Finance bij Defensie: budget- en financieel beheerders staan paraat

Er zijn weinig organisaties waarbij het budget de maatschappij zo sterk beroert als bij Defensie. Als directeur-generaal Budget en Financiën is Rudy Decaestecker verantwoordelijk voor de opmaak, het beheer en de uitvoering van het Defensiebudget. “Binnen het strikte wettelijke kader streven we efficiënte procedures na.” Of hoe budgettaire en financiële complexiteit en een lean aanpak dankzij militaire discipline sterker op elkaar aansluiten dan je zou vermoeden.

De geopolitieke situatie dwingt ons land om sneller en meer dan gepland te investeren in het leger. Op dit moment spendeert België ongeveer 8 miljard euro per jaar aan Defensie, omgerekend 1,3 procent van het bbp. De regering besliste in het paasakkoord om die uitgaven op te trekken naar de vereiste zogenoemde NAVO-norm van 2 procent van het bbp en in aanloop naar de Top van Den Haag circuleren zelfs cijfers van 3,5 en 5 procent. Het spreekt voor zich dat Rudy Decaestecker die discussies van nabij volgt. Tijdens dit interview mengt de directeur-generaal Budget en Financiën zich liever niet in de politieke debatten over percentages; wel beaamt hij dat de behoeften ruimschoots de ter beschikking gestelde middelen overschrijden. “Het is onze taak als verantwoordelijke afdeling om die in plannen vertaalde behoeften centraal budgettair te integreren, begrotingsvoorstellen voor te bereiden en die gedetailleerd te documenteren. Eens de begroting gestemd, moeten we de beschikbare budgetten zo efficiënt mogelijk verbruiken, geheel in lijn met de wettelijke standaarden.”

Militairen en burgerprofielen

De loopbaan van Rudy Decaestecker oogt atypisch voor een financieel verantwoordelijke, maar is op haar beurt kenmerkend voor een leidinggevende binnen Defensie. “Ik was bij Defensie werkzaam als bouwkundig ingenieur. Binnen die rol ontwierp ik onder meer wegen en gebouwen. Maar een loopbaan staat hier niet in steen gebeiteld. Op een gegeven moment kies je tussen een meer administratieve en een eerder operationele rol. Via een master-na-masteropleiding tot militair administrateur gaf ik mijn carrière een andere wending. Ik bouwde de nodige affiniteit, kennis en ervaring op wat betreft overheidsopdrachten, begrotingsrecht, administratieve en begrotingscontrole en dies meer. Dit gaf een degelijke basis om de functie van directeur-generaal Budget en Financiën op te nemen.”

De Algemene Directie Budget en Financiën (DG BF) vertolkt een belangrijke rol binnen de organisatie van Defensie. “We werken op een sterk geïntegreerde manier. Mijn afdeling is verantwoordelijk voor het beheer, de uitvoering en de controle van de budgetten en is tegelijkertijd betrokken bij het beleid. DG BF rapporteert aan de governance board en ondersteunt het management onder meer op het vlak van data-exploitatie richting de andere domeinen van Defensie.”

Zijn departement telt in totaal 226 medewerkers, waarvan 140 militairen en 86 burgers. De directeur-generaal weerlegt mijn veronderstelling dat die verhouding nadelig oogt ten opzichte van organisaties die louter puur financiële profielen van de arbeidsmarkt plukken. “Defensie kent een geheel eigen dynamiek. We hebben klassieke financieel geschoolde medewerkers nodig, maar het is ook belangrijk dat je de nodige technische kennis verenigt met affiniteit met onze bijzondere context. Met de mix van intern opgeleide militairen en burgerprofielen genereren we het geknipte team.”

Hart van het financiële departement

Rudy Decaestecker omschrijft de divisie Budgetbeheer als de kern van het financiële departement. Het team telt 14 medewerkers. “Die medewerkers zijn verantwoordelijk voor het budget vanaf de oorsprong: het opnemen en verwerken van alle budgettaire ramingen, het concretiseren en synthetiseren van het budget en de formele begrotingsopmaak. Daarna volgt de monitoring en – waar nodig – het doorvoeren van wijzigingen. In het ideale scenario blijken aan het einde van de budgetcyclus alle middelen op een optimale manier verbruikt. Naast een grote begrotingstechnische kennis vergt die rol een sterk begrip van onze organisatie, systemen en activiteiten. Je moet ten gronde weten waarvoor we bepaalde budgetposten concreet aanwenden.”

Het budgetbeheer verloopt gecentraliseerd. DG BF is verantwoordelijk voor de sturing van de vijf zogenaamde budgettaire antennes: personeel, operaties, vorming, materieel en werking. “Wanneer de noden binnen de antennes de beschikbare middelen overstijgen, moeten we op zoek naar compromissen. Vanzelfsprekend is dat in bepaalde gevallen een moeilijke en delicate oefening. Uiteindelijk hakt de governance board, onder leiding van de chef, de knoop door op basis van onze input.”

De budgettaire stabiliteit garanderen we door het strategisch langetermijnplan en een militaire programmeringswet, die verankerd zijn in een budgettair traject. Dat traject vervangt de jaarlijkse begroting die het Parlement via een begrotingswet stemt niet, maar fungeert wel als een krachtige tool om niet blind te navigeren en budgettaire continuïteit te verzekeren.

Allesomvattende ERP

Naar de buitenwereld toe heerst de perceptie van Defensie als een eerder stugge en weinig wendbare organisatie. Het is een beeld dat de directeur-generaal met de nodige argumenten weerlegt. “Met 220 mensen voeren we het volledige financiële beleid uit voor een organisatie van 29.000 medewerkers en beheren we een budget van 10,5 miljard euro. Om dat te verwezenlijken moet je wel lean en efficiënt werken. We doen dat op basis van twee allesomvattende ERP-systemen: Ilias, voor het geïntegreerde materieel- en budgetbeheer en HRM@Defence voor het geïntegreerde personeels- en payrollbeheer.”

”Met Ilias beheren we de volledige levenscyclus van onze systemen, inclusief alle hieraan verbonden budgettaire en financiële aspecten: raming, planning en reservatie van budgetten, boekhoudkundige vastlegging, facturatie, enz. Er is dus sprake van een grote mate van automatisatie. Bovendien is Ilias rechtstreeks gelinkt aan Fedcom, het ERP-pakket voor de federale overheid.”

Ondanks die sterke automatisatie ontsnapt Defensie niet aan de zware administratieve mechanismen, eigen aan het begrotingsrecht. “Wanneer budgetten formeel zijn toegewezen, duurt het nog steeds te lang vooraleer die effectief beschikbaar zijn. Dat moet sneller en beter, gegeven de urgentie waarmee we onze paraatheid moeten versterken. Intussen hebben we al initiatief genomen om de tijdsspanne tussen de toewijzing en de beschikbaarheid te verkorten en, meer in het algemeen, om tot een soepeler begrotingskader te bekomen.”

Procesoptimalisatie

Procesoptimalisatie en administratieve vereenvoudiging zijn topprioriteiten binnen een snel evoluerende veiligheidscontext. Dat vertaalt zich ook op het domein van de payroll. “De ERP-tool HRM@Defence registreert, onderhoudt en monitort alle administratieve acties tijdens de loopbaan van onze personeelsleden. Door de payroll te enten op HRM@Defence verloopt dat proces nu gecentraliseerd en geautomatiseerd. Vertrekt een militair op buitenlandse missie, dan verloopt de afhandeling van de daaraan gepaarde prestaties, inclusief compensaties, vergoedingen, fiscaliteit, sociale zekerheid en alle andere administratie via één centrale versie van de waarheid. We hebben dat geïntegreerde proces vertaald naar een volledig nieuwe organisatie op maat, inclusief alle payrollgerelateerde diensten. We koppelden er, onder meer een servicedesk aan vast, die de militairen de mogelijkheid biedt om praktische vragen voor te leggen.”

Controle en rapportering

DG BF beschikt over een intern controleorgaan van twaalf medewerkers, aangevuld met twee externe Inspecteurs van Financiën. “Laatstgenoemden verifiëren alle transacties die zich boven een bepaalde bevoegdheidsdrempel bevinden. Verder controleren ze budgettaire en reglementaire voorstellen, dossiers en wijzigingen. Het externe controleproces is nu heel tijds- en arbeidsintensief. Om de versnelling van de versterking van Defensie te realiseren, dringt een modernisering en vereenvoudiging zich absoluut op. Ik pleit voor een aanpak die sterker gefocust is op audit en monitoring.” De interne controle reikt dan weer verder dan de wettelijke compliance. “We gaan ook na of we in onze ambitie slagen om de beschikbare middelen op een efficiënte manier volledig te benutten.”

Binnen een grootschalige organisatie als Defensie vertolkt de directeur-generaal vooral een overkoepelende functie. “Ik moet als budgettair en financieel raadgever te allen tijde verantwoording kunnen afleggen bij de chef Defensie en de governance board. Transparantie rond de manier waarop we bepaalde zaken aanpakken is cruciaal. Op het vlak van de dagelijkse werking sturen de Divisies zich vooral zelf aan. Ik treed hoofdzakelijk op wanneer zich problemen van een bepaalde grootteorde of gevoeligheid manifesteren. Daarnaast ben ik verantwoordelijk voor de interne rapportering aan het beleidsniveau (governance board) en voor de diverse externe rapporteringen, onder andere aan het Rekenhof en aan de NAVO voor wat betreft het percentage van het bbp dat we aan Defensie besteden.”

Rudy Decaestecker beschouwt het als een grote uitdaging om de nodige kennis aan te trekken en te behouden. “Zeker de echt gespecialiseerde profielen vallen binnen een heel competitieve arbeidsmarkt niet altijd even eenvoudig in te vullen. Een correcte verloning en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden vormen uiteraard een belangrijke motivator, maar ik stel toch met genoegen vast dat jonge financiële specialisten ook voor Defensie kiezen omwille van de aparte dimensie. Ze zien het terecht als een maatschappelijke meerwaarde om hun land te dienen en bij te dragen tot onze veiligheid.”