Finance en operaties tillen elkaar tot een hoger niveau




TDL Group is een van oorsprong Limburgse logistieke groep. Sinds 1980 groeide het bedrijf explosief, en door organische groei en een reeks strategische overnames wist het zich op te werken tot één van de belangrijkste Belgische logistieke spelers. "De groep bestaat uit twee business units", begint Kristof Van Lommel, Business Unit Director. "Ten eerste heb je fresh logistics, waar ik de verantwoordelijkheid over draag en die ongeveer 70% van onze omzet binnenhaalt. Dat heeft alles te maken met geconditioneerd transport en logistiek, zoals bijvoorbeeld koelwagens. We halen producten op bij voedingsproducenten, slagen die meestal op in onze magazijnen en voeren die daags nadien naar onze klanten. Onze kerntaak is geconditioneerd transport en warehousing. We vervoeren en slagen producten op zoals Délio salades, room van FrieslandCampina en de Oreo-koekjes van Mondelez."


Maar het bedrijf vervoert ook een heel ander scala aan producten. "De andere business unit heet building & dedicated transport en vervult ongeveer 30% van onze omzet", vervolgt Van Lommel. "Dat gaat vooral over bouwmaterialen zoals klinkers, buizen, welfsels en prefabelementen. Deze unit geeft daarnaast ook dedicated transport aan bedrijven die hun logistiek helemaal outsourcen. JBC is daar één van onze bekendste klanten, wij doen voor hen alle logistiek van het magazijn naar de winkel."


Die splitsing kwam er omdat de dynamieken in beide markten anders zijn. "Onze flexibiliteit in fresh moet gigantisch zijn", vertelt Van Lommel. "Want we zitten met producten met een beperkte houdbaarheid. We moeten heel snel handelen, en bijvoorbeeld inspelen op piekmomenten. Mensen eten vaak seizoensgebonden, en als het weer verandert kopen ze ook anders. Wij moeten die pieken zo goed als mogelijk proberen opvangen samen met de producenten. Daar is een grote flexibiliteit voor nodig."


"Bij building & dedicated is die dynamiek voorspelbaarder", vult CFO Kris Bloemen aan. "En dat heeft vooral te maken met seizoenen, denk maar aan de bouwvakantie. Wat maakt dat de twee business units in grote mate complementair zijn. Wanneer in december het volume in de bouw daalt, stijgt het volume in de fresh dankzij de eindejaarsperiode. Dan verschuiven we onze chauffeurs tussen de business units, en vangen we pieken op."


Die tweedeling zorgt er op zijn beurt voor dat het bedrijf een vrij unieke structuur heeft. "We hebben een afgevaardigd bestuurder", stelt Bloemen. "Maar die dient niet als een traditionele CEO. Want onder hem staan er twee business unit directors, die P&L verantwoordelijkheid hebben en een graad van autonomie kennen. Daarnaast heb je nog de HR-director en mezelf die de hele groep bedienen, en wij beiden hebben ook een helikopter-kijk. Wij begeleiden beide business units, en sturen hen in een zo correct mogelijke richting."


Dat kwam er omwille van de evolutie van de groep. "We begonnen als een familiale organisatie", legt Bloemen uit. "En vandaag zijn we nog steeds 100% in handen van één eigenaar. Maar een aantal jaar geleden koos de eigenaar ervoor om de de rol van gedelegeerd bestuurder op zich te nemen. Dat maakte dat de twee business units meer autonoom begonnen werken. Want de dynamieken in de twee markten zijn totaal anders. Maar ondertussen zorgt onze grootte er wel voor dat we organisatie-ondersteunende diensten inzetten over de hele groep, en de twee business units beter bedienen."


Finance en operaties


Hun finance-afdeling ziet er alvast als volgt uit. "Ten eerste heb je een team rond facturatie en administratie", vertelt Bloemen. "De traditionele finance dus. En die bestaat uit ongeveer twaalf medewerkers. Daarnaast is er de boekhouding, en daar heb je vier werknemers. Verzekering is voor ons ook erg belangrijk, het is een cruciaal onderdeel van logistiek, in dat team vind je twee medewerkers. Daarnaast valt IT ook onder mijn bevoegdheid, dat zijn drie medewerkers. En ten slotte zijn er de finance business partners. Je mag hen geen controllers noemen, maar dit zijn de mensen die nauw samenwerken met de operaties. Die groep bestaat uit drie mensen."


Die finance-afdeling richt zich samen stevig op het ondersteunen van hun interne klanten. "We moeten finance meer betrekken in de operaties", stelt Bloemen. "We willen operaties ontzorgen. Zij zijn onze interne klanten. Want de mensen in operaties moeten bezig zijn met de klanttevredenheid. Alle omliggende gehelen, denk maar aan documenten en facturen, moeten wij zo veel mogelijk bij hen weghalen. Maar dat kan enkel wanneer je voeling hebt met wat er op het terrein gebeurt. Daarom verplichten we onszelf om nauw samen te werken, dat kan fysiek zijn, wat betekent dat we onze verschillende vestigingen vaak bezoeken, maar we ondersteunen ook video-conferencing voor alle eenheden. Want zo weet iedereen wie er achter finance zit. We willen afstappen van finance als grijze muis, en echt een betrokken verhaal schrijven."


Business partner


Finance probeert dus een zo goed mogelijke business partner te zijn. Maar hoe gaat dat in de praktijk in zijn werk? "Neem bijvoorbeeld een tenderproces", stelt Bloemen. "Daar trekken niet alleen de sales-afdelingen van de business units het verhaal, maar ook de finance business partners. Tot op het punt dat ze mee op de werkvloer gaan meten, en naar leveranciers trekken zodat we toch maar de juiste berekeningen aanreiken. Zo leveren we een gedegen offerte af, maar denken we ook op voorhand na over hoe we elke klant vlot financieel zullen bedienen, bijvoorbeeld op het gebied van facturatie."


"Dit soort samenwerking is enorm belangrijk voor de business units", vervolgt Van Lommel. "Vroeger moesten we al die berekeningen zelf maken. Wat niet ideaal is, want onze operationele mensen hebben de hele achtergrond van cijfers minder dan finance. Vandaag daarentegen schuiven we dit soort vragen steeds meer door. Daarom is het contact tussen Kris en mezelf ook belangrijk, net om kort op de bal te spelen. Wij hebben een zeer nauwe band binnen het bedrijf. We bellen elkaar drie tot vijf keer per dag. TDL Group is een zeer ambitieus bedrijf en om dat te bolwerken staan we constant met elkaar in dialoog om te kijken welke zaken we kunnen verbeteren."


"Om dat concreet te maken: we hebben bijvoorbeeld een businesspartner verzekeringen", vervolgt Bloemen. "Die gaat naar alle vestigingen en helpt de mensen op het terrein. Maar als die business partner iets opmerkt, en dat doorgeeft aan mij, dan ageer ik onmiddellijk met Kristof. We zijn namelijk een landelijk bedrijf met meerdere vestigingen, en we kunnen niet op elk moment overal zijn. Snelle communicatie is dus cruciaal, en als je kort op de bal speelt dan kom je makkelijker tot een oplossing. Iets dat de sector ons verplicht, want we moeten erg snel reageren in de logistiek."


Maar vervult finance dan enkel de rol van de cijfer-expert in die relatie, of gaat het ook verder? "Operaties zegt heel vaak 'ja' wanneer een klant iets vraagt, bijna per definitie", lacht Van Lommel, terwijl hij zijdelings naar Bloemen kijkt. "Maar dan is het belangrijk dat finance er is met hun berekeningsmodellen om ons te zeggen dat iets niet zal lukken, of dat we iets anders moeten aanpakken. Maar als er daarentegen vanuit finance een rapport komt waarvan bepaalde parameters in de praktijk niet kloppen dan signaleert operaties dat evengoed. De uitdaging bestaat eruit om finance en operaties samen tot een hoger niveau te tillen."


Duurzame groei


En die samenwerking tussen operaties en finance is cruciaal, zeker omdat TDL Group op sneltempo groeit. "Ik werk ondertussen tien jaar bij TDL", stelt Bloemen. "Toen ik begon waren we met 180 medewerkers, en ondertussen groeiden we uit tot een uit de kluiten gewassen KMO van 850 werknemers met een volledig directieteam."


Dat zorgde op zijn beurt voor een evenredige groei in hun investeringen. "Dit jaar alleen al maken we 9 miljoen euro aan investeringen", vervolgt Bloemen. "En dat is eigenlijk vrij laag. Want als we zouden investeren wat operaties vraagt dan zouden we ongeveer 15 miljoen euro moeten investeren. Niettemin hebben we ook convenanten waarmee we rekening moeten houden. Er is altijd een spanningsveld tussen de noden en de budgettaire ruimte. Dat is een enorme uitdaging, want als de sky the limit zou zijn op het gebied van financiële middelen dan zouden we misschien nog sneller groeien. Maar we moeten dit ook verantwoordelijk doen, en afstemmen op onze strategie. We moeten kijken wat er financieel gezien mogelijk is."


In zo’n snelgroeiende context vervult finance dus een cruciale controlerende rol. "Logistiek kent maar heel beperkte marges", legt Van Lommel uit. "Wij werken met marges tussen de 0 en 5%. Als we aan het einde van het jaar daartussen eindigen zijn we blij. Wat betekent dat we constante controle vereisen van finance op operaties om te garanderen dat er ruimte blijft om te investeren."


"We hebben groeipijnen", geeft Bloemen toe. "Dat is logisch. Elke organisatie die groeit moet stappen nemen om te professionaliseren. Een organisatie van 180 medewerkers heeft een heel andere structuur dan een organisatie van 850 medewerkers. Maar jammer genoeg gaat zoiets niet geleidelijk, want die veranderingen komen heel vaak erg plots. Denk maar aan het oprichten van een directiecomité. En in markten waar de marges veel groter zijn ligt dat veel makkelijker. Maar wij hebben die luxe niet. Die groei zorgt dus voor spanning, maar is ook nodig voor onze sector. Als je blijft stilstaan in de logistiek dan verdwijn je."


Digitaliseren tussen papier


Ondertussen zet TDL Group ook in op digitalisering van hun processen, niet makkelijk in de logistiek. "We leggen nu bijvoorbeeld de laatste hand aan de digitalisatie van de goedkeuring van de facturen", vertelt Bloemen. "Eens dat voltooid is, dan digitaliseerden we ons finance-proces voor zover dat in onze sector mogelijk is. Wij proberen bijvoorbeeld alle facturen digitaal uit te sturen, maar niet alle klanten aanvaarden zoiets."


"De grote stap die wij als TDL Group mee willen zetten is E-CMR", vervolgt Van Lommel. "Want de papieren-molen in de logistiek is nog altijd enorm. Eén levering brengt makkelijk 17 of 18 documenten met zich mee. Eén document niet correct ondertekenen betekent dat een levering niet correct gebeurt. Als we dat digitaliseren via een systeem dat E-CMR heet, zodat logistieke processen digitaal gaan, dan zal dat de administratie enorm vereenvoudigen."


ERP, daarentegen ligt wel nog gevoelig. "We werken full ERP", stelt Bloemen. "We werken met Microsoft Dynamics, met daaronder nog een hoop add-ons en specifieke programma's voor logistieke taken. Niettemin vragen we ons momenteel af of een full ERP omgeving voor ons de juiste keuze blijft. De sector verandert en we organiseren daarbovenop erg complexe logistieke processen. En een ERP-pakket biedt niet al die processen aan. Daarom maken we nu de oefening over welke richting we willen uitgaan. Moeten we één platform gebruiken met daaronder een heel aantal add-ons, of past een andere aanpak beter bij ons?"


"Opnieuw een mooi voorbeeld van de samenwerking tussen finance en operaties", vervolgt Bloemen. "Deze transitie komt niet volledig vanuit IT. We richtten daarentegen verschillende denktanken doorheen het bedrijf op die hoofdzakelijk bestaan uit operationele medewerkers die hun nice-to-haves in de discussie brengen. IT faciliteert daarbij het hele proces, en het bedrijf stuurt dit geheel van beneden uit."


Bottom-up finance


Die bottom-up mentaliteit hanteren ze tegelijk in budgetering. "Wij maken nu een globale rapportering", stelt Bloemen. "Die doen we volledig vanuit de finance-afdeling. Maar vanaf dat die klaar zijn nemen mijn business partners contact op met de verschillende managers in de business units, om daar de resultaten te bespreken. Elke business unit is verantwoordelijk voor zijn eigen resultaat, en daaronder hebben managers ook hun eigen onderdeel. Elke maand komt er ten slotte een hard close op P&L niveau, die de raad van advies bespreekt."


Die decentrale P&L is alvast cruciaal voor het bedrijf. "Dat zorgt voor een hoge betrokkenheid", stelt Van Lommel. "Vroeger duwden we als het ware één keer per maand de cijfers naar beneden. Nu maakt iedereen zelf een budget op, dat de directie goedkeurt. En zo krijgt iedereen maandelijks een rapportering. En dat werkt, in de derde en vierde week van de maand beginnen managers al te hengelen naar wat hun resultaten waren. Ze voelen zich bedrijfseigenaar van hun P&L. Er is direct contact tussen de managers en de finance-afdeling, zonder dat wij daartussen zitten. Dat maakt natuurlijk dat finance minder controleert, en meer helpt en faciliteert."


Rock&roll


Risicobeperking is daarnaast ook belangrijk voor een bedrijf in de logistieke sector. "In onze missie staat dat we duurzaam willen groeien", vertelt Van Lommel. "Dat betekent dat we risico's nemen, maar we zorgen dat onze klantenspreiding maximaal is. We zullen nooit 50% van ons volume door één klant laten opnemen, want als die wegvalt dan hebben we een probleem. Business development is ook constant op zoek naar nieuwe klanten, en weegt af wat komt en gaat. En waar er bijvoorbeeld volgend jaar een gat zal zitten. Die spreiding van de klantenportefeuille is enorm belangrijk, want als een key account wegvalt dan moeten we dat kunnen opvangen. Zo bewerkstelligen we duurzame groei."


"Vanuit finance proberen we marge in te bouwen", vervolgt Bloemen. "We zetten ons budget altijd strenger in, zodat we niet op de rand leven. We willen duurzaam groeien in plaats van een one shot wonder te zijn."


Voor de toekomst komt het er dus op aan dat TDL Group blijft doen waar ze goed in zijn. "We moeten de manier waarop we nu bezig zijn volhouden", besluit Van Lommel. "We zorgen voor rock&roll, maar we worden geen Rockefeller (lacht). We moeten duurzaam groeien. Er komen erg veel opportuniteiten op ons af, en we moeten kiezen. We mogen niet pretentieus worden. We zijn heel lang een underdog geweest, terwijl we nu marktleider zijn in het fresh-gedeelte. En dat klinkt leuk, maar het is altijd voordeliger om de underdog te zijn. Nu komen er anderen die tegen onze schenen schoppen. De uitdaging bestaat er dus uit om de juiste klanten binnen te halen, zodat TDL Group gestaag blijft groeien."