Finance-structuur herschikken om de toegevoegde waarde te vergroten

Als Group CFO bij Saxo Bank legt Mette Ingeman Pedersen een grote focus op de ‘value adding properties’ van finance. “Finance kan enorm veel toegevoegde waarde maar daarvoor mag de organisatiestructuur niet ontbreken”, zegt ze. “Die herstructurering bleef ook bij Saxo Bank niet uit. Met het resultaat dat we het ITdepartement ontmantelden en een finance leadership team lanceerden.”


Omzet: 4,5 miljard DKK; medewerkers: 2.500



Mette Ingeman Pedersen begon haar carrière in finance bij de Danske Bank. “Het was een interessante ervaring, omdat ik tot op dat moment niet zeker wist of ik wel verder wilde in finance, of meer richting marketing wilde. Ik werd ook heel aangenaam verrast door de cultuur binnen de bank. De CFO, die ik ontmoette op een jobbeurs, was enorm enthousiast en energiek. De passie en drijfkracht die hij en zijn collega’s toonden, overtuigden me echt om een carrière in finance na te streven.”


Haar eerste ervaringen binnen het finance team beleefde Mette als ‘graduate’. Voor de graduates had de bank een parcours uitgestippeld waarin ze konden proeven van alle verschillende functies binnen finance. “Accounting, treasury, performance management, audit, … ik leerde alles kennen. Het was een leerrijke opportuniteit en op dat moment stelde ik een duidelijke ambitie voor mezelf. Ik wilde CFO worden van een dochteronderneming van Danske Bank, en liefst nog voor mijn 30ste.”


Na verschillende functies te hebben doorlopen binnen finance, werd Mette inderdaad Head of Finance van de Business Banking divisie op haar 31ste. “Vervolgens stapte ik over naar de consultingwereld bij Deloitte. Na drie jaar werd ik aangesproken door Nordea om CFO te worden voor de Personal Banking Division. Mijn grootste focus lag hier vooral op performance management en business partnering. Vier jaar later werd ik Group CFO bij Saxo Bank.”


Hoe kijkt u als CFO naar de finance functie?


“Ik ben een echte believer in de ‘value adding properties’ van finance. Finance kan enorm veel toegevoegde waarde hebben en moet daar ook naar georganiseerd worden. Bij Saxo Bank kwam ik eind 2021 terecht in een organisatie die gestructureerd werd rond een HQ in finance omringd door internationale satellieten. Op het moment dat ik aan boord kwam, werd een grote herstructurering van Saxo Bank geïnitieerd waarin we ons IT-departement ontmanteld hebben en ondergebracht in de verschillende domeinen. Alles wat met finance en risk technologie te maken had, werd opgenomen binnen het finance team. Begin dit jaar lanceerden we als finance leadership team ook een nieuwe organisatiestructuur.”


Hoe ziet deze nieuwe organisatiestructuur er uit?


“Er zijn twee ‘machinekamers’. Onder Group finance valt accounting en reporting, alsook ons shared service center en de internationale teams. Daarnaast heb je Commercial finance. Hier valt management reporting onder, alsook business intelligence, cost management, … en de finance partners voor de verschillende entiteiten van Saxo Bank. Onder deze twee poten staat de Finance foundation laag. Dit zijn de technologieën, processen en change management. We hebben een ambitieuze future finance roadmap uitgeschreven dat van hieruit getrokken wordt. Tenslotte hebben we vier centers of excellence: Group legal, Compliance finance & Tax, Procurement en Treasury.”


Wat betekent business partnering voor u als CFO?


“Business partnering betekent voor mij het organiseren van finance om een antwoord te bieden aan de noden van de business. Belangrijk is dat de totaliteit van de finance organisatie een business partnering mindset heeft, niet alleen degene die rechtstreeks contact hebben met de business. Iedereen binnen finance, gelijk welke functie ze dragen, moet denken over hoe hij of zij de business kan ondersteunen om uiteindelijk meer waarde te bieden aan de klant.”


Kunt u mij een concreet voorbeeld geven van hoe finance een goede business partner probeert te zijn?


“Ik denk dat we een geslaagde business partner zijn wanneer we proactief benaderd worden vanuit de business voor ondersteuning, maar ook als challenger, en we voelen dat de management teams ons nodig hebben om die rollen op te nemen. Als het leadership zich ondersteund voelt door finance bij het nemen van beslissingen, is dat een duidelijk teken dat finance toegevoegde waarde op tafel legt.”


Hoe heeft u de rol van finance als business partner zien evolueren de voorbije jaren?


“Ik denk dat finance altijd al een ondersteunende rol heeft willen opnemen. Controllers hebben een helpende en dienstverlenende mentaliteit. Maar het idee dat we meer te bieden hebben dan enkel nagaan of de cijfers correct zijn en daarentegen een actieve rol opnemen in het interpreteren van die cijfers, dat is iets recents. De voorbije jaren is finance stilaan tot het besef gekomen dat we iets unieks kunnen bijdragen binnen de organisatie. Er is nu ook de opportuniteit voor finance om toegevoegde waarde te leveren rond meer dan financiële resultaten alleen. Ik heb het dan over bijvoorbeeld sustainability. Hoe we daarmee omgaan, en de realisatie dat finance de juiste toolbox heeft om te meten, te rapporteren en het management te ondersteunen rond andere zaken dan finance, wordt heel belangrijk voor de toekomst van finance.”


Wat zijn de grootste uitdagingen voor u als CFO?


“Het hele duurzaamheidsverhaal is zeker een uitdaging voor finance. De balans zoeken tussen de ROI en duurzaamheid is niet eenvoudig. De kern van performance management verandert. Een ander aspect is dat beslissingen voortdurend sneller gemaakt moeten worden. Daardoor worden snellere en kwalitatievere data telkens belangrijker, om te kunnen inzetten op instant reporting. Dit heeft dan ook een impact op de manier waarop we rapporteren en de management informatie die we hebben. Dit is vooral een uitdaging voor finance, omdat we onze neiging om alles te dubbelchecken moeten loslaten. Meer en meer wordt het essentieel om heel snel cijfers te hebben die ‘correct genoeg’ zijn om een beslissing te kunnen nemen in plaats van cijfers die tot zeven cijfers na de komma juist zijn maar waar we wel dagen en dagen op moeten wachten. Ook de war for talent is een grote uitdaging. Finance heeft soms nog altijd de uitstraling van ‘saaie bean counters’. Finance moet zich openstellen om diversiteit te omarmen en nieuwe profielen aan te werven, die niet altijd het meest traditionele finance profiel hebben, en zich aantrekkelijk maken om die profielen aan te kunnen trekken. Finance is fun, we moeten dit gewoon kunnen overbrengen!”


Wat verwacht u van technologische veranderingen de komende jaren?


“De technologie verandert enorm snel. Kijk maar naar wat we de voorbije decennia zagen evolueren. De komende jaren hoop ik dat de kwaliteit van de data sterk zal verbeteren. We zullen meer en meer data moeten verwerken en zullen dankzij technologie daaruit meer informatie en inzichten kunnen distilleren. Ik geloof sterk in machine learning en artificiële intelligentie in finance. Dit zal heel erg kunnen bijdragen in het nemen van beslissingen. Wat we wel zien is dat bedrijven en organisaties op verschillende niveaus zitten op dat vlak. Geavanceerde organisaties, waaronder ook Saxo Bank, hebben al heel wat real time inzichten. Andere organisaties hebben nog heel wat stappen te zetten. Anderzijds is het soms ook belangrijk voor finance om door de bomen nog het bos te zien. Het is niet omdat we iets in real-time kunnen zien, dat het ook echt belangrijk is en dat we daarop resources moeten inzetten. We moeten onderbouwde keuzes maken om niet overspoeld te worden met real-time info die er eigenlijk niet per se toe doet.”


Bij Saxo Bank wordt veel belang gehecht aan gender en diversiteit. Staat dit onderwerp ook op uw agenda binnen finance?


“Diversiteit is cruciaal om betere beslissingen te nemen. Voor mij gaat diversiteit over verschillende stemmen rond de tafel te krijgen en ‘blind spots’ te elimineren. De maatschappij is divers, dan moeten bedrijven en management teams dit weerspiegelen. Voor mij is het een nobrainer om diversiteit na te streven, enkel op die manier kun je optimaal waarde creëren voor de eindklant. Gendergelijkheid is de gemakkelijkste vorm van diversiteit om na te streven, omdat het zo zichtbaar is, maar alle andere vormen van diversiteit mogen niet vergeten worden. Bij Saxo Bank hebben we meer dan 65 nationaliteiten, hebben we een heel uiteenlopend scala aan profielen en werken we net als alle organisaties aan het vergroten van het aantal vrouwen in onze teams, … en dat maakt het werken hier zo leuk!”


BIOGRAFIE


METTE INGEMAN PEDERSEN begon haar financecarrière bij Danske Bank in 2005. Na een jaar graduate training werd ze group controller. Bij Danske Bank rolde ze in verschillende functies om uiteindelijk in 2012 head of finance Business Banking te worden. In 2014 stapte ze in de consultingwereld als senior manager bij Deloitte. Na drie jaar werd ze aangesproken door Nordea om CFO te worden voor de Personal Banking Division. Vier jaar later werd Pedersen Group CFO bij Saxo Bank.