Finance als kompas in een megafusie

Uit de fusie van de Antwerpse ziekenhuisgroepen GZA Ziekenhuizen en ZNA ontstond met Ziekenhuis aan de Stroom (ZAS) het grootste ziekenhuis van het land. De samensmelting verenigde meteen ook twee flink uit de kluiten gewassen financiële afdelingen tot één team van 500 VTE’s. Voor CFO Koen De Gronckel was er bijgevolg allerminst sprake van een zachte inloopperiode. “Bij een megafusie bestaat de grootste uitdaging erin de juiste dingen op het juiste niveau te doen”, luidt het.

Koen De Gronckel toont bij aanvang van dit interview trots zijn bijzondere koffiemok, met de logo’s van ZAS en Best Finance Team. “De titel vormde een mooie erkenning voor het harde werk dat mijn team de voorbije jaren heeft afgeleverd. Want hoe sterk je ook inzet op de nodige structuren, het zijn nog altijd je mensen die het moeten waarmaken.” Het is niet voor het laatst tijdens dit gesprek dat de CFO met lof zwaait voor zijn equipe.

Van netwerk tot fusie

De term megafusie lijkt wel uitgevonden om het huwelijk tussen Gasthuiszusters Antwerpen (GZA Ziekenhuizen) en Ziekenhuis Netwerk Antwerpen (ZNA) te omschrijven. De cijfers spreken voor zich. Met bijna 9.000 medewerkers, 1.000 artsen, 14 campussen en 3.200 erkende bedden behoort ZAS tot de top vijf van Europa en bekleedt het een plaats in de top tien van de grootste Belgische werkgevers.

De eerste kiem voor de fusie legden beide partners in 2016. GZA Ziekenhuizen en ZNA werkten toen samen als een groepering. In 2020 volgde de uitbreiding tot een netwerk met de naam Ziekenhuis aan de Stroom of kortweg ZAS. “De overheid verwacht al langer van ziekenhuizen dat ze binnen eenzelfde regio in netwerkverband opereren”, blikt de CFO terug. “De netwerkstructuur maakte een eenheid van visie en leiding mogelijk, maar leidde niet tot een eenheid van vermogen. We moesten dus nog een stap verder gaan.”

In juni 2022 schaarden de raden van bestuur zich achter een ‘intentie tot fusie’. Het duurde twee jaar vooraleer de Belgische Mededingingsautoriteit haar goedkeuring gaf. “Die fusie kwam er niet uit financiële noodzaak”, stipt Koen De Gronckel aan. “Beide organisaties waren financieel rendabel. Maar een fusie bleek om verschillende redenen een logische keuze. Ofwel blijf je in onderlinge concurrentie treden, of je beslist ervoor om de diensten op een consistente manier vanuit één orgaan te voorzien.”

Integratieteam

Voor de financiële afdelingen vingen de voorbereidingen lange tijd vooraf aan. “We gingen na hoe we onze verschillende diensten konden integreren. Je maakt een inschatting van de financiële langetermijneffecten wanneer je beide entiteiten samenvoegt. Die ingrijpende denkoefening kan je het best vergelijken met een due diligence. Voor de calculaties ga je uit van historische data en schat je toekomstige trends in.”

De CFO consulteerde de verschillende afdelingen. “Zo verwerf je een gedetailleerd beeld van de departementen die je mogelijk kunt samenbrengen. Het is een project met enorm veel drivers. Want hoe je de fusie opzet, heeft mogelijk gevolgen voor de opnames, spoedgevallen en dies meer. De mogelijke synergiën hoor je met veel actoren te bespreken. Naast de ondernemingsraad heb je ook de artsen. Als zelfstandigen vormen die telkens een mini-kmo. We moesten dus onderling regelingen treffen, onder meer rond het gebruik van de lokalen en materialen en het doorrekenen van VTE’s. Alle financiële regelingen met de artsen dienden we eveneens te herzien, opdat de eerste afrekeningen volgens de nieuwe afspraken zouden verlopen.”

Opvallend is dat ZAS dat traject volledig zelf intern heeft aangestuurd. “McKinsey maakte een zestal jaar geleden wel al een inschatting van de integratiekosten. Wat ook hielp, was dat veel medewerkers niet aan hun eerste fusie toe waren. Hoewel de samensmelting nu van een ongeziene grootteorde was, konden we op die ervaring terugvallen.” Het management besliste vrij snel om een integratieteam op te richten. “Dat team dekte onder meer zowel het juridische, operationele als financiële luik af. Elke leidinggevende op C-niveau sprong in de dans. Via een voortgangsrapportering hield de raad van bestuur vinger aan de pols: waar staan we en waar ontbreekt het nog aan?”

Twintigtal scenario’s

De toekomstige fusie-entiteit tekende verschillende scenarioanalyses uit. “Ik denk dat we in totaal op twintig scenario’s afklopten. Daarin brachten we tal van componenten in rekening: wat als de loonlast met een bepaald percentage stijgt, of wat als budgetten ontoereikend blijken? Als ziekenhuis ben je uiteraard ook afhankelijk van de overheidsstimuli. Elke legislatuurwissel gaat mogelijk gepaard met andere accenten.”

Een ander element is de toewijzing van de leidinggevende rollen. “Mijn toenmalige collega-CFO en mezelf kenden de competenties van onze mensen. Op basis van die analyse wezen we verantwoordelijkheden toe voor aspecten als de boekhouding, facturatie of logistiek. Die keuzes lagen zeker niet altijd voor de hand. Soms wezen ze evenwel zichzelf uit, bijvoorbeeld wanneer iemand bijna pensioengerechtigd was.”

Een fusie brengt twee bedrijfsculturen samen. “Dat gaat niet van vandaag op morgen. We stimuleerden medewerkers uit beide entiteiten om in dialoog te treden. Het is belangrijk om elkaars processen te ontdekken en na te gaan wat het beste werkt. Open communicatie primeerde. Daarnaast moesten mensen ook fysiek verhuizen tussen campussen. Om het ijs te breken, heetten we de teams meermaals welkom op informele momenten, zoals bijvoorbeeld een rondleiding of receptie. Wat ons in de kaart speelde, was dat sommige kantoren al wat verouderd waren. Een modernere werkplek bleek een mooi vooruitzicht. Ik stel vast dat we binnen dat traject niemand verloren. Bij mijn weten is iedereen mee in het verhaal gestapt.”

Financieringsvraagstuk

Uiteraard zat de CFO in de cockpit bij het aanboren van externe financiering. “Een eerste opdracht bestond erin te bepalen hoeveel middelen we exact wilden ophalen voor de financiering van infrastructuur en medische apparatuur. Onze cashprognoses bleken achteraf vrij juist te zitten. We leenden in totaal 500 miljoen euro via een clubdeal met de Belgische banken en de Europese Investeringsbank. We konden de modaliteiten voor de Europese Investeringsbank in grote mate linken aan de vereisten en verwachtingen die de commerciële banken vooropstelden. Ik had het gevoel dat de financiële instellingen wel oor hadden naar onze plannen. Hoewel zo’n fusie binnen de sector ook voor hen ongezien was, zagen ze het potentieel voor een positieve verandering binnen het zorglandschap.” ZAS dekt rentefluctuaties niet af via hedgingmechanismen. “Uit hedgings bij eerdere fusies haalde ik nooit een uitgesproken voordeel. Het is ook gewoon niet echt ingeburgerd in de sector.”

ZAS stelt als doel om tegen 2029 alle financeprocessen gelijk te trekken. “Een belangrijke stap bestaat erin de masterdata te harmoniseren, zodat we alle cijfers geconsolideerd kunnen rapporteren. GZA Ziekenhuizen en ZNA gebruikten twee verschillende versies van SAP. Dat is niet ideaal. We werken richting een gemeenschappelijke versie en kijken ook in de richting van een nieuwe, meer AI-gedreven budgetcyclus. We stellen nu al personeels- en investeringsbudgetten op voor de verschillende afdelingen waarbij we op voorhand het globale kader bepalen. Die portefeuilles vullen ze dan zelf in. Op die autonomie wil ik verder bouwen.”

Inzetten op leiderschap

Het team van 500 VTE’s dat Koen De Gronckel aanstuurt, ziet er anders uit dan in een commerciële context. “Naast accountancy, facturatie en controlling, rapporteren ook de medewerkers van de inschrijvingsbalies, logistiek en aankoop, gegevensregistraties en beleidsinfo aan mij. Aankoop en logistiek zijn binnen de financiële afdeling voor de buitenwereld misschien vreemde eenden in de bijt. Vanuit een ziekenhuisperspectief oogt die positie wel logisch. Aankoop is, gezien onze krappe marges, een cruciale businesspartner voor de financiële afdeling. Als onderdeel van de supply chain sluit logistiek daar nauw bij aan.”

De CFO wil nog sterker inzetten op leiderschap. “Voor mijn managers ligt de focus in de nasleep van de fusie nog te sterk op het ondersteunende en operationele luik. Voor elke manager die rechtstreeks aan mij rapporteert, stelde ik daarom een transitieplan op. Het zoomt onder meer in op hoe we naar de toekomst kijken. Ik wil de ruimte bieden om bijvoorbeeld na te gaan hoe we artificiële intelligentie kunnen inzetten en op welke manier we systemen nog beter integreren. Dat lukt moeilijk wanneer de dagelijkse werking alle tijd en aandacht opslorpt. Daar schuilt binnen het brede fusieverhaal een van de grootste uitdagingen: ervoor zorgen dat iedereen de aangewezen dingen op het juiste niveau doet. Mensen met een operationele functie moeten zich op dat operationele luik toespitsen, managers horen het tactische aan te sturen en de directie moet het strategische luik in handen nemen. Op dat vlak schuilt zeker nog progressiemarge.”

Artificiële intelligentie

Haast vanzelfsprekend evolueerde de rol van Koen De Gronckel voor, tijdens en na de fusie. “Sommige zaken die ik vroeger in handen nam, vertrouw ik nu toe aan mijn teamleden. Enkele jaren geleden had ik het daar lastiger mee dan nu. Ik realiseer me ondertussen dat je moet durven delegeren, anders creëer je een onhoudbare situatie. De kunst bestaat erin een team rond je te bouwen dat in staat is om die verantwoordelijkheid op te nemen. Ik probeer zelf de connectie met mijn diensten zo veel mogelijk te behouden. Ook wanneer ik bezig ben met een project mogen medewerkers bij mij aankloppen met hun vragen of problemen. Daartoe verdeel ik mijn tijd tussen de verschillende campussen.”

Uit het Maha Report van Belfius blijkt dat de financiële gezondheid van de Belgische ziekenhuizen erg kwetsbaar blijft. “De besparingsmogelijkheden zijn niet eindeloos. Op de zorg voor de patiënten kan je niet blijven beknibbelen. We zetten in op de onderhandelingen met onze leveranciers, maar ook daar rek je het elastiek niet eindeloos uit. Zoals ik al eerder aangaf, schuilt het grootste potentieel misschien wel in artificiële intelligentie. Naast de wat meer gekende toepassing binnen zorgaspecten als medische beeldvorming en pathologische anatomie (onderzoek van weefselstalen) doel ik ook op de meerwaarde voor ondersteunende afdelingen. Een chatbot voor onze logistieke diensten of software voor onze financiële divisie leiden mogelijk tot een hogere efficiëntie.”

De CFO voegt de daad zelf bij het woord. “Ik beschouw het als mijn rol om een cultuur van innovatie te creëren. Daartoe brengen we binnen het departement jonge, technologisch sterke medewerkers uit verschillende diensten samen. Zij krijgen de kans om zich vanuit hun perspectief over innovaties als artificiële intelligentie te buigen. Dat overleg gooien we niet in strakke structuren. Ik beschouw het als een soort denktank van interne ambassadeurs.”

Leren uit andere sectoren 

Koen De Gronckel kijkt over de muurtjes van het ziekenhuiswezen. “Ik reflecteer graag met collega-CFO’s uit andere sectoren. Uit die gesprekken leid ik af dat 70 procent van onze job identiek is en de rest activiteitsgebonden. Bovendien zullen de uitdagingen bij een CFO in een productiebedrijf er anders uitzien dan bij een dienstverlener. Ik vind het heel verrijkend om te zien hoe industriële en commerciële spelers te werk gaan en zich organiseren.”

De CFO maakt met trots een tussentijdse balans op. “Zowel het uittekenen van het organigram, het eengemaakte personeelsstatuut als de financiële integratie verliepen succesvol. Mocht ik het opnieuw doen, dan had ik nog vroeger en sterker ingezet op transitieplannen. Al was daar achteraf beschouwd misschien ook gewoon geen tijd en ruimte voor. Zoals de verkiezing van Best Finance Team of the Year ook aantoonde: we hebben met zijn allen iets bijzonders gerealiseerd.”