Sleutelrol voor finance binnen verdere professionalisering

Cordeel Group heeft de voorbije jaren een stevige professionalisering doorgevoerd. Het bouwbedrijf optimaliseerde zijn processen en hertekende zijn managementstructuur. Als corporate performance & treasury manager vervult Koen Andries een sleutelrol op het vlak van financieel beheer. “De functie verenigt strategie, data, processen en mensen. Binnen een groep die sterk inzet op continue verbetering en cashgeneratie wint ze sterk aan belang”, vertelt hij.

Wat in 1934 begon als een schrijnwerkerij groeide uit tot een van de grootste bouwgroepen van het land. Cordeel Group is vandaag nog altijd een onafhankelijk familiebedrijf. Het bundelt verschillende gespecialiseerde dochterondernemingen, telt meer dan 1.800 medewerkers en flirt qua omzetcijfer met een miljard euro. Voor het eerst in zijn geschiedenis benoemde het een CEO die niet uit de familie van de oprichter afstamt. Pascale Van Damme, ex-Dell Technologies en huidig voorzitter bij de Koninklijke Belgische Voetbalbond nam de fakkel over van Filip Cordeel, die zijn rol als voorzitter van de raad van bestuur verderzet. Met Kris Van Haverbeke, ook ex-Dell Technologies, stelde Cordeel Group ook voor het eerst een Chief Growth Officer (CGO) aan. Die positiewissels wijzen op de stappen die het familiebedrijf zet richting een verdere professionalisering. 

Van buikgevoel naar datagedreven benadering

De rol van Koen Andries binnen Cordeel Group evolueerde mee op het ritme van die transitie. “Ik startte in 2017 als businessanalist. De vijfkoppige financiële afdeling stond toen vooral in het teken van het nakomen van de wettelijke verplichtingen. Binnen een decentrale structuur waren controlling en businesspartnering slechts beperkt aan de orde. Toch draaide het bedrijf toen al een omzet van ongeveer 650 miljoen euro. Eigenlijk kon je stellen dat de processen en systemen het groeitempo van de onderneming nog niet hadden bijgebeend.”

Waar het management veelal op buikgevoel besliste, groeide de nood aan meer structuur en door data onderbouwde beleidsbeslissingen. “Binnen Cordeel Group waren de bouwactiviteit en de productieactiviteiten geïntegreerd binnen 1 juridische entiteit, zonder aparte P&L rapportering. Mijn initiële opdracht omvatte dan ook het opzetten van de afzonderlijke P&L, cashflow- en KPI- rapportering. Met een beter inzicht in de cijfers slaagden we erin de inefficiënties bloot te leggen, de processen te optimaliseren en de pijnpunten aan te pakken.”

Bij de verhuis naar de nieuwe fabriek in Temse Cordeel Group splitste de productie-entiteiten in 2019 af van de bouwactiviteit. Al snel combineerde Koen Andries businessanalyse met consolidatie. “Het consolidatiewerk was nog sterk Excelgedreven. Met de implementatie van Sigma Conso wonnen we aan snelheid en efficiëntie. Terwijl consolidatie toen vooral in het teken stond van compliance, wenden we dat proces vandaag nadrukkelijker aan vanuit een strategisch oogpunt.”

Centralisatie

In 2020 volgde een nieuwe stap binnen het professionaliseringsproces. Die fase had meteen een nieuwe rol voor Koen Andries in petto. “Het financieel beheer van onze activiteiten als aannemer vond in België zowel in Temse als Hoeselt plaats. Daarnaast spitste Temse zich ook toe op de productie, terwijl Hoeselt zich focuste op vastgoedontwikkeling. Samen met de toenmalige CFO centraliseerde ik als financieel directeur van de afdeling in Temse onze werking. We verstevigden onze organisatie op het vlak van personeelsbezetting en implementeerden met het sectorspecifieke ERP-pakket KDP een bedrijfsbrede tool.”

Hoe die oefening concreet bijdraagt aan de werking van Cordeel Group, illustreert Koen Andries aan de hand van een voorbeeld. “Binnen een volatiele context en een sector met lage marges en complexe projecten is het meer dan ooit cruciaal om alle bouwprojecten van nabij en in detail op te volgen. Een decentrale en versnipperde context bemoeilijkte dat. Daarom hebben we onze systemen en processen nu veel beter op elkaar afgestemd, Een datawarehouse combineert en ordent verschillende databronnen over verschillende departmenten heen. Om die data om te zetten in waardevolle inzichten plantten we er een BI-tool bovenop. Langs die weg hebben we de data van de calculatie, aankoop, uitvoeringsplanning en boekhouding geïntegreerd. Dat resulteert in een zo compleet mogelijk beeld van de de status op de werven.”

Corporate performance

Als Corporate Performance Manager ziet Koen Andries nu nog nadrukkelijker toe op procesoptimalisaties. “We willen de business maximaal in lijn brengen met onze strategie. Daartoe sturen we op basis van onze data. Onze doelstellingen drukken we uit in leading en lagging KPI’s. Gestaafd met de nodige cijfers stellen dashboards ons in staat om de business gericht aan te sturen.”

Een van de actuele projecten zoomt in op het rapporteringsproces. “Onze betrachting binnen Finance bestaat erin nog dichter bij de business te staan. Dat beogen we door de financiële data aanschouwelijk te maken voor de managers, de raad van bestuur en andere stakeholders. Met Finance zijn we op dat vlak binnen Cordeel geëvolueerd van een ondersteunende dienst die hoofdzakelijk rapporteert over het verleden, naar een betrouwbare en proactieve business partner die crossfunctioneel meedenkt binnen de organisatie. De financiële afdeling in Temse breidde de voorbije jaren uit van vijf naar vijfentwintig medewerkers. Dat is te danken aan verschillende factoren. We groeiden sterk op het vlak van omzet en activiteiten. Daarnaast voerden we verschillende overnames uit en zorgde de centralisatie en professionalisering voor een interne mobilisatie.”

Wegens de groei splitste de financiële afdeling recent op in twee vakgebieden: een compliance afdeling en een afdeling businesspartnering. Elke divisie binnen de groep beschikt over een eigen financiële businessmanager. “Die toegewijde controllers hebben een rechtstreekse lijn met de operationele businessverantwoordelijken, zoals de project- of productiemanagers. Heel specifiek is dan weer het innovatieluik. We zetten volop in op een toekomst waarin duurzaamheid en snelheid hand in hand gaan. Verschillende innovatie-initiatieven van de aandeelhouder zijn ondertussen uitgegroeid van een start-up naar een jonge onderneming in scale-up fase. Die grote diversiteit aan activiteiten binnen de Cordeel Group, vergt van Finance ook specifieke competenties. Een Finance Business Partner binnen Cordeel gaat over het bewaken van de budgetten van bouwprojecten tot het monitoren van een productieomgeving. Elke divisie vereist een specifieke ondersteuning vanuit Finance waarbij een grote affiniteit met de business noodzakelijk is.”

Veranderingsmanagement

Een herinrichting en uitbreiding van een financiële afdeling realiseer je niet in een vingerknip. “Verschillende zetels fungeerden onafhankelijk van elkaar, met andere ERP pakketten, een uiteenlopende digitalisatiecadans en niet-gealigneerde processen. De evolutie naar een uniforme werking en de implementatie van nieuwe tools om de rapporteringsnoden tegemoet te komen, ligt niet altijd voor de hand. Ownership, transparantie en open communicatie zijn cruciaal om het draagvlak onderweg niet kwijt te geraken.”

Het domein thesaurie wint almaar meer aan belang. “Het is geen geheim dat de bouwsector met lage marges kampt. Werkkapitaalbeheer geldt sowieso als een cruciaal gegeven. Bovendien zien we een toename van het aantal grote en complexe projecten met een langere duurtijd. Onze verticale integratie speelt ons op dat vlak in de kaart. Tegelijk brengt het extra uitdagingen met zich mee op het vlak van thesaurie. We verwerken namelijk veel materialen zelf in onze productieafdeling, wat resulteert in een langere interne doorlooptijd. Die productiekosten moeten we voorfinancieren. Ook bij eigen vastgoedontwikkelingen met een lang vergunningstrajecten en hoog geïnvesteerd kapitaal, is een adequaat cashflowmanagement van groot belang.”

Focus op forecasting

Meer dan voorheen focust de financiële afdeling zich op forecasting. “We keken vroeger vooral naar het verleden en spitsten ons toe op het transactionale luik binnen finance. Nu voorspellen we onze cashpositie zowel op korte termijn als met een horizon van achttien maanden. Die forecasts situeren zich zowel op project- als bedrijfsbreed niveau. We volgen ook elk project sterker en gedetailleerder op, met het oog op een maximale risicobeheersing. Cordeel Group wil binnen elk projectonderdeel een beeld oproepen van de kosten, inkomsten en marge: is elke activiteit voldoende rendabel en waar zijn bijsturingen vereist? Dat is gewoon noodzakelijk in een context van rentefluctuaties, een harde concurrentiestrijd en globale onzekerheid. Belangrijk is ook de monitoring van onze salesfunnel: elke stap binnen het verkoopproces, van de lead tot het contract is gedocumenteerd.”

Koen Andries gelooft dat artificiële intelligentie bij toekomstige transformatieprojecten een prominente rol zal vertolken. “Zowel onze nieuwe CEO als CGO werkten voorheen bij IT-specialist Dell Technologies. Bijgevolg beschikken we over de nodige expertise om AI-projecten aan te vatten en te begeleiden. Recente pilootprojecten op het gebied van onder meer calculatie en projectplanning leggen nu al het nodige potentieel bloot. Als verantwoordelijke voor corporate performance wil ik de AI-trein uiteraard niet missen. We maken verder werk van ons datamanagement om later een maximale waarde met AI te genereren. AI modellen zijn immers maar zo goed als de data waarop ze getraind zijn. Al moeten we ook rekening houden met de menselijke en sectorspecifieke component. Elk bouwproject is anders. Dat maakt het uitdagender om een voorspellingscomponent te hanteren. Maar dat AI binnenkort deel zal uitmaken van onze werking, staat buiten kijf.”