Finance kan geen strategische rol invullen zonder de basics

Tijdig en correct rapporteren is voor elke CFO een must. Dat vindt ook Véronique Léonard, CFO bij Bank Van Breda. Daarnaast hecht zij echter ook bijzonder veel aandacht aan het uitvoeren van een strategische rol binnen de organisatie.





Wie is de Bank van Breda?

De Bank Van Breda is een nichebank voor ondernemers en vrije beroepen in België. Véronique Léonard: “Onze kanten zijn dan bijvoorbeeld familiale ondernemers, of artsen-specialisten. We begeleiden onze klanten bij de systematische opbouw, het beheer en de bescherming van hun vermogen. We zijn dus veel meer dan een bank, we zijn hun vermogensbegeleider.”


Wat bedoelt u hiermee?

“Wat typisch is voor onze doelgroep is dat ze zelf voor uw pensioenkapitaal moeten zorgen. En dit zijn geen makkelijke zaken. Onze ervaring leert ons hoe moeilijk zij het hebben om hun toekomstige behoeften te ramen. Ze onderschatten vaak hoeveel ze maandelijks nodig zullen hebben om hun levensstandaard te behouden, na hun professionele leven. Ook onderschatten ze het kapitaal dat ze tijdens hun loopbaan moeten opbouwen. We begeleiden dus onze klanten bij de opbouw, het beheer en de bescherming van hun vermogen. Wat ook typisch is voor onze doelgroep is de nauwe verwevenheid tussen werk en privé. Daarom is het voor ons belangrijk dat we beide insteken voor ogen houden wanneer we onze klanten begeleiden. We starten met de professionele activiteit als motor voor hun privévermogen. We geven onze klanten financieel overzicht en inzicht om hen te helpen de juiste financiële keuzes te maken. Zo kunnen ze met gemoedsrust focussen op hun beroep, op hun echte ambities.”


Hoe onderscheidt u zich van de andere banken?

“Naast het feit dat we gespecialiseerd zijn in een bepaalde niche die we heel goed kennen, kiest Bank Van Breda kiest voor een sterk persoonlijke en proactieve aanpak, waarbij zoveel mogelijk processen geautomatiseerd en gedigitaliseerd verlopen zodat de accountmanagers meer tijd kunnen besteden met de klanten en hun financiële situatie proactief en systematisch kunnen opvolgen.

Een tweede groot verschil met de andere banken is dat we een groeibank zijn, zowel op vlak van inkomsten als op vlak van commerciële volumes ook tijdens de financiële crisis van 2008. Dit geeft een zeer fijne dynamiek aan de werkomgeving. En omdat ‘happy colleagues make happy clients’, meten we de tevredenheid van onze collega’s door we elk 2 jaar deel te nemen aan het onderzoek "Great Place To Work". In 2019 bleek dat 95% van onze medewerkers vonden onze bank een hele goede organisatie om voor te werken.”


Hoe is uw finance departement georganiseerd?

“Lean and meaningful! We hebben eigenlijk 3 kleine teams aangestuurd door Katrien, een sterke lady ‘avec une main de fer dans un gant de velour’. Deze 3 teams werken heel nauw samen. Het eerste team is de Boekhouding (4 medewerkers) dat verantwoordelijk is voor de boekhouding en het fiscaal beleid van de ondernemingen. Dankzij verregaande automatisering van de core processen (invoices, …) en hard werken van dat team, gebeurt elke closing binnen 5 werkdagen! Dan heb je het team Externe Rapportering (2 medewerkers) dat de IFRS rapportering verzorgt alsook de rapportering aan de Nationale Bank van België en dit binnen heel strikte deadlines. En tot slot hebben we het team management rapportering (4 medewerkers) dat ‘actionable’ en betekenisvolle inzichten geeft aan de directie om de bank te sturen en aan de business managers om hun business te runnen. Sinds anderhalf jaar willen we onze rol als business partner nog meer opnemen om meer inzicht te geven waar waarde wordt gecreëerd of vernietigd, in de rentabiliteit van klanten, in de kosten of in de efficiëntie van bijvoorbeeld kredietverlening. Dat management team moet dus de leefwereld van haar stakeholders, banken en klanten heel goed kennen!”


Heb je finance de voorbije jaren zien evolueren?

Jazeker. Vroeger richtte finance zich heel sterk op het rapporteringsluik. Uiteraard blijft tijdig en juist rapporteren een absolute must voor een bank. Maar we willen meer toegevoegde waarde geven aan al onze stakeholders (aandeelhouders, toezichthouders, business managers, directie, …) door hen inzichten, forecasts en (externe) benchmarking te geven die hen helpen antwoorden te krijgen op hun vragen en om de juiste beslissingen te nemen. Het is duidelijk dat de strategische rol van finance groeit.


In de bankensector is er sinds de crisis heel wat veranderd op vlak van finance beleid. Hoe ervaart u dat?

Tijdens de crisisperiode werkte ik nog bij Fortis, bovendien maakte ik deel uit van het team dat de groep Fortis moest redden. Ik heb het dus allemaal van zeer dichtbij meegemaakt. Het is duidelijk dat de crisis finance in de bankwereld met beide voeten op de grond gezet heeft. Het was een zeer leerzame periode. De belangrijkste lessen voor een CFO of iedereen van de finance afdeling zijn:

1. Zorg voor betrouwbare cijfers. Vaak wordt gezegd dat de boekhouding niet altijd de ‘economische’ realiteit weergeeft of dat het ‘onnodige volatiliteit’ toont. Maar de markt, de klanten, de leveranciers baseren zich op de gepubliceerde cijfers, het is dus heel belangrijk dat finance de boekhoudkundige vertaling van elke transactie kan anticiperen en uitleggen aan haar board en aan de markt zodat deze de gepubliceerde cijfers (en soms volatiliteit) begrijpen, vertrouwen en anticiperen. Houd de communicatie eenvoudig en vertrek vanuit de behoeften van je publiek, de meeste zijn geen financiële experts. Cruciaal is dat je publiek en jij het verleden op dezelfde manier begrijpen, en dezelfde visie over de toekomst delen (‘one shared version of the truth’). Als je publiek je cijfers vertrouwt, dan kan je starten praten over strategische uitdagingen.

2. Focus op wat er echt toe doet. Vóór de crisis, werden heel veel rapporten gedraaid met veel cijfers maar te weinig inzicht waardoor men door het bos de bomen niet meer kon zien. Budgetten en maandelijkse rapporten waren in tientallen versies gemaakt om de wijziging van elke tienduizend euro weer te geven. Maar KPI’s en cruciale ‘what if’ scenario’s werden onvoldoende opgevolgd. En dat moet je hebben om heel snel te kunnen schakelen. Ik herinner me dat ik tijdens één van de weekends in september 2008 door een directielid om 4 uur ’s ochtends werd gebeld. Hij wou weten tegen welke prijs hij de bank kon verkopen. Op dat moment tellen al die uitgebreide (budget)rapporten niet. In enkele secondes, word je gedwongen om tot de essentie te gaan. Sindsdien eis ik van elke medewerkers om mij altijd eerst de ‘bigger picture’ te geven vooraleer in de details te gaan.

3. The devil is in the details. Voor de CFO’s van grote complexe groepen, zoals Fortis toen was, het is heel belangrijk om altijd een up to date overview te hebben van de hele financiële situatie en alle financiële relaties binnen een groep, zodat je precies weet wat er kan of gaat gebeuren als een bepaald event of trigger plaats vindt (een liquiditeitscrisis of een cyberaanval).”


Wat is volgens u de belangrijkste rol van de CFO vandaag?

De eerste rol van de CFO is en blijft volgens mij juist en tijdig rapporteren naar de board, markt en toezichthouders. Ook al is dit niet ‘sexy’, het is cruciaal voor het voortbestaan van een organisatie. En omdat de regels regelmatig veranderen (IFRS of van de toezichthouders) is het dus zeker een must om ze goed op te volgen, begrijpen, anticiperen en implementeren. Dit wil zeggen dat je continu de evolutie op je markten moet monitoren (regelgeving, financiële markten, klantenbehoeften,…), opleidingen moeten volgen en je laten omringen door mensen (intern en extern) die de juiste kennis en inzichten hebben. Een recent voorbeeld van nieuwe marktevolutie, is de rol die de CFO moet spelen om transparantie te scheppen over hoe zijn of haar organisatie voldoet aan de Economic, Social and Governement (ESG) doelstellingen van de Verenigde Naties. Welke CFO had dat drie jaar geleden verwacht?

Als je je cijfers juist en tijdig rapporteert dan pas kan je op je belangrijkste rol richten: strategische partner van de CEO/directiecomité. Deze rol is ‘meer sexy’ en heeft meer impact en dus waardering. Als CFO ken je als geen ander je organisatie en haar omgeving, maar strategisch challengen en adviseren vraagt andere/nieuwe skills van een CFO: strategische en communicatieve skills. Het vraagt ook andere kennis, je moet niet enkel de boekhoudkundige regels kennen, je moet ook je concurrenten, klanten en leveranciers kennen. Als CFO vind ik heel belangrijk om regelmatig met onze accountmanagers mee naar de klanten te gaan en af en toe lokaal in de kantoren te werken om te horen wat er gebeurt, wat er leeft en wat de uitdagingen zijn.

Als je de (al dan niet commerciële) drivers kent achter de cijfers, dan kan je strategische debatten triggeren en antwoorden geven op wat ‘als’ vragen, je kan transformaties sturen door inzicht te geven in de waarde die al dan niet wordt gecreëerd en je kan tijdens de budgetrondes ervoor zorgen dat er genoeg financiële middelen zijn om in de toekomst te investeren.


Je hebt de voorbije jaren veel ingezet op automatisering en digitalisering binnen finance. Kun je dat concreet maken?

Als je tijd wilt hebben om strategisch te adviseren, je voorbereiden voor de toekomst of om de klanten en leveranciers van je bedrijf te ontmoeten, dan moet je snel en efficiënt zijn. De finance afdeling moet snel(ler) kunnen closen en budgetprocessen leiden. Lean management, automatisatie van core processen (invoice, onkostennotas, etc) en/of robotisatie zijn onmisbaar bij elke performante finance afdeling. Enkele jaren geleden heeft onze IT alle oude systemen vervangen door één centraal back- en midoffice waardoor reconciliatieproblemen tot het verleden behoren. Dit is een grote tijdswinst!

Dan volgt het luik data analytics. Eenmaal je de cijfers hebt, moet je ze ook kunnen interpreteren en toelichten aan de juiste mensen. Zo creëer je toegevoegde waarde. Naast het verschaffen van de juiste inzichten aan de juiste stakeholders, vind ik het ook belangrijk dat finance de juiste vragen stelt én beantwoordt. De inzichten moeten trouwens niet alleen vanuit het eigen bedrijf komen: finance moet ook de buitenwereld in de gaten houden. Wat doet de markt? Wat doen de concurrenten? Zo kun je jezelf blijven challengen.

Ook data visualisatie vind ik trouwens een cruciaal aspect voor finance. Mensen willen snel antwoord krijgen op hun vragen. Daarom geloof ik ook sterk in visuele inzichten, in interactieve dashboards die de gebruikers in staat stellen om sneller in te grijpen. We hebben enkele dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse dashboards in Tableau uitgewerkt die ons helpen de vinger aan de pols te houden om snel te reageren mocht het nodig zijn. Deze dashboards kunnen eenvoudig via webbrowser gedeeld worden met collega’s.

Next steps is artificial intelligency. Ik kijk er al naar uit!

Hoe bewaak je als CFO de balans tussen kostenefficiëntie en service naar de klant toe?

De balans tussen kosten en service leeft inderdaad in de hele bank, het ligt zeker niet alleen op mijn bureau. Ook de accountmanagers, IT, … zijn daar dagdagelijks mee bezig. Zeker omdat we bij onze bank ook zoveel nadruk leggen op onze persoonlijke aanpak. Dit moet op een duurzame én efficiënte manier gebeuren.

Bij elk nieuw product of nieuwe vraag van de klant maken we een afweging of wij dit in de markt willen gaan zetten en indien wel, hoe we dit kwalitatief en zo efficiënt mogelijk aanpakken al dan niet in samenwerking met derden. Deze mindset ‘focus op wat echt telt voor de klant’ zit in ons DNA. Uiteindelijk zal de klant bepalen welke service hij wil afnemen, bij wie, hoe en tegen welke prijs!


Zie je binnen finance een nood aan nieuwe skills en profielen?

Ik denk dat communicatievaardigheden steeds belangrijker worden voor elke financial. Het heeft geen zin om onleesbare of onbegrijpelijke rapporten te produceren die dan gewoon in de schuif belanden. We moeten de taal van de interne klant spreken en de noden goed capteren. Je moet 4 sleutelvragen beantwoorden ‘Wat is er gebeurd? Waarom? Hoe? en Wat moet er nu gebeuren?’ Je hoort natuurlijk vaak dat finance mensen introvert zijn en minder communicatieve vaardigheden bezitten. Ik zie echter in mijn finance departement dat als mensen duidelijk inzicht hebben in waarom de communicatie zo belangrijk is en wat de voordelen zijn, zij daar veel voldoening uit halen. Met een beetje begeleiding kun je al grote stappen zetten. Wat geeft de meeste zelfvoldoening? Een rapport sturen per e-mail, of samen met je ‘interne klant’ antwoorden geven op de vragen al dan niet via dashboarding?

Een andere belangrijke skills is ook data analytics. Snel data kunnen analyseren is echt een must. Daarmee wil ik niet zeggen dat wij binnen ons finance departement nood hebben aan data scientists – maar we hebben wel nood aan profielen die met data scientists kunnen spreken en omgaan. Om de juiste skills op dat vlak in finance te halen, werven we vaak jongere mensen aan die al een technische background hebben om hen dan te begeleiden zodat zij de nodige financiële kennis opdoen.


Vind je gemakkelijk de juiste profielen?

Ik zou niet zeggen dat het gemakkelijk is. Echter, de waarden van ons bedrijf trekken heel goede profielen aan. En in ons bedrijf is finance zeer aanwezig en zichtbaar binnen de organisatie en is er veel contact met de business. We werven dus heel vaak mensen aan uit onze eigen werkkrachten of via hen. Natuurlijk ‘verliezen’ we ook finance talenten aan de business, maar ik zie dat eigenlijk gewoon als voordeel – zo leeft finance binnen de business en hebben we overal ambassadeurs! 