“Het voordeel van veel uitdagingen is dat je ook veel kan bereiken”

Benjamin Six werkt sinds 2022 in de financiële tak van staalbedrijf Koddaert, initieel deeltijds als projectconsultant waar hij hielp bij de kostenberekening en de lancering van een nieuwe productielijn. In de loop der jaren groeide hij door tot fulltime CFO.

Koddaert is een familiebedrijf die actief is in twee verschillende takken van de staalmarkt. Enerzijds voorzien ze in de stockage en handel van tweede keuze – non-prime – staal. Anderzijds produceren ze zelf stalen dak- en wandplaten uit eerste keus staal onder de merknaam Sheetah.

“Staalfabrieken die non-prime staal als restproduct overhouden, gaan niet zelf gaan zoeken wat ze er nog van kunnen maken”, legt Six uit. “Dat is voor hen verloren materiaal. Wij kopen dat op en herverdelen dat over heel de wereld.” Koddaert zet nu meer in op hun eigen productieactiviteiten, onder de nieuwe merknaam Sheetah. “Daar lijkt ons een grotere groei te realiseren, en een tweede voordeel is dat daar ook een grotere toegevoegde waarde wordt gecreëerd. Als trader van het non-prime staal zijn wij maar een tussenpersoon.”

Een staaltje vernieuwing

Six is sinds 2022 bij Koddaert aan boord en is sinds maart 2024 de financieel verantwoordelijke. De basis was beperkt, maar dat gaf ruimte voor nieuwe ideeën. Samen met het team zocht Six uit hoe de algemene groepsrapportering meer in detail kon worden uitgewerkt. Zo werden algemene kosten specifieker toegewezen aan de betrokken afdelingen en werd de ambitie gemaakt om per productielijn specifiek te kunnen bepalen wat de P&L is. Daarvoor werd data verzameld over de effectieve productie-uren, het in kaart brengen van de hoeveelheid netto verbruikt staal per order, rekening houdend met de kost van misproductie per specifieke lijn.

“Er was heel weinig kennis over waar de winst of het verlies gemaakt werd. Vandaag staan we al tien keer verder dan twee jaar geleden”, blikt Six terug. “We kunnen nu effectief per soort, per afdeling gaan zeggen wat er aangekocht is, wat er verkocht werd en wat de marge daarop is. Vroeger was dat één grote pot. Het voordeel is dat als er veel uitdagingen zijn, dat je veel kan bereiken. In een bedrijf waar alles perfect georganiseerd is, zal je meerwaarde ook kleiner zijn.”

Spanningsveld

De laatste twee jaar lag de omzet wat lager bij Koddaert. “Staal volgt sowieso een cyclisch patroon”, legt Six uit. “Daarbovenop was het de afgelopen tweeëneenhalf jaar op zich al een slechte markt, met de problemen in Oekraïne en het Midden-Oosten. Daar komt nu ook nog de handelsoorlog bij. Het moeilijke aan de job als trader, is dan inschatten hoe snel je stock moet roteren. We hebben daar wel een basisidee over, gebaseerd op de historische prijzencycli. Maar het hedendaags klimaat is in die mate uitdagend dat we al uitzonderlijk lang in een slechte markt dienen te opereren.”

“Als je stock voldoende roteert, maakt het niet zo veel uit wat de prijzen doen. Dat heeft wel een effect op de omzet, maar niet op onze marges. Al zorgt het ontbreken van een stijgende markt voor een lange tijd natuurlijk dat onze marges ook al voor een langere tijd gemiddeld lager liggen dan in referentiejaren.”

Tijdens de COVID-pandemie kende Koddaert toch twee goede jaren. Die vette jaren kwamen ook voort uit een pienter voorraadbeheer. “De vraag was toen sterk gestegen en het aanbod was lager. Maar wij hadden nog veel materiaal in voorraad liggen, die we daarvoor aan gunstigere prijzen hebben ingekocht.” Maar dat mes snijdt aan twee kanten. “Vorig jaar sloten we af met anderhalf miljoen euro verlies. We hebben te lang gedacht dat de prijs van staal ging stijgen, dus zijn we te lang op onze stock blijven zitten. Maar we zitten natuurlijk met onze vaste kosten. Operationeel gezien moet er voldoende tonnage naar buiten om het bedrijf te laten draaien.”

Dat vormt soms een spanningsveld tussen de operationele noodzaak en strategische kansen. “Bij de tradingafdeling horen we soms dat ze de voorraad langer willen aanhouden, omdat het lijkt dat de markt terug zal aantrekken. Tegelijkertijd mag de portemonnee niet leeg geraken.”

Uitdagingen in voorraadplanning

Het cliënteel van Sheetah situeert zich voornamelijk in Europa. Wanneer we kijken naar de kopers van non-prime staal, zitten we al snel buiten Europa. “In Turkije, Egypte, Bangladesh, Pakistan, China… hebben we wel recurrente klanten, maar die hebben weinig tot geen vast aankooppatroon, ook zij varen mee op de golven van de markt. Daarnaast zijn er zijn ook veel eenmalige klanten, wat het forecasten en het budgetteren niet makkelijk maakt. De aankopen van non-prime staal [BS|K5] zijn ook heel volatiel. We weten niet wanneer we welke lijsten aangeboden krijgen. Soms krijgen we vier lijsten per week, soms krijgen we twee weken niets binnen”, verklaart Six. “Ook aan verkoopzijde kan je weken bezig zijn met kleine deals onder de 200 ton en plots is er een klant die een selectie maakt uit onze voorraad van meer dan 1.000 ton. Op dat vlak is het heel moeilijk om prognoses te maken. Dat komt ook naar boven in overleg met de banken.”

Cashflowplanning

Dit heeft een impact op de cashflowplanning, wat volgens Six het grootste verschil is met CFO’s van andere bedrijven. “Die planning maken we hier elke week, voor twee tot drie weken ver. Maar het gebeurt dat je vrijdag je planning maakt en dat je op maandag terug mag herbeginnen. Als je plots een lijst binnenkrijgt van 3.000 ton aan een gunstige prijs, dan is het soms moeilijk om nee te zeggen, en dan zullen we wel zien hoe we het gaan betalen. Omdat het zo onvoorspelbaar is, is langetermijnplanning heel moeilijk.”

Binnen de eigen productie is het iets makkelijker om voorspellingen te maken, aangezien de prijzen minder volatiel zijn. Maar ook hier is voorraadbeheer cruciaal. “Vroeger was de insteek dat we aankochten als we een goede deal konden krijgen. Maar dan heb je hier 8.000 ton prime staal op voorraad. Dat neemt te veel van ons werkkapitaal in en dat voorraadrisico willen we niet meer nemen bij onze productie. We moeten daar marktconform in zijn als we willen concurreren met de grotere spelers. Onze stock is nu ook te duur aangekocht, want de prijzen zijn de laatste tijd alleen maar gezakt. In principe zou de stock voor onze productieafdeling minstens een keer per kwartaal moeten roteren.”

Groene voortrekkersrol

Het voorspellen van de eigen winsten is één, het voorspellen van de markt is twee. Vandaag zijn het slechte tijden, maar er is voorzichtig optimisme in de sector dat de algemene vraag naar staal terug wat zal stijgen. “Als de politieke spanningen wegebben uit de wereld en de oorlogen worden opgelost, dan begint de opbouw en komen er heel wat infrastructuurwerken. Dit zou op korte termijn een stijging van minstens twintig procent betekenen. Maar daarvoor gaan we geen extra voorraden aanleggen, niemand weet wanneer dat zal gebeuren. De huidige omstandigheden laten geen, weliswaar onderbouwd, gokgedrag toe.”

“We willen niet op alles risico’s nemen. We zitten al met dat risico van onze voorraden en de staalprijzen die fluctueren. Daar komt nog bij dat sommige exportdeals in dollars worden afgesloten, we hebben ons voor 95 procent ingedekt tegen dat wisselkoersrisico. Onder president Biden was dat 80 procent omdat de dollar toen wat stabieler was. Als alle risico’s negatief uitdraaien, kan het heel rap gedaan zijn.”

Maar ook binnen ons continent zijn er uitdagingen. De groene voortrekkersrol van Europa, om maar iets te noemen. “Europa legt Europese staalfabrieken strenge regels op, en je wordt gestraft als je niet groen genoeg produceert. Dan wil Europa ook niet dat een externe importeur – die niet aan die regels moet voldoen – onze markt zou bevuilen”, legt Six uit. “Onder de Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) moeten wij dus alle uitstoot van leveranciers declareren en als die boven de Europese norm ligt, moeten wij als importeur emissiecertificaten aankopen.”

“Wij hadden drie belangrijke leveranciers van tweedekeuzemateriaal buiten Europa. Zij weigeren ons nu nog materiaal op te sturen. Ze zijn bang dat ze ooit bestraft gaan worden omwille van hun uitstootgegevens, dus houden ze hun materiaal weg van de Europese markt”, verklaart Six. “Maar dit geldt voor al onze Europese concurrenten. Iedereen wordt ermee geconfronteerd, maar je moet het wel goed opvolgen.”

Tarievendans en dumpingdilemma

Naast die uitdagingen binnen Europa, zijn er ook externe factoren die handel beïnvloeden. De impact van de internationale handelspolitiek, waar protectionisme terug hoogtij viert. President Trump hief zo al 25 procent tarieven op staal en aluminium, nog voor de wereldwijde ‘wederkerige tarieven’ werden ingevoerd en dan teruggedraaid. Bij Koddaert ontspringen ze de tarievendans. “Wij exporteren niet rechtstreeks naar Amerika, en import is er voorlopig ook niet. En dat is zeker niet aan de orde. De markt is daar nu heel erg gesloten en de staalprijs in Amerika is zelfs heel kortstondig verdubbeld. Maar de markt overreageert altijd.”

De Amerikaanse markt zal dus geen al te grote impact hebben bij Koddaert, maar de invloed van China valt niet te onderschatten. “Zo’n 55 procent van het staal wereldwijd wordt in China gemaakt”, weet Six. “Terwijl de staalvraag er miniem is. De voorbije twee jaar ligt de economie er wat stil, dus alle omliggende regio’s worden overspoeld met goedkoop, eerste keus Chinees staal. Naast het feit dat daar voor ons ook wel opportuniteiten liggen, worden wij vooral geïmpacteerd door het feit dat de prijzen van geëxporteerd eerste keuze Chinees staal zodanig laag gaan dat ze in concurrentie komen het non-prime staal. En als jij dan klant bent en moet kiezen tussen goedkoop eerste keuze staal, met zekerheid van kwaliteit, of tweede keuze materiaal waar er niets gegarandeerd wordt…”

“Gelukkig zijn er ook landen die ingrijpen en antidumpingmaatregelen nemen om de eigen markt te beschermen. We proberen om dat goed te monitoren, maar het is moeilijk te voorspellen wie of wat er wint of verliest. We stellen vast dat de rest van de nationale economieën hier wel wat pro-actiever zou kunnen handelen. De kleinste subsidies worden in Europa onder de loep gelegd om te zien of dit geen oneerlijk concurrentievoordeel zou betekenen tegenover andere Europese producenten. Terwijl onze Europese spelers moeten concurreren met Chinese fabrikanten die letterlijk in leven worden gehouden met overheidsgeld.”

Het goede evenwicht vinden

“Het is een grote uitdaging om langs de ene kant de voorraden van onze productieafdeling onder controle te krijgen. Voor de tradingactiviteit is het dan weer de oefening om het goede evenwicht te vinden tussen voldoende voorraad inslaan om de minimumvolumes te halen qua verkoop, zonder een te groot risico te lopen op de stockwaarde die onderhevig is aan de marktprijzen”, vat Six samen.

Ook op vlak van werkkapitaal kan er nog wat verfijnd worden. “Zowel met onze leveranciers als met onze klanten willen we actief werken op de betalingstermijnen. De kost van onze straight loans is de voorbije jaren, zoals overal, substantieel toegenomen. Dat heeft een grote impact op ons resultaat. Elke gewonnen dag in extra leverancierskrediet of ingekort klantenkrediet heeft in deze tijd een direct zichtbare impact.”

Voor Koddaert is het dus voortdurend balanceren tussen risico en opportuniteit, voorraad en cashflow. De volatiliteit van de staalmarkt in combinatie de geopolitieke realiteit en Europese regelgeving, maant het bedrijf aan om zich wendbaar op te stellen. Geen ruimte voor gokgedrag dus, wel voor doordachte keuzes.