Budgettering en planning fungeren als financieel kompas in tijden van hoge volatiliteit. De combinatie van een geïntegreerde, bedrijfsbrede benadering en de aangewezen tools is meer dan ooit onontbeerlijk. “Organisaties met een dynamische planning en strategische scenario-analyse slagen er sneller in om te schakelen bij nieuwe marktschommelingen.
Michiel van den Nieuwenhuijzen is als partner bij Deloitte medeverantwoordelijk voor Finance Transformation Services. Hij ziet verschillende aanleidingen om de bestaande budgetterings- en planningsprocessen onder de loep te nemen en bij te sturen. “De impuls komt mogelijk uit interne hoek, waar de financiële organisatie de kwaliteit en efficiëntie van haar processen wil verbeteren. Externe factoren, zoals de aanstelling van een nieuwe CFO, strategische herzieningen, nieuwe regelgeving, fusies en overnames of een IT-herstructurering, fungeren eveneens als katalysatoren om de manier van werken te herbekijken.”
Finance als facilitator
Financiële planning en budgettering vallen onder de bevoegdheid van de CFO en de financiële afdeling. Toch is het raadzaam om de oefening vanuit een veel ruimer perspectief te bekijken. “Bruikbare datasets gelden als een basisvoorwaarde voor een gestroomlijnd budgetterings- en planningsproces”, zegt Alexander De Vlieger, Manager Finance Transformation bij Deloitte. “Die data bevinden zich niet louter bij de financiële afdeling, maar ook binnen andere divisies, zoals hr, supply chain en verkoop. Het komt er dus op aan om afdelingsoverschrijdend te werken en die samenwerking structureel te verankeren binnen de governance van het proces.”
Een heldere governance geldt dus als cruciale voorwaarde. “Ze omvat een duidelijke definiëring van de rollen, verantwoordelijkheden en tijdslijnen in het budgetterings- en planningsproces: wie krijgt welke rol, welke tijdlijn volgen we, hoe betrekken we andere domeinen, zoals Sales and Operations Planning (S&OP) en personeelsplanning in het verhaal”, legt Alexander De Vlieger uit. “Zonder die afstemming dreigt het proces te verzanden in een geïsoleerd financeproject. Dat kan ertoe leiden dat bedrijven belangrijke input van andere afdelingen – zoals inzichten in toekomstige personeelsbehoeften of productieplannen – over het hoofd zien.”
Een bedrijfsbrede benadering betekent allerminst dat het aandeel van de financiële afdeling binnen het budgetterings- en planningsproces afneemt. “Finance moet de processen optimaal inrichten, alle informatie samenbrengen en die intern en extern terugkoppelen. Dat maakt van de financiële organisatie niet enkel een uitvoerder, maar ook de facilitator van het budget en de planning”, meent Alexander De Vlieger.
FP&A
Het team voor Financial Planning and Analysis (FP&A) krijgt binnen veel organisaties een almaar grotere strategische rol toebedeeld. “In veel bedrijven legt de CFO de budgettering en planning ook neer bij de business controller of finance businesspartner”, merkt Michiel van den Nieuwenhuijzen op. “De exacte benaming is uiteraard ondergeschikt aan de geboekte resultaten. Wat ik belangrijk vind, is dat organisaties de inrichting van het budgetterings- en planningsproces toewijzen aan een toegewijde medewerker, die er zich volledig op kan focussen. De combinatie van die rol met de operationele taken van een financial controller is zelden effectief. Het belang van planning is namelijk te groot om ze nog aan een al lijvig bestaand takenpakket toe te voegen.”
Softwaretools
Budgettering en planning is een verhaal van zowel mensen, processen als tools. De keuze voor de juiste software speelt een cruciale rol. Hoewel er een brede waaier aan gespecialiseerde oplossingen op de markt beschikbaar is, blijft Excel opvallend aanwezig in veel organisaties. “Excel heeft zeker zijn waarde,” merkt Alexander De Vlieger op. “Dankzij zijn flexibiliteit is Excel geschikt voor kleinere, ad-hocanalyses of eenvoudige berekeningen – vergelijkbaar met wat je vroeger op papier zou doen. Maar voor een goed planningsmodel, met grote datavolumes en een behoefte aan diepgaande analyses of simulaties, is gespecialiseerde software, zoals Anaplan, Pigment of SAP Analytics Cloud, onmisbaar.”
Een grote troef van moderne budgetterings- en planningssoftware is de mogelijkheid tot scenarioanalyse. “Met dergelijke tools kunnen organisaties de impact van strategische beslissingen voorspellen en scenario’s in real time bijstellen,” legt Alexander De Vlieger uit. “Wanneer je die analyses combineert met krachtige visualisatielagen, maak je complexe scenario’s op een eenvoudige manier inzichtelijk voor besluitvorming.”
Deloitte adviseert ondernemingen bij een optimale toolselectie. Het analyseert vanuit zijn brede kennis binnen een snel evoluerende markt jaarlijks het softwarelandschap op het vlak van budgettering en planning. “We nemen de verschillende oplossingen onder de loep en gaan na welke tools voor onze klanten maximale waarde genereren. Naast het bestaande ecosysteem scannen we de markt ook op nieuwe spelers”, legt Michiel van den Nieuwenhuijzen uit.
Hij onderscheidt twee hoofdgroepen: platformoplossingen en best of breed-software. “Best of breed-toepassingen leveren doorgaans de beste resultaten. Platformen bieden als grote voordeel hun multidisciplinariteit, maar het risico bestaat dat je niet voor elke functionaliteit over de beste toepassing beschikt. Een tool kan dan bijvoorbeeld wel uitblinken binnen het domein van FP&A, terwijl er op het vlak van consolidatie betere alternatieven voorhanden zijn. Met een taakspecifieke tool, gecombineerd met doorgedreven data-integratie kies je gericht voor het beste wat de markt te bieden heeft.”
Beyond budgeting
Een grote verzuchting van CFO’s is dat een gedetailleerde planning in onzekere tijden al na enkele maanden rijp blijkt voor de prullenmand, wegens hopeloos achterhaald. Bij een hoge volatiliteit lijkt het aangewezen om vaker prognoses te ontwikkelen en die te vergelijken met de werkelijke resultaten. Een rolling forecast beantwoordt met zijn hoge herzienings- en beoordelingscadans aan die noden. “Veel hangt af van de business waarin je opereert”, nuanceert Michiel van den Nieuwenhuijzen. “Zeker in sectoren die heel vatbaar zijn voor volatiliteit kun je je afvragen of het wel aangewezen is om ook bij een rolling forecast een horizon van twaalf maanden voor ogen te blijven houden. Een organisatie evolueert voortdurend, terwijl de financiële afdeling nog altijd vooral in kwartalen en jaren denkt. Ik zie voor almaar meer organisaties evenwel heil in een langetermijnplanning die je met een hoge frequentie aftoetst.”
'Beyond Budgeting' vormt een mogelijk alternatief. Het is een methodologie die suggereert dat bedrijven beter presteren zonder traditionele, vaste jaarlijkse budgetten. Ze zet daarentegen in op een flexibelere en adaptieve planning. Dat stelt organisaties in staat om sneller te reageren op veranderingen in de markt, moedigt continue verbetering aan en geeft werknemers de bevoegdheid om meer zelfstandig beslissingen te nemen. Kortom, het gaat om het creëren van een dynamischere en responsievere manier van het runnen van een bedrijf.
Wat met AI?
Geen innovatieproject binnen de financiële organisatie zonder dat er artificiële intelligentie (AI) bij komt kijken. Dat geldt ook binnen het domein van budgettering en planning. Alexander De Vlieger ziet onder meer potentieel in het beantwoorden van intuïtieve vragen met behulp van Natural Language Processing (NLP). Dat maakt het mogelijk om op basis van protocollen analyses op te roepen, zonder het achterliggende datamodel drastisch te moeten aanpassen. “In de toekomst verwacht ik dat AI statistische forecasts genereert en aangepaste scenario’s in een oogwenk oproept.”
Finance Transformation Practice
Gezien het vitale belang van het budgetterings- en planningsproces biedt een externe kijk volgens onze gesprekspartners een grote meerwaarde. Deloitte combineert daartoe een adviserende rol met een diepgravende technologische kennis. “Onze consultants koppelen technologische knowhow aan een jarenlange praktijkervaring in de financiële wereld”, stipt Alexander De Vlieger aan. “De dienstverlening beperkt zich niet tot de implementatie van een tool of de bijsturing van een proces, maar behelst de optimalisatie van de hele budgetterings- en planningscyclus en bij uitbreiding ook andere financiële taken.”
Michiel van den Nieuwenhuijzen benadrukt tot slot de kracht van de Finance Transformation Practice binnen Deloitte. “270 experts staan ten dienste van onze klanten om financiële afdelingen naar een hoger niveau te tillen, waarvan ongeveer 40% van de consultants zich toespitst op Enterprise Performance Management. Dat onze specialisten de taal van de financiële mensen spreken, vertaalde zich al in tal van projecten met uitstekende resultaten.”
コメント