Internationale ervaring als sleutel tot strategisch inzicht

Mel de Vogue staat al tien jaar aan het financiële roer van Etex. Mede dankzij zijn ervaring als CFO én co-CEO bij Tessenderlo Chemie kan hij zich positioneren als ideale sparringpartner voor de business. Alles begint bij een goed begrip van de sector waar je je in bevindt: “Ik denk niet dat ik een goede CFO van een bank of een verzekeringsbedrijf zou geweest zijn.”

Etex is wereldwijd actief als lichte bouwmaterialenproducent. Het internationaal hoofdkantoor grenst aan de luchthaven van Zaventem, wat meteen het internationale karakter onderstreept. Mel de Vogue voelt zich goed in zo’n internationale context. Zijn professioneel verleden bracht hem van Parijs naar het Verenigd Koninkrijk, tot in de Verenigde Staten en Puerto Rico.

“Verhuizen om als finance professional in het buitenland aan de slag te gaan, vraagt aanpassingen. Al is het niet zo hard aanpassen aan de lokale wetgeving om te werken, maar veel meer de cultuur. Want zelfs tussen het noorden en het zuiden van Engeland zijn er heel grote verschillen. Ook in de Verenigde Staten: mensen in New Jersey zijn anders dan mensen in Arizona. Hetzelfde geldt overigens voor Vlaanderen en Wallonië.”

Architectuur van de finance afdeling

Bij Etex werken zo’n 530 mensen voor finance, 30 daarvan in corporate rollen zoals controlling, consolidatie, performance management, interne audit, treasury en taks. Er werken een kleine 250 mensen voor Etex’ Business Services, in shared service centers, en een grote 250 mensen in business controlling, zowel in fabrieken als commercieel.

De shared service centers bevinden zich in Colombia en Litouwen, met lokale ondersteunende entiteiten in elk land. Mel de Vogue bouwde zelf mee aan deze organisatiestructuur. “We hebben het shared service center in Litouwen volledig zelf uit de grond gestampt. In Colombia was er al een en ander opgebouwd, maar dat hebben we doorheen de jaren uitgebreid door er meer activiteiten naar te verhuizen. Trouwens niet alleen financiële activiteiten.”

Kosten onder controle

“Het partnerschap tussen de CEO en de CFO is enorm belangrijk, ongeacht de grootte van het bedrijf”, stelt de Vogue. “De CFO is er om het bedrijf te ondersteunen, maar ook om het uit te dagen. Daarbij komen eerst de kosten: bij nieuwe uitgaven moet je alles onder controle hebben. Daarbij moet je de zekerheid hebben dat het knippen in de kosten op korte termijn, er niet voor zorgt dat je doelstelling op de middellange termijn in het gedrang komen. Een onderneming die niet groeit, sterft.”

“De juiste investeringen in mensen of systemen valt daar ook onder. Als CFO wil je groei en resultaten garanderen. Dat vraagt een balans tussen de budgettaire beperkingen van dat jaar en de doelstellingen op de middellange termijn, wanneer we iets meer dan verwacht moeten spenderen om de groeistappen voor de komende twee, drie jaar of verder te verzekeren.”

Due Diligence Down Under

De Vogue blikt terug op een acquisitie van een Australisch bedrijf om deze belangrijke balans aan te tonen. Die acquisitie vond plaats in 2021, toen de gezondheidscrisis het niet mogelijk maakte om ver te reizen en het businessklimaat nog steeds heel onduidelijk was. “Dat bedrijf stond nog niet lang op onze radar en bovendien kenden we de Australische markt nog niet goed. Toch besloot ons managementteam om een overname te overwegen. Het due diligence proces verliep volledig virtueel, met inbegrip van een fabrieksbezoek die we dankzij drones vanop afstand konden volgen. Dat is geen normale gang van zaken, maar achteraf bleek het een van onze beste overnames. De bedrijfsleider staat nu aan het hoofd van alle regio’s in Azië-Pacific en we hebben bijkomende overnames gedaan in het Westen van Australië.”

Budget is budget

Etex heeft zijn succes deels te danken aan de sterke budgetaanpak. “Het budgetteringsproces wordt door de groep gedefinieerd en rond het einde van de zomer gecommuniceerd naar alle divisies en businessunits. Zij zorgen dat de oefening tegen begin december gemaakt is, wanneer het gepresenteerd wordt aan het directiecomité. Na de goedkeuring wordt het in december gepresenteerd aan de raad van bestuur”, legt de Vogue uit. “Natuurlijk zijn er binnen de divisies en segmenten aanpassingen nodig afhankelijk van de organisatiestructuur, maar het proces is ieder jaar hetzelfde.”

Het vooropgesteld budget bij Etex is in steen gebeiteld, eenmaal afgeklopt wordt er niet meer aan gemord. “Het budget is het budget”, stelt de Vogue. “Zelfs tijdens COVID, toen sommige fabrieken voor weken of zelfs maanden dicht moesten, hebben we de budgetten niet aangepast. Door een enorme mobilisatie van onze teams konden we zelfs beter presteren dan het budget dat we hadden. We hebben aan alle leidinggevenden gevraagd of ze een tijdelijke loonvermindering van twintig procent wouden accepteren. Dit was op vrijwillige basis tot het einde van de crisis. Daarnaast hebben we tal van kostenmaatregelen genomen.”

Forecasten met data en assumpties

Etex werkt met twee forecasts per jaar. “We maken de oefening in juli, gebaseerd op de resultaten tot eind juni en de bijhorende projecties. In oktober volgt een tweede forecast, waarbij we dan negen maanden aan reële resultaten kunnen bekijken. Dat vormt doorgaans de basis voor het uiteindelijke budget.”

Als organisatie die actief is in 45 landen, gespreid over 4 continenten, spelen er heel wat onzekerheden op geopolitiek en economisch vlak mee. Die moeten, in de mate van het mogelijke, meegenomen worden in het proces. “Daarvoor moeten we assumpties maken”, stelt de Vogue. “Daarbij maken we ook simulaties waarbij we kijken wat mogelijke mee- en tegenvallers zijn. Voor elk budget hebben we dus een boven- en ondergrens, van daaruit nemen we een positie op basis van onze beste inschatting. Daarvoor is het belangrijk om in gesprek te gaan met de bedrijfsleiders van de afzonderlijke landen. We moeten bepalen wat de ambities zijn, de actieplannen vanuit een commercieel oogpunt, in termen van kosten en capex en de risico’s en kansen geassocieerd met elk land.”

“De forecast staat ons toe om trends te identificeren, alsook de bedrijven die extra aandacht vereisen als de forecast aangeeft dat ze het budget niet zullen halen, bijvoorbeeld omdat ze onderpresteren. Dan moeten we bijkomende acties implementeren om te zorgen dat ze het budget halen, of toch op z’n minst om het gat met het budget zo klein mogelijk te houden”, legt de Vogue uit.

“Het helpt ons om beslissingen en acties te nemen, en ons te focussen op de plaatsen die het meeste risicovol zijn. Uiteindelijk draagt iedereen bij aan de jaarlijkse resultaten van Etex, dus elk onderdeel is belangrijk.”

 Beyond Budgeting

“Het voordeel van het traditionele budgetproces is dat je elk jaar de juiste vragen stelt. ‘Hebben we de juiste structuur?’, ‘Moeten we de grootte van de organisatie aanpakken?’. Vanuit dat standpunt is het de moeite waard om die tijd te investeren, niet noodzakelijk in functie van de precisie van de cijfers, maar om de rechtvaardiging van bepaalde beslissingen te evalueren en indien nodig nieuwe te maken.”

De Vogue heeft in het verleden geëxperimenteerd met ‘Beyond Budgeting’, een iets flexibelere en decentrale benadering van het budgetteringsproces waarbij je vertrekt van historische data en probeert om op basis daarvan trends te identificeren. “We probeerden om even afstand te nemen van het budget om over te schakelen naar een soort forecast van 18 maanden”, legt de Vogue uit. “Maar toen COVID kwam beseften we dat we terug moesten naar een meer fijnmazige manier van budgetteren. Toch hebben we er enkele goede lessen uit gedestilleerd: voordien was het budgetteren te gedetailleerd. We zaten op een niveau waarbij het bijna tijdsverlies werd, terwijl je budget per definitie niet honderd procent klopt. Alleen gingen we bij beyond budgeting te ver de andere kant uit.”

“Bij beyond budgeting spendeer je minder tijd dan bij het traditionele proces. Je vergelijkt actuals met actuals, zonder noodzakelijk te reflecteren of je wel de juiste keuzes hebt gemaakt. Daarbij hebben de geleerd dat we minder tijd moeten spenderen om te veel in detail te gaan. Langs de andere kant bevinden we ons vandaag in een heel volatiele wereld. Door je gewoon te baseren op historische trends, kan je er ook naast zitten”, reflecteert de Vogue. “Toch vind ik dat we er veel uit geleerd hebben en ik heb er geen seconde spijt van dat we die weg hebben onderzocht.”

Ken je sector en je mensen

Mel de Vogue heeft 32 jaar ervaring als CFO, waarvan 20 jaar op groepsniveau. Hij geeft nog enkele lessen mee die hij leerde in zijn carrière. “Als je CFO op groepsniveau bent, heb je idealiter in enkele verschillende landen geleefd. Dat helpt je begrijpen hoe de bedrijven op verschillende plaatsen gerund worden. Ten tweede moet je ook heel goed je sector kennen en, indien mogelijk, binnen die sector blijven.”

Het derde streepje advies gaat over mensen. “Je moet gepassioneerd zijn over de mensen in je onderneming. As CFO leidt je een team, je moet die mensen begrijpen en hun helpen ontwikkelen. Het helpt als je in internationale groepen werkt, met veel nationaliteiten, leeftijden. Tot slot is het belangrijk om zo veel mogelijk bedrijven, klanten en fabrieken te bezoeken. Begrijp wat er gebeurt op de vloer, blijf niet zitten in de ivoren toren van het hoofdkantoor.”