetermijncontracten. “De koersbijsturing gaat gepaard met meer zekerheid en minder volatiliteit. In één beweging beperkten we ook het aantal commodities, waardoor we ons sterker konden specialiseren.”

Indexatieclausules van goudwaarde

Euroports verankerde de strategische bijsturing in zijn vijfjarige businessplan. “Een van de zaken die we geleerd hebben, is het belang van indexatieclausules. Wanneer je op de spotmarkten met jaarcontracten handelt, is het indexatie-effect minder van tel. Bij contracten met een looptijd van vijf of tien jaar, is die impact veel groter. Link je de prijszetting niet aan een indexatieclausule, dan kan je wel eens voor onaangename verrassingen komen te staan. In eerste instantie koppelden we de indexatieclausule aan de consumentenprijsindex, maar die waardemeter bleek niet genoeg aan te sluiten op onze business. Daarom werkten we een clausule uit die onze kostenstructuur beter weerspiegelde.”

Die proactieve benadering wierp haar vruchten af toen de recente hyperinflatie zich begon te manifesteren. “Dankzij onze beschermingsmechanismes hadden de prijsstijgingen geen impact op onze business. We slaagden erin onze groei verder te zetten en onze marges te handhaven. De focus op meer essentiële commodities bleek eveneens een geslaagde zet. Tijdens de covidpandemie bleef de werking van de haven noodzakelijk, bijvoorbeeld voor het laden en lossen van meststoffen. Omwille van de torenhoge energieprijzen beslisten staalproducenten dan weer om tijdelijk niet in Europa te produceren. De staalactiviteit wijzigde van een export- naar een importcontext. Aangezien wij beide activiteiten verzorgen, bleven we opnieuw sterk overeind. De gesloten grenzen tussen Rusland en Finland verlegden de aanvoer van eucalyptus richting Finland naar transport over zee, wat onze business eveneens in de hand werkte.”

Binnen dat hele verhaal vormt businesscontrolling een essentiële schakel. “De hele koersbijsturing vertrok vanuit de vaststelling dat onze toenmalige business gepaard ging met sterke fluctuaties op het vlak van marge en omzet. Het streven naar meer stabiliteit als basis voor verdere groei bood daar het geknipte antwoord op.”

Controlling als spil

De financiële afdeling van Euroports opereert zowel centraal als decentraal. “Op groepsniveau werken een vijftiental mensen, binnen takken als accounting, rapportering, consolidatie, taks en thesaurie. We willen nog meer processen centraliseren en standaardiseren, zoals order-to-cash en procure-to-pay. Op het vlak van businesscontrolling pleit ik voor een nabijheid bij de markt. Verder willen we inzetten op onze lokale financiële organisatie om nog korter op de bal te spelen en meer dan ooit vinger aan de pols te houden met wat regionaal leeft. In een context van vergunningen en douaneformaliteiten staat het contact met lokale stakeholders sowieso centraal. Elke regionale afdeling beschikt over een finance director, die als businesspartner voor de managing director optreedt. Hij vormt ook het klankbord richting het centrale niveau.”

Om het aspect businesspartnering te versterken, verfijnt Geert Gekiere de rapporteringsprocessen. “Als niet-beursgenoteerd bedrijf oogt de aanlevering van de cijfers minder urgent. We sluiten nu af na ongeveer tien dagen, maar ik mik op vijf dagen. Daartoe stuur ik enkele projecten rond fast closing aan. Aangezien de grootste complexiteit zich lokaal bevindt, beschouw ik veranderingsmanagement als een cruciale factor.”

Geert Gekiere noemt Euroports een cashflowgedreven onderneming. “Om te groeien, moeten we blijven investeren. We financieren via een clubdeal, maar wenden ook in grote mate eigen middelen aan. Die benadering schept vertrouwen en rust bij onze lenders, het management en de gehele organisatie. Accurate projecties en forecasting zijn daarbij onontbeerlijk.”

Factoring als semiautomatische cashpool

Een globale cashpool is voor Euroports niet aan de orde. “We zijn actief in landen waar het opzetten van een cashpool bij de lokale banken minder voor de hand ligt. Euroports kiest daarentegen wel voor factoring. Dat laat ons toe het werkkapitaal te financieren. We opteren voor een eigen invulling, waarbij de lokale entiteiten hun facturen verkopen en we het geld op onze centrale rekening plaatsen. Langs die weg ontstaat een soort semiautomatische cashpool. Op het overkoepelende niveau volgen we de lokale operaties en CAPEX-plannen gedetailleerd op, waardoor we de beschikbare middelen gericht kunnen toewijzen.”

Kostenbeheersing is volgens Geert Gekiere een van de essentiële taken van de CFO. “We moeten er echt bovenop zitten. Tegelijk is Euroports een bedrijf in voortdurende expansie. Het mag dus niet de bedoeling zijn om het lokale management vleugellam te leggen met te intensieve kostenbesparingen. De voorbije jaren hebben we onze kostenbasis gevariabiliseerd. Als havenbedrijf doen we vaak een beroep op rollend materieel. Je kunt ervoor kiezen alle machines en voertuigen aan te kopen en af te schrijven. We kopen evenwel enkel de uitrusting aan voor onze basisbehoeftes. Wat daar bovenop komt, zoals bijvoorbeeld bulldozers en vorkliften, huren we. Voor havenarbeiders werken we deels met een poolsysteem dat ons eveneens meer flexibiliteit biedt. Het hoofdmotief bestond erin onze organisatie toe te laten om vlot op- en terug te schakelen wanneer dat nodig zou zijn. We gingen uit van een hoger kostenplaatje. Ongegrond, zo blijkt nu, want we slagen erin onze pieken beter te beheren en hoeven niet noodzakelijk zwaar te investeren in functie van een specifiek project.”

Zoektocht naar hoofdaandeelhouder

Huidige hoofdaandeelhouders PMV en FPIM zijn op zoek naar een nieuwe hoofdaandeelhouder. De CFO speelt een belangrijk rol binnen de gesprekken met potentiële investeerders. “Geïnteresseerde partijen baseren zich op de financiële cijfers en hoe die aan de business gelinkt zijn. Je moet het volledige verhaal kunnen vertellen, zodat investeerders in staat zijn alle informatie aan bepaalde cijfers te koppelen. Het is mijn taak om die connectie te leggen. Een ander belangrijk aspect is inzage in onze achterliggende structuur en het delen van onze visie, onder meer op het vlak van groei.”