Een stevige brok finance is tegenwoordig niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven. Ook bij familiebedrijven kan de rol van financiën niet overschat worden. Want wat gebeurt er als de nieuwe generatie het roer overneemt? En wat is de impact van duurzaam ondernemen op de cijfers? Naar aanleiding van de Family Business Award of Excellence ging Financial Media in gesprek met laureaten Spaas Kaarsen, Gaasch Packaging en Nelissen Steenfabrieken.
Met drie schoten ze nog over, maar uiteindelijk kon er maar eentje de eindmeet halen. Op het einde van de rit schoot Spaas Kaarsen eind maart de hoofdvogel af, maar CFO Gert Hazevoets verzekerde dat alle andere laureaten het evenveel verdienden. “Als het kon, hadden we ook met een ex aequo kunnen leven”, liet hij later nog weten. “Maar voor de familie en alle medewerkers is het alvast een bekroning die ertoe aanzet om alleen maar harder door te gaan op de ingeslagen weg.”
Spaas Kaarsen is een Limburgs familiebedrijf dat al bestaat sinds 1853, waardoor vandaag al de vijfde generatie aan het roer staat. Met meer dan 250 medewerkers is Spaas niet alleen marktleider in België, maar ook een gerespecteerde leverancier met een sterke basis in Europa. Naast de productie-eenheid in Hamont is er ook een fabriek in Polen en is er een salesorganisatie gericht op Europa. “Spaas is vandaag een internationaal bedrijf dat zich op twee grote strekkingen richt: Spaas is een Belgisch merk, waarmee we ongeveer 18 miljoen euro omzet hebben”, zegt CFO Gert Hazevoets. “Anderzijds is er de tweede grote tak, namelijk de private label. Dat wil zeggen dat op onze producten de brands van onze klanten kunnen worden aangebracht. Dat kan gaan van het low-end-segment van de discounters tot de verfijndere designproducten. In totaal is die tak goed voor zo'n 82 miljoen euro. Dat betekent dat we een totaalomzet draaien van om en bij de 100 miljoen euro.”
Ook Nelissen Steenfabrieken, fabrikant van gevelstenen en gevelisolatiesystemen, gevestigd in Limburg, mag zich tot één van de laureaten rekenen van EY’s Family Business Award of Excellence. Wat honderd jaar geleden begon als een lokaal familiebedrijf, is vandaag uitgegroeid tot een grote speler op de internationale markt met een jaaromzet van zo’n 50 miljoen euro, weet CFO Joeri Gevers. “Acht jaar geleden hebben we als vierde generatie het bedrijf overgenomen. Toen hebben we sterk ingezet op vernieuwing van het bedrijf. Wij stonden bekend als een organisatie met een klassiek imago, wat we sindsdien met succes hebben omgebogen. De laatste jaren hebben we sterk ingezet op export, omdat we altijd met het idee zaten om niet al onze eieren in één mand te leggen, maar om aan risicospreiding te doen zodat we de toekomst van het bedrijf konden verzekeren.”
Ook de verpakkingsexpert Gaasch Packaging is een toonaangevend familiebedrijf dat zich richt op de toekomst. Opererend vanuit haar drie hoofdvestigingen in België, Luxemburg en het Verenigd Koninkrijk richt Gaasch zich op uiteenlopende marktsectoren. “Als gerenommeerde speler in de wereldwijde verpakkingsindustrie richten we ons op vele sectoren”, zegt CFO Christian Francois. “Wij zijn onder andere actief in de dranken-, voedings-, persoonlijke verzorgings- en farma-industrie. We bieden commerciële diensten aan producenten, en bieden aan onze klanten een uitgebreid productgamma dat gepaard gaat met advies en ondersteuning naar technische aspecten, forecasting, productontwerp, milieueffecten, enzovoort.”
Geleerde lessen
Alle CFO’s draaien al even mee in hun familiebedrijven, maar wat zijn zoal de belangrijkste waarden die zij de voorbije jaren hebben geleerd? “In het geval van Nelissen is dat vast en zeker flexibiliteit”, zegt Gevers. “We leven in een snel veranderende tijd, markt en wereld. Dan moet je heel snel kunnen schakelen. Dat hebben we de voorbije twee jaar absoluut gemerkt tijdens de pandemie. Waar overheden vaak nog aan het twijfelen waren welke richting we zouden uitgaan en wat ze zouden aanpakken, hadden wij die beslissingen al genomen binnenskamers. Ik denk dat die flexibiliteit dan maakt dat je als familiebedrijf sneller op de bal kan spelen, terwijl je in een groter bedrijf met een bredere structuur toch net dat tikkeltje moeilijker is.”
Ook Hazevoets is dezelfde mening aangedaan, al vult hij aan dat Spaas nog drie belangrijke kernwaarden heeft die volledig afgestemd zijn op de strategische missie en visie van het bedrijf: betrokkenheid, integriteit en langetermijndenken. Ook bij Gaasch Packaging is die betrokkenheid zeer belangrijk. “Iedere werknemer wordt beschouwd als lid van onze grote Gaasch Packaging familie”, zegt Francois. “Dat wordt ook weerspiegeld door onze zeer lage turnover-rate en een anciënniteit die gemiddeld langer dan 15 jaar is. Wij doen ook veel moeite om het bedrijf dichter bij de niet-actieve familiale aandeelhouders te brengen via familievergaderingen, een familiecharter, gemeenschappelijke waarden, bedrijfsbezoeken, stages en opleidingen voor de NextGen, een familieforum, enzovoort.”
Buikgevoel en lef
De Family Business Award gaat over best practices in finance. Welke best practices hebben jullie zoal geleerd?
Hazevoets: “Eerst en vooral moet je als CFO ‘cijfers’ ademen. Vroeger was de financiële directeur vooral de boekhouder van het bedrijf, dat is het vandaag helemaal niet. Als CFO zijn cijfers belangrijk, dat is waar, maar je moet die cijfers zien te overstijgen. Daarnaast moet je ook de directieleden en stakeholders kunnen verrassen met een slimme analyse. Wij doen bijvoorbeeld activity based costing, dat is één van mijn stokpaardjes en dat heb ik al in elk bedrijf geïmplementeerd waar ik gewerkt heb. Dat wil zeggen: welke kosten creëert een klant binnen een onderneming? Je moet altijd een eye opening-factor hebben voor de rest van het management. Daarnaast vind ik dat je als familiebedrijf en als CFO ervan bankable moet zijn. De rol van de CFO is om de strategie te financieren. Als je dat niet bent, dan ben je niet geloofwaardig. Wat je zegt moet je ook kunnen waarmaken.”
Francois: “Cruciaal is volgens mij ook dat je zorgt voor een stabiel aandeelhouderschap. Dat kan je alleen faciliteren door een transparante en frequente communicatie. Wij danken onze aandeelhouders dat zij onze M&A-operaties mogelijk maken door een bepaald niveau van eigen vermogen in de groep te handhaven, waardoor we een goede risicoratio kunnen handhaven met de banken die onze activiteiten, fusies en overnames ondersteunen.”
Gevers: “Die vraag is moeilijk, omdat ik niet opgeleid ben in finance. Onze structuur maakt dat we met drie CEO's zijn, wat een beetje apart is. Ik ben gaandeweg het financiële verhaal ingerold. We hebben een financiële directeur Betsy lathouwers die ons perfect begeleidt, maar eigenlijk moet je finance vanuit een andere bril proberen te bekijken. Wat ik vooral geleerd heb is dat meten weten is. Je moet het verhaal van je bedrijf goed zien te bewaren en analyseren. Je moet ervaring, een goed buikgevoel en misschien vooral lef hebben. Zo kan je doordachte beslissingen nemen. Die combinatie zijn belangrijke eigenschappen, maar je moet je verhaal goed zien te staven aan de hand van cijfers.”
Een finance functie in een familiebedrijf, hoe moeten we dat vandaag zien? Is er veel verschil met een beursgenoteerd bedrijf?
Francois: “Daar waar beursgenoteerde bedrijven kwartaalcijfers nastreven, denken wij op de lange termijn, aan de volgende generatie. Dat weerspiegelt zich ook in de manier waarop we relaties opbouwen met producenten, klanten en medewerkers. We investeren in relaties die op de lange termijn voor alle partijen winstgevend zijn. Daar is in de meeste beursgenoteerde bedrijven te weinig aandacht voor. Wat beslissingen rond financiering betreft, maken onze korte reportinglijnen dat beslissingen snel en weloverwogen kunnen worden genomen.”
Hazevoets: “Wij denken ook op de korte- en langetermijn. Ik ben nog CFO geweest in een multinational, gegroeid van een familiaal bedrijf tot een multinational. Het grote verschil is enerzijds dat multinationals ook omwille van het feit dat ze soms beursgenoteerd zijn, dat ze de korte termijn eerder op de agenda zetten dan het familiebedrijf, wat altijd het geval is. Een tweede belangrijk element: vanuit de financiële afdeling is het zo dat je in een multinational doe je een stukje van het bedrijf en focus je daarop. Als een familiale CFO ben je een deel van de familie en dus een vertrouwenspersoon voor de holding als de managementvennootschap van de eigenaar als van de operationele vennootschappen.”
Gevers: “Als familiebedrijf kijk je toch wat verder in de toekomst, in plaats van naar gewin op korte termijn. Naarmate je groter wordt, merk je wel dat je je steeds meer moet organiseren, structureren en analytisch moet denken. Dit zorgt er dan weer voor dat je veel korter op de bal kan spelen, terwijl dat in het verleden veel minder gebeurde. Van levensbelang in deze snel veranderende tijd met dagelijkse stijgingen van grondstoffen, energie, personeel, enzovoort.”
Uitdagingen
Zijn er uitdagingen waarmee jullie geconfronteerd werden die specifiek zijn aan een familiebedrijf en die een impact gehad hebben op finance?
Gevers: “We hebben een aantal jaren geleden een familiecharter geschreven waarin een aantal afspraken werden gemaakt, onder andere rond familieleden die al dan niet kunnen werken in het bedrijf, hoe we daarmee omgaan. Op financieel vlak heeft dat geen grote implicaties gehad. Het is ook zo dat we zelf nog niet zo lang geleden zelf hebben overgenomen, wat uiteraard niet wil zeggen dat je niet moet bezig zijn met de toekomst.”
Hazevoets: “De volgende generatie van Spaas is vandaag nog wat te jong, maar we hebben wel al een externe Raad van Bestuur met drie externe bestuurders. Zij hebben elk een bepaalde discipline en specialiteit die voor onze strategie in aanmerking komt. Voor mij als CFO is dat een goed klankbord, maar tegelijk ook een uitdaging en wake-up call. Zij zeggen wat goed loopt en wat niet, ze zorgen ervoor dat we niet blind worden in onze eigen visie. Je moet soms ook eens een extern geluid horen, en dat helpt ook in het bestuur van het bedrijf. Zulke uitdagingen heb je nu eenmaal niet in een ‘normaal’ bedrijf.”
Francois: “Precies. Wij hebben vijf jaar geleden ook een belangrijke acquisitiestrategie gelanceerd. Wij konden de eerste overnames volledig intern financieren. Voor de laatste overname in 2020 hebben alle aandeelhouders naar rato van hun aandelen financieel bijgedragen, en voor het resterende deel hebben we een beroep gedaan op onze bank. Wij hopen hetzelfde te kunnen doen voor toekomstige overnames, maar we moeten blijven openstaan voor nieuwe vormen van externe financiering in geval van omvangrijke overnames.”
Wat met internationalisering? wat is de rol van finance bij internationalisering en welke impact heeft dat op jullie finance functie?
Gevers: “In ons geval heeft dat vooral te maken met de prijzen. De prijzen voor bakstenen zijn niet overal hetzelfde in de wereld. De betalingsvoorwaarden ook niet. Er zijn markten waar we meer krijgen voor onze producten, en er zijn er waar we ook minder krijgen. Soms mag een bepaalde markt ook niet te groot worden, anders dreig je te afhankelijk van een bepaalde klant of markt te worden. Vanuit finance zou je kunnen oordelen om die markt of dat land af te sluiten om dat we in een ander land meer rendement elders te kunnen halen. Het is vooral een balans zoeken tussen waar en in hoeveel landen je aanwezig wil zijn. Rusland is bijvoorbeeld één van de landen waar we de beste prijzen krijgen. Je zou dan kunnen redeneren: we leveren volop naar Rusland. Dat doen we uitdrukkelijk niet, omdat we trachten een balans te vinden. Finance ondersteunt dat door risico analyses.”
Hazevoets: “Ik zou daar nog het compliance-verhaal aan willen toevoegen. Neem nu de Brexit: in dat verhaal wist eigenlijk niemand voor een heel lange tijd hoe alles zou verlopen. Dan moet je als finance-afdeling voldoende flexibel zijn om de wetgeving die dan van kracht is toe te passen. Dat is geen sinecure. Van de ene op de andere dag werd 20 procent van onze omzet plots export. Dat was best een uitdaging, want plots kregen we een heleboel douaneformaliteiten op ons bord. Maar ook in andere Europese landen moet je goed kijken naar de verschillende soorten besluitvorming die in het buitenland van toepassing zijn.”
Corona en duurzaamheid
COVID-19 heeft heel wat druk gezet op ondernemers en finance. Hoe kijken jullie terug op die periode?
Gevers: “Voor ons was het een grote uitdaging. Anderzijds moet ik zeggen dat de bouwsector, waar wij inzitten, al bij al niet zo hard geleden heeft onder de pandemie. Het enige wat wel belangrijk was, was de flexibiliteit. We moesten zeer snel schakelen. Het moment dat een land plots in lockdown gaat, dan weet je dat daar geen producten meer naartoe gaan. De vraag is dan: wat doe je met die producten? Ga je die even on hold zetten en afwachten? Ga je die producten zeer snel proberen te vermarkten in andere gebieden? Het is op dat moment heel snel schakelen geweest, en ik moet zeggen dat dit enerzijds extra inspanningen vroeg van het volledige team, maar anderzijds door die snelle actie voor ons heel goed is meegevallen en hebben we de afgelopen twee jaar de beste jaren ooit meegemaakt.”
Gert: “Voor ons precies hetzelfde. Toen we in maart 2020 in lockdown gingen waren er heel veel vragen en ongekende uitdagingen, zo begon men bijvoorbeeld over de business contingency planning. Uiteindelijk is die periode voor ons ook zeer goed uitgedraaid. 2020 was een heel goed jaar en 2021 zo mogelijk nog beter. De grondstofprijzen waren toen bijzonder laag, en tegelijk was er enorm veel vraag naar gezelligheid en decoratie-items op dat moment. Het feit dat mensen veel thuis waren heeft onze producten op een hoger schavotje gezet.”
Francois: “De coronaperiode had voor ons verschillende gevolgen. Aan het begin van de pandemie zagen we een boost in onze verkoop; enerzijds door hamstergedrag in de voedingssector, anderzijds door de sterk toegenomen vraag naar ontsmetting- en reinigingsproducten. Dat heeft geleid tot zeer mooie verkoopresultaten in 2020. Enkele maanden later kende onze handel een terugval, omdat de door klanten en consumenten aan het begin van de pandemie aangekochte voorraden moesten worden uitgeput voordat de verkoop in de retail hervatte. Tegelijk hebben we in de farmaceutische industrie gemerkt dat er als gevolg van de coronamaatregelen veel minder virussen en andere ziekten circuleerden, waardoor seizoensgebonden producten zoals hoestsiroop, neussprays en keelsprays minder werden verkocht en voorraden opstapelden bij apothekers en hun leveranciers. Daardoor was de groei in 2021 tegenover 2020 beperkt.”
Duurzaamheid wordt steeds belangrijker. Hoe staan jullie tegenover de rol van finance binnen het duurzaamheidsverhaal?
Gevers: “Duurzaamheid is tegenwoordig in elk bedrijf nauw verbonden met de financiën. Ook bij ons, actief in de keramische sector, heeft dit een grote impact. Bij Nelissen is vooral het CO2-verhaal zeer belangrijk. Je moet CO2-rechten bezitten om te kunnen produceren. Die prijzen swingen tegenwoordig de pan uit. In plaats van dat je daar op een normale manier mee kan omgaan, moet je eerst en vooral bedenken of je dat kan doorrekenen in de prijzen. Of ga je dat effect afwachten? Je moet een strategie ontwikkelen om bepaalde koststructuren te kunnen behouden.”
Hazevoets: “Waar duurzaamheid vroeger het probleem van de R&D-manager en kwaliteitsmanager was, zit dat probleem vandaag in de directiekamer. Als we het hebben over de sustainability roadmap, hebben we in ons bedrijf al topics aangekaart waarover op het hoogste niveau wordt gesproken. Ik denk dat stakeholders het belangrijk zullen vinden wat je ESG-score in de toekomst zal zijn. We hebben daar al gesprekken over gehad met onder andere financiële instellingen. Ook zij hebben een CSR en een maatschappelijk verantwoord ondernemingsbeleid. Op die manier kunnen financiële instanties bepalen wie ze in de toekomst zullen leveragen en wie niet. Zo moet je als familiebedrijf wel mee-evolueren.”
Francois: “Om activiteiten binnen ons bedrijf op te zetten, moeten ze economisch, sociaal én ecologisch verantwoord zijn. Wij hebben een werkgroep op groepsniveau rond circulaire economie, waarin van alle bedrijven in de groep afgevaardigden zetelen, inclusief leden van de financiële afdelingen. Daarin wordt een duidelijk rapportering uitgewerkt naar de recycleerbaarheid van onze producten en de rechtstreekse vertaling daarvan naar het financieel risico dat niet-recycleerbare verpakkingen met zich meebrengen naar de nieuwe Europese richtlijnen toe, die eisen dat alle verpakkingen tegen 2030 recycleerbaar zijn.”