Financiële procesoptimalisatie bij IKEA België: “Inspelen op een veranderende wereld”

IKEA België investeert in 2025 28 miljoen euro in de klantenervaring en het welbevinden van zijn medewerkers. Gestroomlijnde financiële processen dragen daar zowel rechtstreeks als indirect aan bij. Sabrina Philips, verantwoordelijke voor financiële controlling en taks, richt onder meer de aangewezen facturatieflows in en stuurt een vlotte doorstroming van de financiële data aan.

IKEA is sinds 1984 in België actief en telt acht winkels. Naast de fysieke winkels zet IKEA België ook sterk in op het e-commercegebeuren. De Belgische afdeling telde eind 2024 4.420 werknemers. Voor zijn zakelijke klanten heeft de interieurgigant een tweetal jaar geleden IKEA for Business in het leven geroepen. “Onze zakelijke klanten zijn heel uiteenlopend”, verduidelijkt Sabrina Philips. “We richten ons bijvoorbeeld tot bedrijven voor hun kantoorinrichting, maar zijn ook een populaire partner voor OCMW’s, scholen en andere partijen.”

Beslissingsboom

De winkelverkoop voor particulieren kent de eenvoudigste betalingsflow: de klant koopt zijn producten aan en betaalt die onmiddellijk aan de kassa. “Ook bij de onlineverkoop richting de consument verzenden we de producten pas na de betaling. Daarbij onderscheiden we verschillende flows voor de Belgische en Luxemburgse markt. In het geval van een telefonische bestelling sturen we meteen een betaallink via mail of sms. Daar riskeren we dus eveneens geen achterstallige betalingen.”

De grootste complexiteit situeert zich op de zakelijke markt. “We bieden de mogelijkheid om te kopen op rekening. Die dienstverlening stellen we evenwel niet zomaar voor iedereen open. Er gaat een heel proces aan vooraf, dat aanvangt met een kredietcheck: is de klant wel voldoende kredietwaardig om op rekening te betalen? Die verificatie verloopt semi-geautomatiseerd met behulp van software via een externe partner. Al staat uiteraard nog altijd een van onze medewerkers in voor de input van de gegevens: vandaar de term semi-automatisatie. Op basis van de kredietwaardigheidsinschatting hanteren we een beslissingsboom. Bij een groene kleurcode maken onze systemen het klantennummer automatisch aan. Daarnaast onderscheiden we ook klanten met code oranje. Dat type klant vereist een verdere analyse, want data vertellen niet alles. Mogelijk kan de solvabiliteit van een onderneming minder gunstig ogen, maar schuilt er een grote en kredietwaardige groep achter. Uiteraard moet je sommige partijen ook een rode vlag toekennen. We willen onszelf immers zo weinig mogelijk blootstellen aan slechte debiteuren.”

De kredietwaardigheidscheck vormt het meest arbeids- en tijdsintensieve onderdeel van het facturatietraject. “Die grondige voorbereiding verlicht ons debiteurenproces. Toch kamp je onvermijdelijk met laattijdige betalingen en wanbetalingen. Vanaf de tweede dag na de vervaldatum versturen we een eerste herinnering. Dat bericht zorgt meteen voor een stopzetting van de kredietlijn. Zolang de initiële betaling niet is uitgevoerd, laten we dus geen nieuwe bestellingen toe. Herinneringsmails vertrekken automatisch per mail vanuit onze systemen. Een derde reminder versturen we ook per post, want het is altijd mogelijk dat een mail niet bij de aangewezen persoon terechtkomt. Automatisatie vormt over de hele lijn het sleutelwoord.”

Mondiale aansturing, lokale accenten

Sabrina Philips stuurt als verantwoordelijke voor financiële controlling en taks een team van veertien medewerkers aan, verspreid over drie subafdelingen: controlling, accounting en taks. Ze rapporteert aan CFO Nikos Manalis. “Mijn taak bestaat er onder meer in de financiële processen onder de loep te nemen en optimalisaties aan te jagen. Hoewel we ernaar streven om wereldwijd met dezelfde systemen te werken, voegen we ook lokale accenten toe. Die regionale invloeden zijn gedreven door de plaatselijke noden, maar evenzeer door specifieke wetgeving, bijvoorbeeld op het vlak van taks.”

Om de lokale behoeftes te identificeren, werkt het management nauw samen met de sales-, winkel- en callcenterverantwoordelijken. “Zij fungeren als klankbord voor de klant. Onze winkels beschikken over een aparte businessafdeling voor zakelijke klanten. Wanneer professionele klanten vragen om op factuur te kopen of een grote bestelling plaatsen, willen we daar adequaat op inspelen. Onze mensen in de winkel moeten daartoe de juiste handvaten krijgen, terwijl wij in omgekeerde richting vernemen waar zich mogelijk fricties bevinden.”

Het procure-to-payproces is vrij eenvoudig voor de handelsgoederen. “Alle individuele leveranciers leveren aan onze aankooporganisatie. Die derde partij bezorgt ons de handelsgoederen en factureert wekelijks. We kampen voor dit aspect bijgevolg niet met complexe inkomende factuurstromen. Voor onze diensten en diverse goederen oogt het plaatje complexer en hebben we voor alle aankopen een 3-way matching nodig.”

Processen in vraag stellen

Sabrina Philips zat in de cockpit bij uiteenlopende projecten, zoals onder meer de invoering van geregistreerde kassa’s in de voedingsafdeling en de uitbreiding richting Luxemburg. Het grootste en meest ingrijpende project nadert nu evenwel zijn climax. “De uitrol van het ERP-pakket SAP S/4HANA is volop aan de gang. Bij zulke implementatie stel je alle bestaande processen in vraag en voer je waar nodig aanpassingen door. Sowieso evolueren we continu. Dat is ook noodzakelijk binnen een veranderende wereld, waar klanten nieuwe prioriteiten leggen en winkelen op een andere manier ervaren. Onze slogan luidt: ‘To create a better everyday life for the many people’. Om dat op een voor de mensen betaalbare manier te doen, moeten we onze kosten onder controle houden. Daartoe hebben we behoefte aan een snelle en gerichte rapportering. De introductie van Power BI kwam er op aangeven van de globale organisatie. Lokaal hebben we daar nog een tool bovenop gezet, die het mogelijk maakt om interne commentaren toe te voegen en wijzigingen in de P&L te duiden. Alle managers krijgen op die manier nog sneller en overzichtelijker toegang tot de relevante data. Die sturingsinformatie verduidelijkt wat goed zit en welke tendensen niet meteen de vooropgestelde richting uitgaan. Wanneer de energieprijzen de pan uit swingen, wil het management dat bijvoorbeeld in concrete cijfers uitgedrukt zien. Die informatie vormt dan de basis voor verdere actie, zoals forse investeringen in energiezuinige maatregelen.”

‘Meten is weten’ luidt het devies voor wie een ruimte inricht. Hetzelfde geldt voor de financiële processen binnen IKEA België. “Voor het inrichten van de KPI’s genieten we ondersteuning op globaal niveau. Bij de transitie naar SAP S/4HANA schuilt de grootste verandering voor onze afdeling op het niveau van onze ordersystemen. We volgen van nabij op of alle processen resulteren in een correcte boeking. Voor sommige KPI’s overleggen we vooraf met de afdelingen. Met de aankoopdivisie kloppen we dan bijvoorbeeld het beoogde percentage factuurmatching af. De ambitie bestaat er altijd in om ambitieuze, maar tegelijk realistische doelen te stellen.”

Flexibiliteit

Volgens Sabrina Philips etaleren financiële medewerkers vandaag meer flexibiliteit dan pakweg een decennium geleden. “Zoals ik al aangaf, spelen we dagelijks in op een veranderende wereld. Dat impliceert dat we procedures regelmatig bijsturen en automatiseren. Onze medewerkers moeten daarin meestappen. Waar de jobinvulling van de boekhouder vroeger eerder statisch oogde, is die eveneens veel dynamischer geworden. Binnen IKEA België zouden we ervoor kunnen opteren om elke boekhouder een vast en afgelijnd domein toe te wijzen, zoals aankoop- of salesboekingen. Maar dat proberen we net te vermijden, zodat de accountants zich verder kunnen ontwikkelen. Evenzeer draagt die keuze bij tot onze wendbaarheid. Wanneer iemand met vakantie gaat of het bedrijf verlaat, beschikken we altijd over de nodige back-up.”

De veelzijdigheid manifesteert zich ook op het vlak van de financiële rollen, aldus Sabrina Philips. “Accuraatheid is en blijft de basiscompetentie voor elke financiële medewerker. Maar we zien binnen dat kader een grotere diversiteit. Sommige medewerkers profileren zich als echte rapporteringsspecialisten, terwijl anderen zich meer toespitsen op het aanreiken van businessinzichten. De kunst bestaat erin om een team met het optimale evenwicht samen te stellen.”